6.8: ملخص نتائج التعلم

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193202

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

6.1 نظرة عامة على صنع القرار الإداري

ما هي الخصائص الأساسية لصنع القرار الإداري؟

يتخذ المديرون قرارات باستمرار، وغالبًا ما يكون لهذه القرارات تأثيرات وتداعيات كبيرة على كل من المنظمة وأصحاب المصلحة. غالبًا ما تتميز عملية صنع القرار الإداري بالتعقيد والمعلومات غير المكتملة والقيود الزمنية، ونادرًا ما توجد إجابة واحدة صحيحة. في بعض الأحيان تكون هناك خيارات جيدة متعددة (أو خيارات سيئة متعددة)، ويجب على المدير محاولة تحديد أيهما سيولد النتائج الأكثر إيجابية (أو أقل النتائج السلبية). يجب على المديرين تقييم العواقب المحتملة لكل قرار وإدراك أنه غالبًا ما يكون هناك العديد من أصحاب المصلحة ذوي الاحتياجات والتفضيلات المتضاربة بحيث يكون من المستحيل غالبًا إرضاء الجميع. أخيرًا، يمكن أن يكون لصنع القرار الإداري أحيانًا آثار أخلاقية، ويجب التفكير فيها قبل التوصل إلى قرار نهائي.

6.2 كيف يعالج الدماغ المعلومات لاتخاذ القرارات: الأنظمة العاكسة والتفاعلية

ما هما نظامان صنع القرار في الدماغ؟

يقوم الدماغ بمعالجة المعلومات لاتخاذ القرارات باستخدام أحد النظامين: إما النظام المنطقي والعقلاني (العاكس)، أو النظام السريع والتفاعلي. يعد النظام العاكس أفضل للقرارات المهمة والمهمة؛ لا ينبغي التسرع في ذلك بشكل عام. ومع ذلك، يمكن للنظام التفاعلي أن ينقذ الحياة عندما يكون الوقت جوهريًا، ويمكن أن يكون أكثر كفاءة عندما يعتمد على التجربة والخبرة المتقدمة.

6.3 القرارات المبرمجة وغير المبرمجة

ما الفرق بين القرارات المبرمجة وغير المبرمجة؟

القرارات المبرمجة هي تلك التي تستند إلى معايير مفهومة جيدًا، في حين أن القرارات غير المبرمجة جديدة وتفتقر إلى إرشادات واضحة للوصول إلى حل. يمكن للمديرين وضع قواعد وإرشادات للقرارات المبرمجة بناءً على الحقائق المعروفة، والتي تمكنهم من الوصول إلى القرارات بسرعة. تتطلب القرارات غير المبرمجة مزيدًا من الوقت لحلها؛ قد يحتاج صانع القرار إلى إجراء البحوث وجمع معلومات إضافية وجمع الآراء والأفكار من أشخاص آخرين وما إلى ذلك.

6.4 عوائق صنع القرار الفعال

ما هي العوائق الموجودة التي تجعل صنع القرار الفعال صعبًا؟

هناك العديد من العوائق أمام صنع القرار الفعال. المدراء محدودون في قدرتهم على جمع معلومات شاملة، كما أنهم محدودون في قدرتهم على معالجة جميع المعلومات المتاحة بشكل معرفي. لا يمكن للمديرين دائمًا معرفة جميع النتائج المحتملة لجميع الخيارات الممكنة، وغالبًا ما يواجهون قيودًا زمنية تحد من قدرتهم على جمع كل المعلومات التي يرغبون في الحصول عليها. بالإضافة إلى ذلك، فإن المديرين، مثل جميع البشر، لديهم تحيزات تؤثر على عملية صنع القرار، والتي يمكن أن تجعل من الصعب عليهم اتخاذ قرارات جيدة. أحد التحيزات الأكثر شيوعًا التي يمكن أن تربك عملية صنع القرار هو تحيز التأكيد، وميل الشخص إلى الانتباه إلى المعلومات التي تؤكد معتقداته الحالية وتجاهل المعلومات التي تتعارض مع هذه المعتقدات الحالية. أخيرًا، يمكن للصراع بين الأفراد في المنظمات أن يجعل من الصعب الوصول إلى قرار جيد.

6.5 تحسين جودة صنع القرار

كيف يمكن للمدير تحسين جودة صنع القرار الفردي؟

يميل المديرون إلى التحسن في اتخاذ القرار مع الوقت والخبرة، مما يساعدهم على بناء الخبرة. يمكن أن تكون الأساليب الاستطلاعية والمرضية أيضًا تقنيات مفيدة لاتخاذ القرارات المبرمجة بسرعة. بالنسبة للقرارات غير المبرمجة، يمكن للمدير تحسين جودة صنع القرار من خلال استخدام مجموعة متنوعة من التقنيات الأخرى. يجب على المديرين أيضًا أن يكونوا حريصين على عدم تخطي الخطوات في عملية صنع القرار، وإشراك الآخرين في العملية في نقاط مختلفة، وأن يكونوا مبدعين في توليد البدائل. يجب عليهم أيضًا المشاركة في صنع القرار القائم على الأدلة: إجراء البحوث وجمع البيانات والمعلومات التي يستند إليها القرار. يفكر المديرون الفعالون أيضًا بشكل نقدي في جودة الأدلة التي يجمعونها، وينظرون بعناية في النتائج طويلة الأجل والآثار الأخلاقية قبل اتخاذ القرار.

6.6 اتخاذ القرار الجماعي

ما هي مزايا وعيوب اتخاذ القرار الجماعي، وكيف يمكن للمدير تحسين جودة صنع القرار الجماعي؟

يمكن للمجموعات اتخاذ قرارات أفضل من الأفراد لأن أعضاء المجموعة يمكنهم المساهمة بمزيد من المعرفة وتنوع وجهات النظر. تميل المجموعات إلى إنشاء المزيد من الخيارات أيضًا، مما قد يؤدي إلى حلول أفضل. كما أن إشراك الأشخاص في اتخاذ القرارات التي ستؤثر عليهم يمكن أن يحسن مواقفهم بشأن القرار الذي يتم اتخاذه. ومع ذلك، تفشل المجموعات أحيانًا في توليد قيمة مضافة في عملية صنع القرار نتيجة التفكير الجماعي أو الصراع أو قمع المعارضة.

يمكن للمديرين تحسين جودة صنع القرار الجماعي بعدة طرق. أولاً، عند تشكيل المجموعة، يجب على المدير التأكد من تنوع أعضاء المجموعة الفردية من حيث المعرفة ووجهات النظر. قد يرغب المدير أيضًا في تعيين محامي الشيطان لتثبيط التفكير الجماعي. يجب على المديرين أيضًا تشجيع جميع أعضاء المجموعة على المساهمة بأفكارهم وآرائهم، ويجب ألا يسمحوا بصوت واحد بالسيطرة. أخيرًا، يجب ألا يسمحوا للصراعات الشخصية بإخراج عمليات المجموعة عن مسارها.