8.5: وصف كيفية استخدام الشركات لتحليل التباين
- Page ID
- 190916
تستخدم الشركات تحليل التباين بطرق مختلفة. نقطة البداية هي تحديد المعايير التي يمكن مقارنة النتائج الفعلية بها. تنتج العديد من الشركات تقارير التباين، ويجب على الإدارة المسؤولة عن الفروق شرح أي اختلافات خارج نطاق معين. تتطلب بعض الشركات فقط شرح الفروق غير المواتية، بينما تتطلب العديد من الشركات شرح الفروق الإيجابية وغير المواتية.
إن مطالبة المديرين بتحديد سبب الفروق غير المواتية تجبرهم على تحديد مجالات المشاكل المحتملة أو التفكير فيما إذا كان التباين يحدث لمرة واحدة. إن مطالبة المديرين بشرح الفروق الإيجابية تسمح لهم بتقييم ما إذا كان التباين المواتي مستدامًا. إن معرفة سبب التباين الإيجابي يسمح للإدارة بالتخطيط له في المستقبل، اعتمادًا على ما إذا كان التباين لمرة واحدة أم أنه سيكون مستمرًا.
الاحتمال الآخر هو أن الإدارة ربما تكون قد بنت التباين المواتي في المعايير. قد تبالغ الإدارة في تقدير سعر المواد أو معدل العمالة أو كمية المواد أو ساعات العمل لكل وحدة، على سبيل المثال. إن طريقة المبالغة في التقدير هذه، والتي تسمى أحيانًا تراخي الميزانية، مدمجة في المعايير بحيث تظل الإدارة تبدو جيدة حتى لو كانت التكاليف أعلى من المخطط لها. في كلتا الحالتين، يمكن للمديرين مساعدة المديرين الآخرين والشركة بشكل عام من خلال ملاحظة مجالات مشاكل معينة أو من خلال مشاركة المعرفة التي يمكن أن تحسن الفروق.
غالبًا ما تدير الإدارة «الفروق»، مما يعني أنها ستتخذ قرارات قد لا تكون مفيدة لمصالح الشركة على المدى الطويل، من أجل تلبية حدود الحد الأدنى لتقرير التباين. يمكن أن يحدث هذا عندما يتم وضع المعايير بشكل غير صحيح، مما يتسبب في اختلافات كبيرة بين الأرقام الفعلية والأرقام القياسية.
الاعتبارات الأخلاقية: القرارات الأخلاقية طويلة المدى في تحليل التباين
يعد الاستخدام الصحيح لتحليل التباين أداة مهمة للمؤسسة للوصول إلى أهدافها طويلة المدى. عندما يتعرف نظام المحاسبة الخاص بها على التباين، تحتاج المنظمة إلى فهم التأثير الكبير للمحاسبة ليس فقط في تسجيل نتائجها المالية، ولكن أيضًا في كيفية التفاعل مع هذا التباين الذي يمكن أن يشكل سلوك الإدارة نحو الوصول إلى أهدافها. 1 يستخدم العديد من المديرين تحليل التباين فقط لتحديد رد الفعل قصير المدى، ولا يحللون سبب حدوث التباين من منظور طويل الأجل. يسمح تحليل الفروق على المدى الطويل بنهج «هو محاسبة المسؤولية حيث يتم تفويض السلطة والمساءلة عن المهام نزولاً إلى المديرين الذين يتمتعون بأكبر قدر من التأثير والتحكم فيها». 2 من المهم للمديرين تحليل الفروق المبلغ عنها بأكثر من مجرد منظور قصير الأجل.
يركز المديرون أحيانًا فقط على تكوين أرقام للفترة الحالية. على سبيل المثال، قد يقرر المدير جعل نتائج قسم التصنيع تبدو مربحة على المدى القصير على حساب الوصول إلى أهداف المؤسسة على المدى الطويل. يمكن أن يكون تباين التكلفة الذي يمكن التعرف عليه هو زيادة تكاليف الإصلاح كنسبة مئوية من المبيعات على أساس متزايد. قد يشير هذا التباين إلى أن المعدات لا تعمل بكفاءة وتزيد التكلفة الإجمالية. ومع ذلك، قد تكون تكلفة تنفيذ معدات جديدة أكثر كفاءة أعلى من إصلاح المعدات الحالية. على المدى القصير، قد يكون إصلاح المعدات القديمة أكثر اقتصادا، ولكن على المدى الطويل، فإن شراء معدات أكثر كفاءة سيساعد المنظمة على الوصول إلى هدفها المتمثل في التصنيع الصديق للبيئة. إذا لم يتم مواءمة استخدام النظام للتحكم في التكاليف لتعزيز إدارة المؤسسة من منظور طويل الأجل، «ليس لدى المدير أي حافز تنظيمي للاهتمام بقضايا مهمة لا علاقة لها بأي شيء سوى التكاليف الفورية» 3 المتعلقة بالتباين. يجب أن يكون المدير على دراية بأهداف مؤسسته عند اتخاذ القرارات بناءً على تحليل التباين.
يمكن للإدارة استخدام التكاليف القياسية لإعداد الميزانية للفترة القادمة، باستخدام المعلومات السابقة لإجراء تغييرات محتملة على عناصر الإنتاج. التكاليف القياسية هي أداة قياس وبالتالي يمكن استخدامها لتقييم الأداء. كما تعلمت، قد تتعامل الإدارة مع «الفروق» ويمكنها التلاعب بالنتائج لتلبية التوقعات. وللحد من هذا الاحتمال، ينبغي قياس الأداء على أساس نتائج متعددة، وليس فقط على أساس فروق التكلفة القياسية.
كما هو موضح في الجدول\(\PageIndex{1}\)، فإن التكاليف القياسية لها إيجابيات وسلبيات يجب مراعاتها عند استخدامها في عمليات صنع القرار والتقييم.
| الإيجابيات | السلبيات |
|---|---|
|
|
توفر التكلفة القياسية العديد من الفوائد والتحديات، ويلزم إجراء تحليل شامل لكل تباين والنتائج المحتملة غير المواتية أو المواتية لتحديد التوقعات المستقبلية وتعديل أهداف الإنتاج الحالية.
فيما يلي ملخص لجميع تباينات المواد المباشرة (الشكل\(\PageIndex{1}\))، وفروق العمالة المباشرة (الشكل\(\PageIndex{2}\))، والفروق العامة (الشكل\(\PageIndex{3}\)) المقدمة كصيغ ومخططات شجرة. لاحظ أنه بالنسبة لبعض الصيغ، هناك عرضان تقديميان لنفس الصيغة، على سبيل المثال، هناك عرضان تقديميان للتباين المباشر في أسعار المواد. بينما يصل كلاهما إلى نفس الإجابة، يفضل الطلاب عادةً بنية صيغة واحدة على الأخرى.
مثال\(\PageIndex{1}\): Barley, Inc. Production
تنتج شركة Barley, Inc. منتجًا ولديها ما يلي كتكاليف قياسية لكل وحدة للمواد والعمالة:
بالنسبة لشهر أكتوبر، تم جمع المعلومات التالية المتعلقة بالإنتاج:
الحوسبة:
- فروق أسعار المواد والكمية
- فروق معدل العمالة والكفاءة
قدم تفسيرات محتملة لكل تباين.
الحل
فرق أسعار المواد:
\(\$ 50,000 \text { unfavorable }=\left(\$ 16^{*}-\$ 15\right) \times 50,000 \mathrm{lb} \)
\(* \$ 800,000 / 50,000\)
حدث اختلاف في أسعار المواد غير المواتية لأن التكلفة الفعلية للمواد كانت أكبر من التكلفة المتوقعة أو القياسية. يمكن أن يحدث هذا إذا تم شراء مادة عالية الجودة أو رفع الموردون أسعارهم.
تباين كمية المواد:
\(\$ 150,000 \text { unfavorable }=\left(50,000 \text { lb. }-40,000^{*} \mathrm{lb} \right) \times \$ 15 \mathrm{lb} \)
\(^{\star} 4 \mathrm{lb} . \times 10,000\)وحدات
حدث تباين في كمية المواد غير المواتية لأن أرطال المواد المستخدمة كانت أكبر من الجنيهات المتوقع استخدامها. يمكن أن يحدث هذا إذا كانت هناك أوجه قصور في الإنتاج أو كانت جودة المواد بحاجة إلى استخدام المزيد لتلبية معايير السلامة أو غيرها من المعايير.
مدخلات المواد:
تباين معدل العمالة:
\(\$ 50,000 \text { favorable }=\left(\$ 18^{*} \text { per hour }-\$ 20 \text { per hour }\right) \times 25,000 \text { hours }\)
\(*\$450,000/25,000\)
حدث تباين إيجابي في معدل العمالة لأن المعدل المدفوع في الساعة كان أقل من المعدل المتوقع دفعه (القياسي) في الساعة. يمكن أن يحدث هذا لأن الشركة كانت قادرة على توظيف العمال بمعدل أقل، بسبب عقود النقابات المتفاوض عليها، أو بسبب سوء تقدير معدل العمالة المستخدم في إنشاء المعيار.
تباين كمية العمل:
\(\$ 100,000 \text { unfavorable }=(25,000 \text { hours }-20,000 * \text { hours }) \times \$ 20 \text { per hour }\)
\(^{\star} 2 \text { hours } \times 10,000 \text { units } \)
حدث تباين غير موات في كمية العمالة لأن ساعات العمل الفعلية لجعل\(10,000\) الوحدات كانت أكبر من الساعات المتوقعة لصنع هذا العدد الكبير من الوحدات. يمكن أن يحدث هذا بسبب عدم كفاءة العمال والعيوب والأخطاء التي تسببت في وقت إضافي لإعادة صياغة العناصر، أو استخدام عمال جدد كانوا أقل كفاءة.
مدخلات العمل:
فكر مليًا: شرح الاختلافات في النتائج التشغيلية المتوقعة والفعلية
قامت مديرة المصنع باستدعاء العمليات والمشتريات والموظفين إلى مكتبها لمناقشة نتائج الشهر الماضي. وتشير إلى أنه كان هناك أكثر من الخردة العادية، وعمل الموظفون ساعات أكثر مما كان متوقعًا. إنها تبحث عن تفسير لهذه النتائج. ما النظام الذي ربما استخدمته لتحديد هذه القضايا المادية والعمالية؟ لماذا قد تحدث هذه الاختلافات؟ ماذا يجب أن تفعل حيال ذلك للفترات المستقبلية؟
رابط التعلم: شرح مزايا التكلفة القياسية
راجع هذه المقالة حول المزايا الأربع الرئيسية للتكلفة القياسية لمعرفة المزيد.
الحواشي
- جيفري آر كوهين ولوري دبليو بانت. «الشيء الوحيد المهم هو ما يتم حسابه: مناقشة القضايا السلوكية والأخلاقية في محاسبة التكاليف ذات الصلة بأستاذ OB.» 18 سبتمبر 2018. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc... = rep1 والنوع = pdf
- جيفري آر كوهين ولوري دبليو بانت. «الشيء الوحيد المهم هو ما يتم حسابه: مناقشة القضايا السلوكية والأخلاقية في محاسبة التكاليف ذات الصلة بأستاذ OB.» 18 سبتمبر 2018. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc... = rep1 والنوع = pdf
- جيفري آر كوهين ولوري دبليو بانت. «الشيء الوحيد المهم هو ما يتم حسابه: مناقشة القضايا السلوكية والأخلاقية في محاسبة التكاليف ذات الصلة بأستاذ OB.» 18 سبتمبر 2018. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc... = rep1 والنوع = pdf