11.8: Resumo

Termos-chave

Avaliação 360

Uma ferramenta de avaliação que coleta feedback de gerentes, colegas, subordinados diretos e clientes.

9 caixas

Uma ferramenta matricial usada para avaliar o pool de talentos de uma organização com base no desempenho e em fatores potenciais.

Competências

Um conjunto de comportamentos definidos que uma organização pode utilizar para definir padrões de sucesso.

Ciclo de vida do funcionário

Os vários estágios de engajamento de um funcionário — atração, recrutamento, integração, desenvolvimento, retenção, separação.

Relação empregador-empregado

A relação de trabalho; o vínculo legal entre empregadores e empregados que existe quando uma pessoa realiza trabalho ou serviços sob condições específicas em troca de pagamento.

Capital humano

As habilidades, o conhecimento e a experiência de um indivíduo ou grupo e esse valor para uma organização.

Gestão de recursos humanos

A gestão de pessoas dentro das organizações, com foco nos pontos de contato do ciclo de vida dos funcionários.

Conformidade de recursos humanos

O papel do RH é garantir a adesão às leis e regulamentos que regem a relação de trabalho.

Matriz de mérito

Uma tabela de cálculo que fornece uma estrutura para aumentos de mérito com base nos níveis de desempenho.

Modelo de pagamento por desempenho

O processo e a estrutura para vincular os níveis de desempenho individuais aos níveis de recompensa

Gerenciamento de desempenho

O processo pelo qual uma organização garante que suas metas gerais sejam cumpridas por meio da avaliação do desempenho dos indivíduos dentro dessa organização.

Sociedade de Gestão de Recursos Humanos

A maior sociedade profissional de RH do mundo, com mais de 285.000 membros em mais de 165 países. É uma fornecedora líder de recursos que atendem às necessidades dos profissionais de RH.

Planejamento sucessório

O processo de identificação e desenvolvimento de novos líderes e funcionários de alto potencial para substituir os funcionários atuais em um momento futuro.

aquisição de talentos

O processo de encontrar e adquirir candidatos qualificados para trabalhar em uma empresa; geralmente se refere a uma visão de longo prazo da construção de canais de talentos, em vez de recrutamento de curto prazo.

Desenvolvimento de talentos

Processos integrados de RH criados para atrair, desenvolver, motivar e reter funcionários.

Processo de calibração da avaliação de talentos

A reunião na qual a matriz de 9 caixas de uma organização é revisada e discutida, com contribuições e compartilhamento da liderança organizacional.

Estratégia de recompensas totais

Conforme cunhado pela World at Work, inclui remuneração, benefícios, eficácia na vida profissional, reconhecimento, gerenciamento de desempenho e desenvolvimento de talentos.

Treinamento, tarefas de alongamento, avaliações individuais, planos de desenvolvimento individuais

Essas são ferramentas que podem ser usadas no desenvolvimento de talentos:

Treinamento — um fórum para aprender presencialmente ou on-line

Expandir tarefas — funções desafiadoras para funcionários de alto potencial

Avaliações individuais — inventários de personalidade e estilo de trabalho dos funcionários

Planos de desenvolvimento individuais — documentos que destacam as oportunidades de crescimento e o caminho de ação de um funcionário

Guerra por talentos

Criada pela McKinsey & Company em 1997, ela se refere à crescente competição pelo recrutamento e retenção de funcionários talentosos.

Resumo dos resultados da aprendizagem

11.2 Uma introdução à gestão de recursos humanos

1. Qual foi a evolução da gestão de recursos humanos ao longo dos anos e qual é o valor atual que ela fornece a uma organização?

O gerenciamento de recursos humanos começou em sua primeira “onda” como uma função principalmente do tipo conformidade, com a equipe de RH encarregada de impor a conformidade dos funcionários e de executar os processos administrativos contínuos. Na segunda onda, o RH se concentrou no design de áreas de prática de RH, que poderiam ser construídas com base em modelos de melhores práticas. A Onda 3 de RH trouxe consigo o conceito de que o RH deve ser um verdadeiro parceiro da empresa e deve apoiar a estratégia de negócios por meio de seus programas e serviços. Finalmente, na quarta onda, o RH ainda é um parceiro da empresa, mas olha para fora do negócio para clientes, investidores e comunidades para ver como ele pode ser competitivo em termos de participação do cliente, confiança dos investidores e reputação da comunidade.

Algumas áreas-chave que o RH apoia no processo do ciclo de vida dos funcionários incluem: conformidade de recursos humanos, seleção e contratação de funcionários, gerenciamento de desempenho, recompensas de remuneração e desenvolvimento de talentos e planejamento de sucessão.

11.3 Gestão de Recursos Humanos e Conformidade

2. Como a função de conformidade de recursos humanos do RH agrega valor a uma empresa?

Os recursos humanos ajudam a proteger a empresa e seus funcionários para garantir que eles estejam cumprindo as inúmeras regulamentações e leis que regem a relação de trabalho. O impacto da não conformidade pode ser muito caro e pode ser na forma de custo financeiro, legal ou de reputação. Algumas das principais legislações em que o RH gerencia a conformidade incluem o Fair Labor Standards Act (FLSA), a Age Discrimination in Employment Act (ADEA), a Americans with Disabilities Act (ADA) e a Family and Medical Leave Act (FMLA), entre outras.

Algumas das melhores práticas para informar e responsabilizar os funcionários são fornecer educação e treinamento para explicar os regulamentos, fornecer documentação de referência para orientação sobre os regulamentos e agendar auditorias regulares de conformidade para garantir que os processos estejam sendo seguidos. O agendamento de auditorias internas regulares de RH ajuda a organização a planejar e se sentir confortável com seu nível de preparação e ilustra o valor que um forte grupo de RH pode trazer para a organização.

11.4 Gerenciamento de desempenho

3. Como as práticas de gerenciamento de desempenho impactam o desempenho da empresa?

O gerenciamento de desempenho é um processo comercial crítico que o grupo de recursos humanos gerencia para a empresa. O gerenciamento de desempenho alinha o trabalho de grupos individuais com os objetivos gerais de negócios e permite que a empresa trabalhe em direção a suas metas. O gerenciamento de desempenho também deve ajudar a empresa a diferenciar entre os diferentes níveis de desempenho dos funcionários por meio do gerenciamento de feedback e de uma estrutura de recompensas.

O gerenciamento de desempenho também permite que uma empresa identifique seus funcionários com baixo desempenho e fornece um processo consistente para rastrear e gerenciar o baixo desempenho de maneira justa e consistente com a lei. Tem havido muita discussão sobre as melhores práticas para um processo de gerenciamento de desempenho, além de um processo formal e anual, que muitas vezes parece complicado para a empresa. Por mais formal ou informal que seja, o gerenciamento de recursos humanos precisa garantir que o processo ajude a diferenciar diferentes níveis de desempenho, gerencie o fluxo de feedback e seja consistente e justo para todos os funcionários.

11.5 Influenciando o desempenho e a motivação dos

4. Como as empresas usam estratégias de recompensas para influenciar o desempenho e a motivação dos funcionários?

As empresas usam estratégias de recompensas para influenciar o desempenho e a motivação dos funcionários, diferenciando os vários níveis de desempenho. Essa estratégia é chamada de pagamento por desempenho e vincula o nível de desempenho do funcionário a uma estrutura consistente de recompensas em cada nível. Pesquisas indicam que a principal razão pela qual as empresas implementam o pagamento por desempenho é poder reconhecer e recompensar seus funcionários de alto desempenho.

Para implementar uma estrutura de pagamento por desempenho, o RH e a organização precisam primeiro definir uma filosofia de remuneração e, em seguida, realizar uma análise das implicações financeiras desse sistema. As lacunas no sistema atual devem ser identificadas e as práticas de compensação devem ser atualizadas de acordo com o projeto de pagamento por desempenho determinado. Por fim, a comunicação e o treinamento são fundamentais para ajudar os funcionários a entender o contexto e a filosofia, bem como a metodologia específica.

11.6 Construindo e organizando para o futuro

5. O que é aquisição de talentos e como ela pode criar uma vantagem competitiva para uma empresa?

A gestão de recursos humanos desempenha o papel importante de gerenciar os processos de talentos de uma organização e é fundamental no processo de aquisição de talentos externos. A aquisição de talentos é o processo de determinar quais funções ainda são necessárias na organização, onde encontrar pessoas e quem contratar. Contratar os melhores talentos é uma fonte fundamental de vantagem competitiva para uma empresa, e nem todas as organizações são boas em fazer isso.

O impacto da contratação é especialmente ampliado quando você fala sobre os melhores talentos de liderança. O candidato certo à liderança pode fazer toda a diferença no crescimento, desempenho e trajetória de uma organização ao longo dos anos. O RH deve trabalhar com a empresa para avaliar as necessidades e as especificidades do trabalho, desenvolver um grupo de candidatos e, em seguida, avaliar os candidatos da pessoa certa para trazer para a organização.

11.7 Desenvolvimento de talentos e planejamento de sucessão

6. Quais são os benefícios do desenvolvimento de talentos e do planejamento sucessório?

Os processos de desenvolvimento de talentos e planejamento de sucessão fornecem às organizações os sistemas necessários para avaliar e desenvolver funcionários e tomar as decisões apropriadas sobre seu movimento e desenvolvimento internos. Um importante processo de desenvolvimento de talentos envolve uma análise de talentos, na qual a liderança discute os funcionários em seus grupos em termos de desempenho e potencial. O desempenho é baseado nas avaliações atuais de gerenciamento de desempenho sobre a função atual. O potencial é baseado em indicações comportamentais que preveriam o alto desempenho e a promotabilidade futuros em uma organização. Em seguida, há uma discussão sobre as ações de acompanhamento e os planos de desenvolvimento dos funcionários, com base em onde eles se enquadram na matriz de desempenho/potencial. A vantagem desse processo é que a organização compreende melhor onde estão os melhores talentos dentro da organização e pode fazer planos para gerenciar o desenvolvimento desse talento.

Outro processo importante para gerenciar talentos é o planejamento de sucessão. Nesse processo, a liderança e o RH se reúnem para identificar funções de liderança e outras funções críticas na organização e, em seguida, discutem um potencial fluxo de candidatos a sucessores internos e externos em diferentes níveis de prontidão para a função. O resultado do planejamento sucessório é que uma organização compreende a profundidade de seu banco de talentos e conhece as áreas em que pode precisar se concentrar no desenvolvimento ou na aquisição de candidatos adicionais.

Perguntas de revisão do capítulo

1. Quais são as quatro “ondas” da evolução da gestão de recursos humanos?
2. Quais são algumas das principais regulamentações com as quais os recursos humanos devem gerenciar a conformidade?
3. Quais são algumas das consequências não intencionais de um sistema de classificação forçado?
4. Quais são alguns dos desafios de gerenciamento de desempenho que devem ser enfrentados, não importa qual seja o sistema?
5. Por que muitas empresas estão interessadas em adotar uma estratégia de pagamento por desempenho?
6. Quais são as principais etapas do processo para implementar o pagamento por desempenho?
7. Quais são algumas das melhores práticas para recrutar novos candidatos à liderança?
8. Descreva as etapas de uma sessão de avaliação de talentos.
9. Qual é a diferença entre desempenho e potencial?
10. Como você pode saber se um candidato tem potencial?

Exercícios de aplicação de habilidades

1. Como a evolução da gestão de recursos humanos ao longo dos anos ajudou a torná-la uma parceira melhor para a empresa? De que forma você esperaria que a gestão de recursos humanos continuasse evoluindo ao longo dos anos?
2. Você acredita que um processo formal e anual de gerenciamento de desempenho é necessário para ajudar uma organização a atingir suas metas? Por que ou por que não? Quais são os requisitos mínimos do processo que devem ser atendidos para avaliar o desempenho com sucesso?
3. É possível que uma organização recompense as pessoas de forma justa sem implementar um processo de pagamento por desempenho? Por que ou por que não? Você vê alguma armadilha em um processo de pagamento por desempenho?
4. Como a “guerra por talentos” afeta os processos de aquisição de talentos? Como o RH pode ter mais sucesso trabalhando com a empresa para navegar no cenário competitivo de talentos?
5. Quais são os benefícios de ter processos de calibração da avaliação de talentos? Qual é a desvantagem do processo? Uma organização deve informar aos funcionários qual é a “classificação” de sua avaliação de talentos? Por que ou por que não?

Exercícios de decisão gerencial

1. Você foi contratado como novo vice-presidente financeiro e supervisiona uma equipe de quase 30 pessoas. Seu gerente de RH informou recentemente que houve várias relações com funcionários em seu grupo no passado recente, e você está preocupado com o nível de conhecimento que sua equipe de gestão tem sobre como lidar com esses problemas. O que você poderia fazer para fechar a lacuna de conhecimento e mitigar o risco de problemas em seu grupo?
2. Sua empresa decidiu abandonar o processo formal anual de gerenciamento de desempenho e migrar para um sistema baseado no feedback contínuo e na comunicação com os funcionários. Você está preocupado porque sempre teve o cuidado de diferenciar seus funcionários por nível de desempenho e está preocupado que isso prejudique seus funcionários mais fortes. Como podemos garantir que seu feedback e comunicação com os funcionários forneçam gerenciamento de desempenho, apesar da falta de um sistema formal?
3. Sua empresa implementou recentemente um modelo de remuneração por desempenho. Isso o preocupa porque você sabe que seus funcionários ficarão ainda mais chateados com seus índices de desempenho se souberem que estão vinculados à remuneração. Quais ações você pode tomar para começar a se preparar para essa mudança?
4. Você é diretor de uma organização de engenharia e vem lutando na “guerra por talentos” há algum tempo. Parece que sempre que você tem uma vaga de emprego, você avisa o RH, mas leva uma eternidade para encontrar alguém — e o candidato geralmente recusa a vaga. Quais são algumas maneiras de melhorar a parceria com o RH para ficar à frente da curva na próxima vez?
5. Você é vice-presidente de uma linha de negócios em uma empresa internacional de manufatura. Você e vários de seus colegas de longa data se aposentarão nos próximos anos e precisam começar a pensar no planejamento de talentos e sucessão. Você entrará em uma discussão sobre avaliação de talentos na próxima semana e perceberá que tem escassez de potencial em sua organização. Quais são algumas ações que você (e o RH) podem tomar agora para garantir que sua unidade de negócios não esteja se debatendo quando você sair para se aposentar?

Caso de pensamento crítico

Zappos, Holacracia e Gestão de Recursos Humanos

Em 2013, a Zappos estava se saindo bem sob a liderança de Tony Hsieh e estava se preparando para enfrentar um novo desafio que, entre outras coisas, ultrapassaria os limites da gestão tradicional de recursos humanos. Embora os negócios estivessem crescendo, Tony Hsieh não era um homem que queria ficar no status quo por muito tempo, então ele decidiu implementar uma mudança organizacional e cultural chamada Holacracia. A Zappos foi a maior e mais conhecida das 300 empresas em todo o mundo que adotaram a holacracia — uma nova forma de hierarquia que é uma “estrutura flexível e autônoma, onde não há empregos fixos, mas simplesmente funções funcionais temporárias”.

Em uma Holacracia, a unidade principal é chamada de “círculo”, que é uma equipe distinta, mas fluida. A liderança tornou-se igualmente fluida com as mudanças nos círculos. Os círculos são projetados para atender a determinados objetivos e são criados e dissolvidos à medida que as necessidades do projeto mudam. A intenção é que as pessoas se autoselecionem para trabalhar em projetos nos quais desejam trabalhar e para os quais tenham as habilidades necessárias. Tony também removeu todos os títulos anteriores. A função de gerente desapareceu e foi substituída por três funções: “links de liderança” se concentrariam em orientar o trabalho nos círculos; “mentores” trabalhavam no crescimento e desenvolvimento dos funcionários; e “avaliadores de remuneração” trabalhavam na determinação dos salários dos funcionários. Em 2015, ele decidiu dividir ainda mais as divisões entre muitas das funções, transformando-as em círculos centrados nos negócios. Você pode imaginar mudanças em quase todas as estruturas de gerenciamento de recursos humanos e houve algumas dificuldades de crescimento na organização. A Zappos começou a analisar a remuneração dos funcionários, e a Holacracia parecia ter uma curva de aprendizado acentuada para muitas pessoas, embora uma “constituição” tenha sido criada para fornecer orientação. A Zappos também estava enfrentando um desgaste de 14%, já que algumas das mudanças rápidas e excessivas estavam desgastando os funcionários. Tony era um visionário, mas para muitas pessoas era difícil acompanhar e ter a mesma visão.

Do ponto de vista da gestão de recursos humanos, poderia haver alguns atributos positivos de uma holocracia se ela fosse bem-sucedida, como criar engajamento e ajudar a criar talentos e conjuntos de habilidades. Também havia alguns riscos que precisavam ser tratados com cuidado. Quando você cria uma organização na qual as pessoas não têm equipes ou projetos definidos, mas sim determinam no que querem trabalhar, um dos grandes desafios será determinar o nível e a natureza de sua função, bem como a remuneração por essa função. Se a Holacracia for comparada a uma organização de consultoria, na qual os consultores são trazidos para projetos diferentes com requisitos diferentes, é fundamental primeiro determinar o nível de sua função de consultor (com base em sua educação, habilidades, experiência, etc.) para que eles possam passar adequadamente de um projeto para outro projeto, mas mantenha uma função de um determinado nível. Esse nível é então vinculado a uma escala de pagamento específica, de modo que o mesmo consultor receberá o mesmo salário, independentemente do projeto em que esteja. Se esse consultor estiver “na bancada” ou não for colocado em um projeto (ou se for auto-colocado, no caso da Holacracia), depois de um determinado período definido, esse consultor poderá correr o risco de ser demitido.

De certa forma, a holocracia é um conceito difícil de se pensar, e a autogestão pode não ser capaz de funcionar em todos os ambientes. Uma empresa que está implementando uma Holacracia pode descobrir que é capaz de dominar o processo de autoseleção do trabalho nos “círculos”. A parte “tarefa” da equação pode não ser um grande problema quando as pessoas descobrem como navegar pelos círculos. No entanto, a parte “pessoas” da equação pode precisar de algum trabalho. O maior desafio pode estar nas estruturas e processos de gestão de recursos humanos que, em última análise, definem a relação empregador-empregado.

Perguntas de pensamento crítico

1. Quais são alguns dos processos de gestão de recursos humanos que podem ser aprimorados por uma holocracia? Quais processos serão desafiados?
2. Você acha que uma holacracia pode ser comparada a uma empresa de consultoria? Como eles são semelhantes e como eles são diferentes? Você consegue pensar em áreas de trabalho ou indústrias nas quais a Holacracia seria muito difícil de implementar?

Fontes: Askin e Petriglieri, “Tony Hsieh na Zappos: estrutura, cultura e mudança”, INSEAD Business School Press, 2016.