16.2: الهياكل التنظيمية والتصميم

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193446

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

ما هي الهياكل التنظيمية الآلية مقابل الهياكل التنظيمية العضوية؟

أولاً، الهيكل التنظيمي هو نظام لإنجاز وربط الأنشطة التي تحدث داخل منظمة العمل. يعتمد الناس على الهياكل لمعرفة العمل الذي يجب عليهم القيام به، وكيف يدعم عملهم أو يعتمد عليهم الموظفين الآخرين، وكيف تحقق أنشطة العمل هذه غرض المنظمة نفسها.

ثانيًا، التصميم التنظيمي هو عملية إعداد الهياكل التنظيمية لتلبية احتياجات المنظمة وحساب التعقيد الذي ينطوي عليه تحقيق أهداف العمل.

بعد ذلك، يشير التغيير التنظيمي إلى التحولات المستمرة التي تحدث داخل النظام التنظيمي - على سبيل المثال، عند دخول الأشخاص إلى المؤسسة أو مغادرتها، أو تغير ظروف السوق، أو تغيير مصادر التوريد، أو إدخال التعديلات في عمليات إنجاز العمل. من خلال التغيير المُدار، يمكن للقادة في المؤسسة تشكيل كيفية حدوث هذه التحولات بمرور الوقت عن قصد.

أخيرًا، التطوير التنظيمي (OD) هو التسمية لمجال متخصص في إدارة التغيير. يعتمد متخصصو التطوير المهني على العلوم الاجتماعية لتوجيه عمليات التغيير التي تساعد الأعمال التجارية في نفس الوقت على تحقيق أهدافها مع تحقيق الرفاهية للموظفين والفوائد المستدامة للمجتمع. يعد فهم ممارسات التطوير التنظيمي أمرًا ضروريًا للقادة الذين يرغبون في تعظيم إمكانات مؤسساتهم على مدى فترة طويلة من الزمن.

معًا، يمكن أن يساعد فهم هذه المفاهيم المديرين على معرفة كيفية إنشاء وتوجيه المنظمات التي تم وضعها لتحقيق الأهداف والغايات الاستراتيجية بنجاح.

لفهم دور الهيكل التنظيمي، فكر في تجربة جاستن، المدير الشاب الذي عمل في شركة لوجستية ونقل. أعطى نجاحه في قيادة التغيير في الولايات المتحدة لقادته الثقة بأنه قادر على التعامل مع مهمة صعبة: تنظيم سلسلة توريد جديدة ونظام توزيع لشركة في شمال أوروبا. بين عشية وضحاها، كان جاستن مسؤولاً عن توظيف أشخاص أكفاء، وتشكيلهم في منظمة متماسكة، وتدريبهم، وإنشاء البنية التحتية اللازمة للنجاح المستدام في هذا السوق الجديد.

إذا تم إعطاؤك هذه المهمة، ماذا ستفعل؟ كيف ستنظم موظفيك؟ كيف ستساعدهم على فهم التحدي المتمثل في إنشاء منظمة ونظام جديدين؟ هذه هي أنواع الأسئلة التي تتطلب فهم الهيكل التنظيمي والتصميم التنظيمي والتغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي.

تتعلق إحدى المشكلات الأولى التي سيحتاج جاستن إلى معالجتها بكيفية تنظيم النظام الذي سيديره. «ترتبط جميع القرارات المتعلقة بهيكل المنظمة بمفهوم التصميم التنظيمي. هناك شكلان أساسيان للهيكل يجب تذكرهما عند تصميم المؤسسة.

لمعالجة هذه الأسئلة، نحتاج إلى أن نكون على دراية بطريقتين أساسيتين لبناء منظمة.

المنظمة الرسمية هي مجموعة محددة رسميًا من العلاقات والمسؤوليات والصلات الموجودة عبر المؤسسة. ربما يكون المخطط التنظيمي التقليدي، كما هو موضح في الشكل\(\PageIndex{1}\)، الطريقة الأكثر شيوعًا لتصوير المنظمة الرسمية. المنظمة النموذجية لها شكل هرمي مع أدوار ومسؤوليات محددة بوضوح.

يُظهر المخطط الانسيابي مثالاً على مخطط تنظيمي رسمي.

عندما ينشئ جوستين منظمته الرسمية، سيحتاج إلى تصميم المسؤوليات الإدارية وهياكل الاتصال التي يجب أن تعمل داخل النظام التنظيمي. تصف الأنظمة الرسمية كيف يجب أن يحدث تدفق المعلومات والموارد داخل المؤسسة. لإنشاء المنظمة الرسمية، سيحدد الوظائف الأساسية التي يجب أن تكون جزءًا من النظام، وسيقوم بتوظيف أشخاص لملء هذه الوظائف. سيحتاج بعد ذلك إلى مساعدة الموظفين على تعلم وظائفهم وكيفية ارتباط هذه الوظائف ببعضها البعض.

يشار إلى المنظمة غير الرسمية أحيانًا على أنها الشبكة غير المرئية للعلاقات الشخصية التي تشكل كيفية تواصل الناس فعليًا مع بعضهم البعض لتنفيذ أنشطتهم. المنظمة غير الرسمية ناشئة، مما يعني أنها تتشكل من خلال المحادثات والعلاقات المشتركة التي تحدث غالبًا بشكل طبيعي عندما يتفاعل الناس مع بعضهم البعض في علاقاتهم اليومية. عادة ما تكون معقدة ويستحيل التحكم فيها ولديها القدرة على التأثير بشكل كبير على نجاح المنظمة.

كما هو موضح في الشكل\(\PageIndex{2}\)، يمكن أيضًا تحديد المنظمة غير الرسمية، ولكنها عادة ما تكون مختلفة جدًا عن المنظمة الرسمية. يُطلق على المخطط الذي تراه في هذا المثال اسم خريطة الشبكة، لأنه يصور العلاقات الموجودة بين أعضاء مختلفين في النظام. بعض الأعضاء أكثر أهمية من الآخرين، وقد تختلف قوة العلاقات بين أي زوجين أو مجموعات من الأفراد. هذه العلاقات في حالة تغير مستمر، حيث يتفاعل الناس مع أفراد جدد، وتتطور العلاقات الحالية، وتتغير المنظمة نفسها بمرور الوقت.

يُظهر المخطط الانسيابي خريطة شبكة تصور هيكل منظمة غير رسمية. — الشكل: **مخطط تنظيمي\(\PageIndex{2}\) غير رسمي** (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

ستتشكل المنظمة غير الرسمية في تصميم جاستن عندما يبدأ الناس في التفاعل مع بعضهم البعض لإنجاز عملهم. عند حدوث ذلك، سيبدأ الأشخاص في التواصل مع بعضهم البعض عندما يفهمون أدوارهم وعلاقاتهم الجديدة. عادةً ما تعكس المنظمة غير الرسمية بشكل وثيق المنظمة الرسمية، ولكنها غالبًا ما تكون مختلفة. يتعلم الناس بسرعة من هم المؤثرون الرئيسيون داخل النظام، وسيبدأون في الاعتماد على هؤلاء الأفراد لإنجاز عمل المنظمة. يمكن للمنظمة غير الرسمية إما أن تساعد أو تعيق النجاح العام للمنظمة.

باختصار، تشرح المنظمة الرسمية كيف يجب أن تعمل المنظمة، في حين أن المنظمة غير الرسمية هي الطريقة التي تعمل بها المنظمة فعليًا. سيأتي التنظيم الرسمي عندما يقوم جاستن بتعيين الأشخاص وتعيينهم لأدوار مختلفة. يمكنه التأثير على شكل المنظمة غير الرسمية من خلال منح الناس فرصًا لبناء العلاقات أثناء عملهم معًا. يشكل كلا النوعين من الهياكل أنماط التأثير والإدارة والقيادة التي قد تحدث من خلال النظام التنظيمي.

بينما نواصل مناقشتنا للهيكل والتصميم، سوف ندرس بعد ذلك طرقًا مختلفة لفهم الهيكل الرسمي.

أنواع الهياكل التنظيمية الرسمية

الآن، سيحتاج جاستن إلى اختيار وتنفيذ نظام إداري لتفويض الواجبات، وإنشاء الرقابة، والإبلاغ عن الأداء. سيقوم بذلك من خلال تصميم هيكل رسمي يحدد المسؤوليات والمساءلة التي تتوافق مع واجبات محددة في جميع أنحاء النظام التنظيمي. في هذا القسم، سنناقش العوامل التي يجب على أي مدير أخذها في الاعتبار عند تصميم الهيكل التنظيمي.

صورة تظهر دخانًا أبيض يتصاعد من مدخنة كنيسة سيستين في مدينة الفاتيكان.

بيروقراطية

أحد الأطر الأكثر شيوعًا للتفكير في هذه القضايا يسمى النموذج البيروقراطي. تم تطويره من قبل ماكس ويبر، عالم الاجتماع ^في القرن التاسع عشر. كان افتراض ويبر المركزي هو أن المنظمات ستجد الكفاءات عندما تقسم واجبات العمل، وتسمح للناس بالتخصص، وإنشاء هيكل لتنسيق جهودها المتمايزة، عادة ضمن التسلسل الهرمي للمسؤولية. اقترح خمسة عناصر للبيروقراطية تعمل كأساس لتحديد الهيكل المناسب: التخصص، والقيادة والتحكم، ونطاق السيطرة، والمركزية، وإضفاء الطابع الرسمي.

تخصص

يُشار إلى الدرجة التي يتم بها تنظيم الأشخاص في وحدات فرعية وفقًا لخبرتهم بالتخصص - على سبيل المثال، الموارد البشرية أو التمويل أو التسويق أو التصنيع. قد يشمل أيضًا التخصص ضمن تلك الوظائف. على سبيل المثال، قد يكون الأشخاص الذين يعملون في منشأة تصنيع على دراية جيدة بكل جزء من عملية التصنيع، أو قد يتم تنظيمهم في وحدات متخصصة تركز على أجزاء مختلفة من عملية التصنيع، مثل المشتريات وإعداد المواد والتجميع ومراقبة الجودة وما شابه ذلك.

القيادة والتحكم

العنصر التالي الذي يجب مراعاته هو هيكل الإبلاغ والرقابة في المنظمة. تشير الأوامر والتحكم إلى الطريقة التي يقوم بها الأشخاص بالإبلاغ لبعضهم البعض أو الاتصال لتنسيق جهودهم في إنجاز عمل المنظمة.

نطاق التحكم

يتناول سؤال آخر نطاق العمل الذي سيكون أي شخص في المنظمة مسؤولاً عنه، ويشار إليه بنطاق السيطرة. على سبيل المثال، عادة ما يكون القادة رفيعو المستوى مسؤولين عن جميع أعمال مرؤوسيهم، وقادة المستوى المتوسط مسؤولون عن مجموعة أضيق من المسؤوليات، وعادة ما يؤدي موظفو المستوى الأرضي مهام محددة للغاية. يعمل كل مدير في التسلسل الهرمي ضمن نطاق سيطرة مدير آخر على مستوى المؤسسة.

المركزية

العنصر التالي الذي يجب مراعاته هو كيفية إدارة تدفقات الموارد والمعلومات في المؤسسة، أو مركزيتها. تقوم منظمة مركزية للغاية بتركيز الموارد في موقع واحد فقط أو مواقع قليلة جدًا، أو يُسمح لعدد قليل فقط من الأفراد باتخاذ قرارات بشأن استخدام الموارد. في المقابل، تقوم منظمة منتشرة بتوزيع الموارد على نطاق أوسع في جميع أنحاء النظام التنظيمي إلى جانب سلطة اتخاذ القرارات بشأن كيفية استخدام تلك الموارد.

إضفاء الطابع الرسمي

يشير العنصر الأخير من البيروقراطية، وهو إضفاء الطابع الرسمي، إلى درجة التعريف في الأدوار الموجودة في جميع أنحاء المنظمة. إن النظام الرسمي للغاية (على سبيل المثال، الجيش) له تنظيم محدد للغاية، ونظام محكم التنظيم، حيث يتم فهم جميع الوظائف والمسؤوليات وهياكل المساءلة بوضوح شديد. في المقابل، يعتمد النظام غير المنظم (على سبيل المثال، منظمة تطوعية صغيرة غير ربحية) بشكل كبير على العلاقات الناشئة للمنظمات غير الرسمية.

الهياكل الميكانيكية والعضوية

باستخدام مبادئ البيروقراطية الموضحة أعلاه، جرب مديرون مثل جوستين العديد من الهياكل المختلفة كوسيلة لتشكيل المنظمة الرسمية وربما للحصول على بعض مزايا المنظمة غير الرسمية. بشكل عام، يؤدي تطبيق هذه المبادئ إلى مزيج من نوعين من الهياكل التي يمكن اعتبارها مرتكزات على سلسلة متصلة (انظر الجدول\(\PageIndex{1}\)).

عناصر الهيكل التنظيمي وعلاقتها بالأشكال الميكانيكية والعضوية
ميكانيكي		العضوية
ذو طابع رسمي للغاية	التوحيد	منخفض
عالي/ضيق	تخصص	منخفض/واسع
مركزي	المركزية	لامركزي
وظيفية	التقسيم	تقسيمي

طاولة\(\PageIndex{1}\). (الإحالة: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

على أحد طرفي السلسلة هو الهيكل البيروقراطي الميكانيكي. هذا شكل هرمي قوي للتنظيم مصمم لتوليد درجة عالية من التوحيد والتحكم. غالبًا ما تتميز المنظمات الميكانيكية بهيكل تنظيمي عمودي للغاية، أو هيكل «طويل»، نظرًا لوجود العديد من مستويات الإدارة. تميل البنية الميكانيكية إلى إملاء الأدوار والإجراءات من خلال الإجراءات الروتينية القوية وممارسات التشغيل القياسية.

في المقابل، تعتمد البنية البيروقراطية العضوية على قدرة الناس على التنظيم الذاتي واتخاذ القرارات دون توجيه كبير بحيث يمكنهم التكيف بسرعة مع الظروف المتغيرة. في منظمة عضوية، من الشائع رؤية هيكل تنظيمي أفقي، حيث يتم تمكين العديد من الأفراد عبر النظام بأكمله لاتخاذ القرار التنظيمي. تُعرف المؤسسة ذات البنية الأفقية أيضًا باسم المؤسسة المسطحة لأنها غالبًا ما تتميز فقط بمستويات قليلة من التسلسل الهرمي التنظيمي.

يمكن تطبيق مبادئ البيروقراطية الموضحة سابقًا بطرق مختلفة، اعتمادًا على سياق المنظمة وأهداف المديرين، لإنشاء هياكل لها ميزات الهياكل الميكانيكية أو العضوية.

على سبيل المثال، تعتمد درجة التخصص المطلوبة في المؤسسة على مدى تعقيد الأنشطة التي تحتاج المنظمة إلى حسابها وعلى حجم المنظمة. قد تشجع المنظمة الأكثر عضوية الموظفين على أن يكونوا متخصصين وأخصائيين عامين حتى يكونوا أكثر وعيًا بفرص الابتكار داخل النظام. قد تؤكد المنظمة الميكانيكية على درجة قوية من التخصص بحيث يتم تنفيذ الإجراءات أو الممارسات الأساسية باتساق ودقة يمكن التنبؤ بها. وبالتالي، فإن الأهداف العامة للمؤسسة هي التي تحدد كيفية النظر إلى التخصص. على سبيل المثال، يجب أن تكون المؤسسة التي تنتج الابتكار أكثر حيوية، بينما تحتاج المنظمة التي تسعى إلى الموثوقية إلى أن تكون أكثر آلية.

وبالمثل، تختلف الحاجة إلى بيئة قوية للقيادة والتحكم حسب ظروف كل منظمة. عادة ما تتطلب المؤسسة التي لديها نظام قوي للقيادة والتحكم هيكلًا إداريًا تنظيميًا رأسيًا طويلًا. تحتاج المنظمات الموجودة في بيئات غير محددة أو غامضة إلى توزيع سلطة اتخاذ القرار على الموظفين، وبالتالي ستتميز غالبًا بهيكل تنظيمي مسطح.

يشيع استخدام نطاق التحكم المخصص لأي مدير محدد لتشجيع البيروقراطية الميكانيكية أو العضوية. قدرة أي مدير على تحمل المسؤوليات لها حدود؛ في الواقع، حجم العمل الذي يمكن لأي شخص إنجازه محدود. عادة ما تتمتع المديرة في البنية العضوية بنطاق واسع من السيطرة، مما يجبرها على الاعتماد أكثر على المرؤوسين لاتخاذ القرارات. عادة ما تتمتع المديرة في الهيكل الميكانيكي بنطاق ضيق من السيطرة حتى تتمكن من توفير المزيد من الإشراف. وبالتالي، فإن زيادة نطاق السيطرة للمدير تميل إلى تسوية التسلسل الهرمي بينما يؤدي تضييق نطاق السيطرة إلى تعزيز التسلسل الهرمي.

تعالج المركزية الافتراضات حول أفضل السبل التي يمكن بها للمؤسسة تحقيق الكفاءة في عملياتها. في الهيكل الميكانيكي، يُفترض أن الكفاءة ستحدث في النظام إذا كانت الموارد والقرارات تتدفق بطريقة مركزية. في النظام العضوي، من المفترض أن يتم تحقيق المزيد من الكفاءة من خلال توزيع تلك الموارد وتصنيف الموارد من قبل مستخدمي الموارد. قد يعمل أي من المنظورين، اعتمادًا على الظروف.

أخيرًا، يتمتع المديرون أيضًا بسلطة تقديرية في مدى إحكام اختيارهم لتحديد الأدوار والمسؤوليات الرسمية للأفراد داخل المنظمة. سيقاوم المديرون الذين يرغبون في تشجيع البيروقراطية العضوية فكرة الكتابة وتحديد الأدوار والمسؤوليات بإحكام. سوف يشجعون الموظفين ويمكّنونهم من التنظيم الذاتي وتحديد الأدوار التي يرغبون في شغلها لأنفسهم. في المقابل، سيستخدم المديرون الذين يرغبون في تشجيع المزيد من البيروقراطية الآلية أدوات مثل إجراءات التشغيل القياسية (SOPs) أو السياسات المكتوبة لتحديد التوقعات وممارسة ضوابط واضحة حول تلك التوقعات للموظفين.

عندما يعمل الهيكل البيروقراطي بشكل جيد، تحقق المنظمة توازنًا مناسبًا عبر جميع هذه الاعتبارات. يتخصص الموظفون ويصبحون متقدمين للغاية في قدرتهم على أداء وظائف محددة مع الاهتمام أيضًا بالاحتياجات التنظيمية الأوسع. يتلقون إرشادات كافية من المديرين للبقاء متماشيين مع الأهداف التنظيمية الشاملة. يشجعهم نطاق التحكم الممنوح لأي مدير على توفير الإشراف المناسب مع الاعتماد أيضًا على الموظفين للقيام بدورهم. تتم إدارة الموارد واتخاذ القرارات اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة بكفاءة. هناك توازن مناسب بين الامتثال للسياسة الرسمية والعمل المبتكر.

الهياكل الوظيفية

بصرف النظر عن الاعتبارات الموضحة أعلاه، غالبًا ما تضع المنظمات الهياكل وفقًا للاحتياجات الوظيفية للمنظمة. تشير الحاجة الوظيفية إلى ميزة المنظمة أو بيئتها الضرورية للنجاح التنظيمي. تم تصميم هيكل وظيفي لتلبية هذه الاحتياجات التنظيمية. هناك مثالان شائعان للهياكل الوظيفية الموضحة هنا.

توجد هياكل المنتجات حيث تنظم الشركة موظفيها وفقًا لخطوط الإنتاج أو خطوط الأعمال. على سبيل المثال، قد يتم تنظيم الموظفين في شركة سيارات وفقًا لطراز السيارة التي يساعدون في دعمها أو إنتاجها. قد يتم تنظيم الموظفين في شركة استشارية حول نوع معين من الممارسة التي يعملون فيها أو يدعمونها. في حالة وجود هيكل وظيفي، يصبح الموظفون أكثر انسجامًا مع خط أعمالهم الخاص أو منتجهم الخاص.

توجد الهياكل الجغرافية حيث يتم إعداد المنظمات لتقديم مجموعة من المنتجات داخل منطقة جغرافية أو منطقة. هنا، يتم إعداد النشاط التجاري بناءً على إقليم أو منطقة. يشرف مديرو وحدة معينة على جميع عمليات الأعمال لتلك المنطقة الجغرافية.

في أي من الهيكلين الوظيفيين، سيشرف المدير على جميع الأنشطة التي تتوافق مع هذه الوظيفة: التسويق والتصنيع والتسليم وأنظمة دعم العملاء وما إلى ذلك. في بعض النواحي، يشبه الهيكل الوظيفي نسخة أصغر من المنظمة الأكبر - نسخة أصغر من البيروقراطية الموجودة داخل المنظمة الأكبر.

تتمثل إحدى نقاط الضعف الشائعة للهيكل البيروقراطي في أن الناس يمكن أن يركزوا بشدة على الجزء الخاص بهم من المنظمة لدرجة أنهم يفشلون في فهم الأنشطة التنظيمية الأوسع أو التواصل معها. في أقصى الأحوال، تفصل البيروقراطية العمال وتبعدهم عن بعضهم البعض. يمكن أن تحدث هذه المشكلات عندما تفشل أجزاء مختلفة من المؤسسة في التواصل بفعالية مع بعضها البعض.

تقوم بعض المنظمات بإعداد هيكل مصفوفة لتقليل احتمالية حدوث هذه المشكلات. تصف بنية المصفوفة منظمة لديها خطوط إبلاغ متعددة للسلطة. على سبيل المثال، قد يكون لدى الموظف المتخصص في منتج معين كل من خط التقارير الوظيفي وخط التقارير الجغرافية. هذا الموظف لديه المساءلة في كلا الاتجاهين. تتعلق المسؤولية الوظيفية بتخصصها لأنه يرتبط باستراتيجية الشركة ككل. ومع ذلك، فإن مسؤوليتها الجغرافية تقع على عاتق المدير المسؤول عن المنطقة أو جزء من المنظمة التي تعمل فيها حاليًا. ويتمثل التحدي في أن الموظف قد يكون مسؤولاً أمام اثنين أو أكثر من المديرين، وهذا يمكن أن يخلق صراعًا إذا لم يتم محاذاة هؤلاء المديرين. ومع ذلك، فإن الفائدة المحتملة هي أن الموظفين قد يكونون أكثر ميلًا إلى الاهتمام باحتياجات أجزاء متعددة من العمل في وقت واحد.

فحص المفهوم

ما هي الأنواع المختلفة من الهياكل التنظيمية؟
ما هي المفاهيم التي يجب أن توجه القرارات حول كيفية تصميم الهياكل؟