8.9: Resumo

Termos-chave

Barreiras à entrada

Fatores do setor (como altos custos iniciais) que podem impedir que novas empresas iniciem com sucesso novas operações nesse setor.

Poder do comprador

No relacionamento entre uma empresa e seus clientes, compradores com alto poder podem negociar o preço ou as características do produto, enquanto os compradores com baixa potência não podem.

Capacidades

A habilidade de uma empresa em coordenar e alavancar recursos para criar valor.

Competição

Ações comerciais que uma empresa realiza para atrair clientes para seus produtos e longe dos produtos da concorrência.

Vantagem competitiva

Quando uma empresa atrai com sucesso mais clientes, obtém mais lucro ou retorna mais valor aos acionistas do que empresas rivais.

Ambiente competitivo

Fatores e situações dentro e fora da empresa que têm o potencial de impactar suas operações e seu sucesso.

Estratégia de liderança de custos

Uma estratégia genérica de nível comercial na qual uma empresa controla rigorosamente os custos em todas as atividades da cadeia de valor, a fim de oferecer aos clientes bens e serviços de baixo preço com lucro.

Demografia

Parte do PESTEL que inclui fatos sobre renda, educação, idade e composição étnica e racial de uma população.

Estratégia de diferenciação

Uma estratégia genérica de nível comercial na qual as empresas agregam valor aos seus produtos e serviços para atrair clientes dispostos a pagar um preço mais alto.

Fatores econômicos

Categoria PESTEL que inclui fatos (como taxas de desemprego, taxas de juros e preços de commodities) sobre o estado da economia local, nacional ou global.

Fatores ambientais

Categoria PESTEL que examina a situação externa de uma empresa em relação ao meio ambiente natural, incluindo poluição, disponibilidade e preservação de recursos naturais e energia alternativa.

Digitalização ambiental

A análise sistemática e intencional do estado interno de uma empresa e de seu ambiente externo.

Ambiente externo

Os aspectos do mundo em geral e do setor de uma empresa que podem impactar suas operações

Fatores externos

Coisas no mundo ou nos ambientes do setor que podem impactar as operações ou o sucesso de uma empresa, como a economia, as ações do governo ou o poder do fornecedor. Decisões estratégicas podem ser tomadas em resposta a essas coisas, mas normalmente não podem influenciá-las ou alterá-las diretamente.

Estratégia de foco

Uma estratégia competitiva genérica em nível de negócios que as empresas usam em combinação com uma estratégia de liderança de custos ou de diferenciação para atingir um mercado demográfico ou geográfico menor com produtos ou serviços especializados.

Estratégias genéricas de nível comercial

Métodos básicos de organização das atividades da cadeia de valor da empresa para competir em um mercado de produtos que pode ser usado por empresas de qualquer tamanho em qualquer setor

Indústria

Um grupo de empresas que oferecem produtos ou serviços em uma única categoria, por exemplo, restaurantes ou equipamentos esportivos.

Rivalidade na indústria

Uma das Cinco Forças de Porter; refere-se à intensidade da competição entre empresas em um setor.

Ambiente interno

A camada mais interna do ambiente competitivo de uma empresa, incluindo membros da própria empresa (como funcionários e gerentes), investidores na empresa e os recursos e capacidades de uma empresa.

Fatores internos

Características da própria empresa, como recursos e capacidades, que a empresa pode usar para competir com sucesso contra seus rivais.

Fatores legais

No PESTEL, as leis que impactam os negócios, como as que regem contratos e direitos de propriedade intelectual e atividades ilegais, como a pirataria online.

Ambiente macro

A camada mais externa de elementos no ambiente externo de uma empresa que pode impactar um negócio, mas geralmente está além do controle direto da empresa, como a economia e a atividade política.

Microambiente

A camada intermediária de elementos no ambiente externo de uma empresa, principalmente relacionada com a situação da indústria de uma empresa.

Novos participantes

Uma das Cinco Forças de Porter, a ameaça de novos participantes avalia o potencial de uma nova empresa iniciar operações em um setor.

Oportunidade

Uma situação da qual uma empresa tem os recursos e as capacidades para aproveitar.

PESTEL

Uma ferramenta de análise estratégica que examina várias categorias distintas no ambiente macro: política, econômica, sociocultural, tecnológica, ambiental e legal.

Fatores políticos

Fator PESTEL que identifica atividades políticas no ambiente macro que podem ser relevantes para as operações de uma empresa.

As cinco forças de Porter

Avalia as relações interconectadas entre vários atores de um setor, incluindo empresas concorrentes, seus fornecedores e seus clientes, examinando cinco forças: rivalidade no setor, ameaça de novos participantes, ameaça de substitutos, poder do fornecedor e poder do comprador.

Atividades primárias

Atividades da empresa na cadeia de valor que são diretamente responsáveis pela criação, venda ou manutenção de um produto ou serviço, como fabricação e marketing.

Recursos

Coisas que uma empresa tem, como dinheiro e funcionários qualificados, que pode usar para criar produtos ou serviços.

Fatores socioculturais

Categoria PESTEL que identifica tendências, fatos e mudanças na composição, gostos e comportamentos da sociedade, incluindo dados demográficos.

Análise estratégica

Processo que as empresas usam para estudar e entender seu ambiente competitivo.

Grupo estratégico

Empresas que oferecem produtos ou serviços similares e seguem a mesma estratégia competitiva genérica.

posicionamento estratégico

Decisões da empresa sobre como organizar suas ações e operar para atender com eficácia os clientes e competir contra os rivais.

Estratégia

Processo de planejamento e implementação de ações que levarão ao sucesso na competição.

Pontos fortes

Recursos e capacidades de uma empresa; em que ela é boa.

Substitutos

Uma das Cinco Forças de Porter; produtos ou serviços fora do setor de uma empresa que podem satisfazer as mesmas necessidades dos clientes que os produtos ou serviços do setor.

Energia do fornecedor

Uma das Cinco Forças de Porter; descreve o equilíbrio de poder no relacionamento entre empresas de um setor e seus fornecedores.

Atividades de suporte

Atividades da cadeia de valor que uma empresa realiza para se sustentar; não crie diretamente um produto ou serviço, mas são necessárias para apoiar a existência da empresa, como contabilidade e recursos humanos.

Custos de mudança

Penalidade, financeira ou não, que um consumidor assume ao desistir do uso de um produto atualmente usado para selecionar um produto ou serviço concorrente.

SWOT

Ferramenta de análise estratégica usada para examinar a situação de uma empresa, observando seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças

Fatores tecnológicos

Categoria PESTEL que inclui fatores como Internet, mídia social, automação e outras inovações que impactam a forma como as empresas competem ou como fabricam, comercializam ou vendem seus produtos ou serviços.

Ameaça

Qualquer coisa no ambiente competitivo que dificulte o sucesso de uma empresa.

cadeia de valor

Sequência de atividades que as empresas realizam para transformar insumos (peças ou suprimentos) em saídas (bens ou serviços).

VRIO

Uma ferramenta analítica que avalia os recursos e capacidades de uma empresa para determinar se ela pode ou não apoiar uma vantagem para a empresa no ambiente competitivo: valor, raridade, imitação e organização.

Fraquezas

Coisas que uma empresa não tem boas capacidades para realizar ou lacunas nos recursos da empresa.

Resumo dos resultados da aprendizagem

8.2 Obtendo vantagens ao compreender o ambiente competitivo

1. O que é análise estratégica e por que as empresas precisam analisar seu ambiente competitivo?

A análise estratégica é uma avaliação sistemática da situação de uma empresa, tanto internamente quanto com relação ao que está acontecendo no mundo exterior. Essa análise examina no que a própria empresa é boa ou ruim, como os rivais em seu setor estão competindo com ela por clientes e quais fatores no ambiente mundial, como indicadores econômicos ou mudanças demográficas, podem impactar a capacidade da empresa de ter sucesso.

As empresas precisam realizar essa análise para estarem cientes e preparadas para as mudanças em seu ambiente competitivo e maximizar suas chances de competir com sucesso contra rivais e sustentar sua lucratividade e participação de mercado em seu setor.

8.3 Usando o SWOT para análise estratégica

2. O que é uma análise SWOT e o que ela pode revelar sobre uma empresa?

O SWOT é uma ferramenta analítica tradicional que identifica os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa (SWOT é um acrônimo desses quatro fatores). É útil para analisar rapidamente as capacidades internas (pontos fortes e fracos) e os eventos e situações externas (oportunidades e ameaças) que uma empresa está enfrentando.

O SWOT não é uma ferramenta analítica abrangente, porque as quatro categorias de análise são muito amplas e não necessariamente identificarão todos os fatores importantes para o sucesso de uma empresa do que uma análise mais completa.

8.4 O macroambiente externo de uma empresa: PESTEL

3. O que compõe o macroambiente externo de uma empresa e quais ferramentas os estrategistas usam para entendê-lo?

O ambiente externo de uma empresa é composto por duas camadas principais: o ambiente macro e o microambiente. O ambiente macro inclui fatos e situações que uma empresa deve conhecer, mas nem sempre pode influenciar. O macroambiente é analisado usando a ferramenta analítica PESTEL que considera os aspectos políticos e legais de uma empresa, indicadores econômicos, tendências socioculturais, fatos demográficos, mudanças tecnológicas e aspectos ambientais.

8.5 O microambiente de uma empresa: as cinco forças de Porter

4. O que compõe o microambiente externo de uma empresa e quais ferramentas os estrategistas usam para entendê-lo?

A segunda camada do ambiente externo de uma empresa é seu microambiente, que inclui os componentes do setor de uma empresa, como concorrentes, fornecedores e clientes. As cinco forças da competição industrial de Porter (rivalidade no setor, ameaça de novos participantes, ameaça de substitutos, poder do fornecedor e poder do comprador) capturam as relações dinâmicas entre esses componentes.

8.6 O ambiente interno

5. Como e por que os gerentes conduzem uma análise interna de suas empresas?

Os gerentes não podem levar suas empresas ao sucesso sem entender o que a empresa é capaz de fazer. Uma análise dos recursos e capacidades da empresa, bem como de suas lacunas, é essencial para determinar o melhor caminho a seguir para a empresa. Uma boa estratégia para obter vantagem competitiva aproveita os principais recursos e capacidades de uma empresa, conforme identificados e avaliados usando a ferramenta analítica VRIO (valor, raridade, imitação e organização).

Recursos e capacidades que atendem aos critérios do VRIO são as principais coisas em que uma empresa é melhor, e devem ser aproveitados para que a empresa possa competir com os rivais.

8.7 Concorrência, estratégia e vantagem competitiva

6. O que significa competir com outras empresas em um ambiente de negócios e o que significa quando uma empresa tem uma vantagem competitiva sobre seus rivais e quais estratégias genéricas uma empresa pode implementar para obter vantagem sobre seus rivais?

A concorrência é a batalha pelos clientes. As empresas competem com rivais que oferecem produtos e serviços similares e tentam atrair clientes garantindo que seus produtos ou serviços sejam um pouco melhores ou menos caros do que os de seus concorrentes. A empresa que tem mais sucesso nessa batalha, medida em termos de lucratividade ou em termos de participação de mercado, tem uma vantagem competitiva.

Estratégias competitivas genéricas são os modelos básicos para organizar as atividades da empresa a fim de obter vantagem competitiva em um setor. Uma empresa realizará atividades da cadeia de valor, como marketing e pesquisa e desenvolvimento, a fim de apoiar a estratégia competitiva geral que escolheu.

Seguir uma estratégia genérica de liderança de custos exige que uma empresa tente economizar dinheiro em toda a cadeia de valor para poder oferecer aos clientes bens e serviços de baixo preço. Em contraste, os diferenciais agregam valor a seus produtos e serviços enquanto realizam atividades da cadeia de valor para que possam cobrar preços premium aos consumidores.

Uma terceira estratégia competitiva genérica, foco, é escolhida em combinação com uma das outras duas estratégias por empresas que decidem atingir grupos menores de clientes geográficos ou demográficos.

8.8 Posicionamento estratégico

7. Quais elementos determinam a posição estratégica de uma empresa?

Uma empresa desenvolve uma posição estratégica em resposta aos fatores presentes em seu ambiente competitivo. A análise estratégica é essencial para identificar e compreender os fatores que uma posição estratégica deve abordar. A escolha da posição estratégica leva em consideração os principais recursos e capacidades de uma empresa ao escolher uma estratégia competitiva genérica, produto ou serviço a ser oferecido, mercado-alvo e alcance geográfico para competir com sucesso contra rivais em um setor. Para ter sucesso em permitir que uma empresa alcance uma vantagem competitiva em seu setor, a posição estratégica de uma empresa deve ser diferente das posições de seus concorrentes no mesmo setor e deve ser difícil para os concorrentes copiarem para que a vantagem competitiva da empresa dure.

Perguntas de revisão do capítulo

1. Por que os gerentes usam a análise estratégica?
2. Quais informações uma análise SWOT fornece aos gerentes? Quais informações ele pode perder?
3. Descreva o ambiente macro de uma empresa e como os gerentes usam o PESTEL para entendê-lo.
4. O que é o microambiente de uma empresa e por que ele é importante?
5. O que é um setor e como as Cinco Forças de Porter ajudam um gerente que está tentando entender o ambiente industrial de uma empresa?
6. Quais são os recursos e capacidades da empresa e quais informações o VRIO fornece sobre eles?
7. Quando uma empresa tem uma vantagem competitiva sobre seus rivais?
8. O que são estratégias competitivas genéricas e como elas são implementadas nas atividades da cadeia de valor de uma empresa?
9. O que os membros do grupo estratégico têm em comum entre si? Que impacto as empresas fora de um grupo estratégico têm sobre as empresas desse grupo?
10. Como a análise estratégica ajuda uma empresa a desenvolver sua própria posição estratégica? Por que essa posição deveria ser única?

Exercícios de aplicação de habilidades

1. (Habilidades analíticas) Suponha que você tenha sido contratado por uma empresa local de consultoria para pequenas empresas. Seu chefe pediu que você analisasse uma proposta de um cliente que está pensando em abrir um novo estúdio de Pilates e ioga em uma parte moderna da cidade. Como você conhece a análise SWOT, foi solicitado que você agrupe os seguintes atributos sobre o negócio proposto em uma análise SWOT:

a. A localização proposta fica na mesma esquina da estação principal da linha de metrô e a três quarteirões de um terminal de balsas que os passageiros usam para trabalhar.

b. O local proposto tem um vestíbulo e um novo sistema HVAC.

c. A rua em que o local está situado tem muitas pequenas lojas, restaurantes e bares e é um ponto de encontro popular.

d. Existem muitas estruturas históricas que precisam de atualizações, mas alguns proprietários relutam em investir nessas estruturas antigas.

e. A área foi gentrificada na última década e há mais renda disponível do que no passado.

f. Além dos jovens profissionais, um grande número de aposentados com 55 anos ou mais que agora são ninhos vazios estão se mudando para o bairro.

g. Com os jovens profissionais e os ninhos vazios, esta área tem uma das menores taxas de natalidade do país.

h. O contrato de arrendamento de dois anos é acessível para o plano de negócios, mas não há garantia de renovação após o prazo.

i. Há um rumor de um estúdio de spin abrindo a dois quarteirões de distância.

j. O prédio foi atualizado com rampas e banheiros para acomodar clientes com deficiência.

k. O jornal local entrevistou o cliente e publicará um artigo sobre “Pilates Craze” no próximo jornal de fim de semana.

2. (Habilidades interpessoais) Seu instrutor pode designá-lo para um pequeno grupo e você receberá uma tarefa de “Equipe A” ou “Equipe B”. Os grupos da equipe A precisarão se reunir por 15 minutos em um ambiente presencial, enquanto os membros da equipe B se reunirão eletronicamente, marcando uma reunião via Skype ou usando mensagens de texto em seus telefones celulares. Os membros da equipe A precisarão definir um horário e um local para a reunião, enquanto os membros da equipe B precisarão compartilhar suas informações de contato com um líder de equipe. Seu instrutor designará uma empresa para discutir e relatar. A equipe A discutirá o ambiente interno de uma empresa, enquanto a equipe B discutirá o ambiente externo da empresa. Em sala de aula, cada equipe relatará suas conclusões sobre sua tarefa e relatará os benefícios e desafios apresentados pessoalmente ou eletronicamente pela reunião.

3. (Comunicação) Marque uma entrevista com um gerente de uma empresa local que esteja envolvido no processo de planejamento estratégico de sua empresa. Pergunte a ela em que tipo de planejamento ela está envolvida (estratégico, operacional). Descubra se ela envolve os funcionários que se reportam a ela no processo de planejamento e como o planejamento está vinculado ao estabelecimento de metas. Escreva um relatório sobre suas descobertas. A entrevista não deve durar mais do que 15 minutos.

Exercícios de decisão gerencial

1. Selecione três empresas diferentes de setores diferentes, como uma empresa de hospitalidade (hotel, restaurante, academia), uma empresa de manufatura e uma empresa sem fins lucrativos. Faça uma análise SWOT para cada negócio.
2. Faça uma rápida análise PESTEL das empresas listadas abaixo. Qual é o maior risco para cada uma das empresas? Suponha que você tivesse $100.000 para investir em uma ou mais dessas empresas. Explique como você alocaria seu investimento e por que escolheu essa alocação específica.

Uber

Tesla

General Motors

3. A tecnologia tem a capacidade de revolucionar as indústrias. Você está envolvido em um setor que está passando por mudanças e disrupções ao fazer este curso. A indústria tradicional de livros didáticos está sendo interrompida pela disponibilidade de livros didáticos digitais, e livros didáticos gratuitos como este estão impactando ainda mais as editoras tradicionais de livros didáticos. Coloque as seguintes declarações no modelo das Cinco Forças de Porter.

a. Os estudantes têm acesso ao material a um custo bastante reduzido.

b. A autoria é financiada por meio de doações filantrópicas em vez de royalties pagos pela receita de vendas de livros didáticos.

c. Mais estudantes têm acesso à Internet do que nunca.

d. Empresas, governos e estudantes investem grandes somas de dinheiro em sua educação.

e. Instituições educacionais públicas tradicionais estão adaptando seus modelos de entrega para o aprendizado on-line.

f. Empresas privadas como a Apollo (Universidade de Phoenix) estão oferecendo opções educacionais de baixo custo.

g. As livrarias agora oferecem livros didáticos tradicionais, bem como opções usadas e de aluguel.

h. A legislação governamental está instando o corpo docente a considerar opções de menor custo.

Caso de pensamento crítico

Tesla visa o mercado de massa

Elon Musk cofundou a Tesla em 2003 com a visão de fabricar carros elétricos que pudessem rivalizar e até mesmo substituir os carros tradicionais com motor a gasolina no mercado consumidor. No início do século 21, o ambiente externo estava começando a mostrar sinais favoráveis para o desenvolvimento de carros elétricos: as pessoas estavam cada vez mais preocupadas com o meio ambiente e suas pegadas de carbono, e os preços do gás estavam começando uma alta acentuada que já havia impulsionado as vendas de gás híbrido -carros elétricos como o Toyota Prius.

A indústria automobilística não estava respondendo a essas tendências ambientais, mas confiando no fato de que caminhões como o Ford F-150 e o Chevrolet Silverado ainda eram os dois veículos mais vendidos nos Estados Unidos em 2003. Musk viu um futuro diferente para os veículos, e a Tesla lançou o Roadster totalmente elétrico em 2008. Quatro anos depois, o Model S, mais prático, foi introduzido e as vendas da Tesla começaram a subir.

No entanto, como nova participante na indústria automobilística, a Tesla enfrentou vários desafios. A fabricação e a distribuição neste setor são extremamente caras, e a Tesla teve que desenvolver a capacidade de fabricar com eficiência grandes quantidades de carros. A Tesla também teve que estabelecer concessionárias para seus carros, embora também tenha decidido vender carros on-line, aproveitando o conforto dos consumidores com experiência em tecnologia com compras on-line. Talvez o maior desafio da Tesla tenha sido convencer os consumidores a confiar na nova tecnologia de carros totalmente elétricos. A ansiedade de alcance tornou-se um termo real, descrevendo o medo das pessoas de que as baterias dos carros acabassem antes de chegarem ao destino. Para combater isso, a Tesla desenvolveu uma extensa rede de estações de carregamento para que os consumidores pudessem ter certeza de que poderiam carregar seus carros convenientemente.

Elon Musk tem sido mestre em arrecadar dinheiro para financiar os esforços da Tesla para entrar com sucesso na indústria automobilística convencional; até agora, a entrada da Tesla custou bilhões de dólares. A Tesla também aproveitou os incentivos fiscais para desenvolver suas estações de carregamento e vender seus carros, porque os clientes da Tesla recebem créditos fiscais pela compra de seus carros. No entanto, os carros Tesla não são baratos e isso limitou sua comercialização. A maioria dos americanos não pode pagar os altos preços do Model S ou do Model X mais recente (até e acima de $100.000).

Em 2017, a Tesla lançou o Model 3, projetado para transformar a indústria automobilística, sendo seu primeiro modelo acessível e de mercado de massa. A empresa começou a aceitar “reservas” para o modelo em 2016, prometendo que ele chegaria com um preço de $35.000. Em meados de 2017, a lista de reservas havia atingido meio milhão de clientes, criando um novo problema para a Tesla. Como poderia fabricar tantos carros quando os níveis de produção em todo o ano de 2016 foram inferiores a 84.000 carros?

Figura 8.13 Tesla 3 O Tesla Model 3. (Crédito: Brian Doyle/ flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Perguntas de pensamento crítico

1. Quais fatores do PESTEL apoiaram o sucesso da Tesla? Quais fatores representaram desafios?
2. Como a posição estratégica da Tesla mudou desde que foi fundada em 2003?
3. Que tipo de respostas você esperaria dos rivais da Tesla na indústria de fabricação de automóveis à popularidade do Model 3?

Fontes: site da empresa Tesla: www.tesla.com/ e site de relações com investidores: http://ir.tesla.com/; Edmunds, “Os 10 carros mais vendidos em 2003”. www.edmunds.com/car-reviews/... s-in-2003.html (atualizado em 12 de maio de 2009); Bill Vlasic, “Em um momento crucial, a Tesla lança seu primeiro sedã de mercado de massa”. New York Times, 29 de julho de 2017, www.nytimes.com/2017/07/29/b... l? ref = negócios.