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15.8: Glossário

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    Termos-chave

    Forças ambientais socioculturais
    Inclua valores, crenças, atitudes e hábitos, costumes e tradições, hábitos e estilos de vida de diferentes gerações.
    Forças tecnológicas
    Influência ambiental em organizações em que a velocidade, o preço, o serviço e a qualidade dos produtos e serviços são dimensões da vantagem competitiva das organizações nesta era.
    Forças ambientais políticas e governamentais
    A economia global e as mudanças nas ações políticas aumentam a incerteza para as empresas, ao mesmo tempo em que criam oportunidades para alguns setores e instabilidade em outros.
    Desastres naturais e problemas ambientais induzidos pelo homem
    Eventos como furacões de alto impacto, temperaturas extremas e aumento das emissões de CO2, bem como desastres ambientais “provocados pelo homem”, como crises de água e alimentos; perda de biodiversidade e colapso do ecossistema; migração involuntária em grande escala são uma força que afeta as organizações.
    Ambientes simples e estáveis
    Ambientes que têm um pequeno número de elementos externos e os elementos são semelhantes, e os elementos permanecem os mesmos ou mudam lentamente.
    Ambientes simples e instáveis
    Ambientes que têm um pequeno número de elementos externos, e os elementos são semelhantes e onde os elementos mudam com frequência e de forma imprevisível.
    Ambientes complexos e estáveis
    Ambientes que têm um grande número de elementos externos e os elementos são diferentes e onde os elementos permanecem os mesmos ou mudam lentamente.
    Ambientes complexos e instáveis
    Ambientes que têm um grande número de elementos externos, e os elementos são diferentes e onde os elementos mudam com frequência e de forma imprevisível
    Estruturas organizacionais
    Um termo amplo que abrange estruturas organizacionais mecanicistas e orgânicas.
    Estruturas organizacionais mecanicistas
    Mais adequado para ambientes que variam de incerteza estável e simples a incerteza baixa-moderada e têm uma estrutura formal de “pirâmide”.
    Estruturas organizacionais horizontais
    Uma estrutura organizacional “mais plana” frequentemente encontrada em organizações matriciais, nas quais os indivíduos apreciam o fôlego e o desenvolvimento que sua equipe oferece.
    Estruturas organizacionais orgânicas
    O oposto de uma forma organizacional funcional que funciona melhor em ambientes instáveis e complexos em mudança.
    Estrutura funcional
    Os projetos organizacionais mais antigos e mais usados.
    Estrutura divisional
    Uma estrutura organizacional caracterizada por departamentos funcionais agrupados sob um chefe de divisão.
    Estrutura da matriz
    Uma estrutura organizacional próxima aos sistemas orgânicos que tentam responder à incerteza ambiental, complexidade e instabilidade.
    Estrutura geográfica
    Uma opção organizacional que visa passar de um design mecanicista para um design mais orgânico para atender os clientes com mais rapidez e com produtos e serviços relevantes; como tal, essa estrutura é organizada por locais de clientes que uma empresa atende.
    Estrutura de equipe em rede
    Uma forma de organização horizontal.
    Estrutura virtual
    Uma estrutura organizacional recente que surgiu na década de 1990 e início dos anos 2000 como resposta à exigência de mais flexibilidade, tarefas baseadas em soluções sob demanda, menos restrições geográficas e acessibilidade a conhecimentos dispersos.
    Domínio
    O propósito da organização a partir do qual suas estratégias, capacidades organizacionais, recursos e sistemas de gerenciamento são mobilizados para apoiar o propósito da empresa.
    Modelo McKinsey 7-S
    Uma descrição popular das dimensões organizacionais internas.
    Cultura corporativa
    Define como motivar as crenças, comportamentos, relacionamentos e formas de trabalhar dos funcionários cria uma cultura baseada nos valores em que a organização acredita.
    Cultura da adhocracia
    Cria um ambiente de inovação, visão do futuro, aceitação do gerenciamento de mudanças e tomada de riscos, quebra de regras, experimentação, empreendedorismo e incerteza.
    Cultura de mercado
    Concentra-se em agregar valor, competir, entregar valor aos acionistas, alcançar metas, impulsionar e entregar resultados, decisões rápidas, superar barreiras, direcionar, comandar, competir e fazer as coisas acontecerem.
    Cultura hierárquica
    Enfatiza eficiência, controle de processos e custos, melhoria organizacional, expertise técnica, precisão, resolução de problemas, eliminação de erros, lógica, cautelosa e conservadora, análise gerencial e operacional, tomada de decisão cuidadosa.
    Cultura do clã
    Concentra-se em relacionamentos, formação de equipes, comprometimento, capacitação do desenvolvimento humano, engajamento, mentoria e coaching.
    Dimensões internas das organizações
    Como a cultura de uma organização afeta e influencia sua estratégia.
    Estrutura de valores concorrentes
    Desenvolvido por Kim Cameron e Robert Quinn, esse modelo é usado para diagnosticar a eficácia cultural de uma organização e examinar sua adequação ao ambiente.

    Resumo dos resultados da aprendizagem

    15.1 O ambiente externo da organização

    1. Definir o ambiente externo das organizações

    As organizações devem reagir e se adaptar a muitas forças em seus ambientes internos e externos. O contexto das empresas, como tamanho e localização geográfica, impacta a forma como as forças ambientais afetam cada organização de forma diferente. Uma compreensão das forças que atualmente afetam as organizações e pressionam a mudança estrutural é crucial.

    15.2 Ambientes e indústrias externas

    1. Identifique as forças externas contemporâneas que pressionam as organizações

    Uma compreensão dos vários setores e organizações “adequados” a diferentes tipos de ambiente é crucial. Existem organizações pequenas e grandes que enfrentam ambientes que são estáveis ou instáveis, e gerenciar a organização reconhecendo seu ambiente é uma habilidade crucial.

    15.3 Projetos e estruturas organizacionais

    1. Identifique diferentes tipos de estruturas organizacionais e seus pontos fortes e fracos

    Uma compreensão de estruturas e sistemas mecanísticos versus orgânicos e como eles diferem e como esses conceitos principais ajudam a classificar diferentes estruturas organizacionais é crucial para reconhecer estruturas organizacionais. Finalmente, a questão da complexidade organizacional e seu impacto na estrutura organizacional precisam ser entendidos.

    Você deve ser capaz de discutir a evolução dos diferentes tipos de estruturas organizacionais. Você deve compreender e identificar os seis tipos de estruturas organizacionais e as vantagens e desvantagens de cada uma: Funcional, Divisional, Matriz, Geográfica, Equipe em Rede e Virtual.

    15.4 A organização interna e os ambientes externos

    1. Explicar como as organizações se organizam para enfrentar as ameaças e oportunidades do mercado externo

    Você deve entender e identificar os seis tipos de estruturas organizacionais e as vantagens e desvantagens de cada estrutura:

    • Funcional
    • Divisional
    • Matriz
    • Geográfico
    • Equipe em rede
    • Virtual

    Você também deve entender por que as dimensões internas de uma organização são importantes em relação à forma como ela se encaixa em seu ambiente externo.

    15.5 Culturas corporativas

    1. Identifique a adequação entre as culturas organizacionais e o ambiente externo

    Você deve ser capaz de identificar e diferenciar entre os quatro tipos de culturas organizacionais e o ajuste de cada uma com o ambiente externo e descrever a estrutura do CVF. Finalmente, você pode identificar as dimensões internas das organizações, a interconexão entre as dimensões e como elas afetam o “ajuste” com ambientes externos.

    15.6 Organizando para a mudança no século 21

    1. Identifique tendências ambientais, demandas e oportunidades enfrentadas pelas organizações.

    Entre as tendências do ambiente externo: (1) desigualdade e injustiça persistentes, (2) tensões políticas domésticas e internacionais, (3) perigos ambientais e (4) vulnerabilidades cibernéticas. Outra tendência é que as organizações não sejam mais julgadas apenas por seu desempenho financeiro ou mesmo pela qualidade de seus produtos ou serviços. Em vez disso, eles serão avaliados com base em seu impacto na sociedade em geral, transformando-os de empresas comerciais em empresas sociais.

    Perguntas de revisão do capítulo

    1. Explique como várias forças ambientais atuais estão afetando e afetarão a eficácia e a eficiência das organizações e estruturas organizacionais em um futuro próximo?
    2. Quais são as formas de classificar e descrever como os setores e as organizações se encaixam ou não em seus ambientes externos?
    3. Quais são alguns setores e/ou organizações que estão se adaptando bem aos seus ambientes atuais? Quais são alguns que não são? Por quê?
    4. Quais são algumas das principais diferenças entre estruturas e sistemas organizacionais orgânicos e mecanicistas?
    5. Em qual organização você trabalharia melhor, estruturada organicamente ou mecanicamente, e por quê?
    6. Quais são algumas vantagens e desvantagens das estruturas funcionais?
    7. Você acha que é verdade que toda organização tem uma estrutura funcional oculta? Explique sua resposta.
    8. Por que as estruturas funcionais foram criticadas por não acomodarem novas mudanças no ambiente?
    9. Quais são algumas vantagens e desvantagens das estruturas divisionais?
    10. Como uma estrutura de produto é um tipo de estrutura divisional? Explique.
    11. Quais são algumas desvantagens de trabalhar em uma estrutura matricial e por quê?
    12. Quais vantagens as estruturas matriciais têm em comparação com as estruturas funcionais?
    13. Quais vantagens as estruturas geográficas têm em comparação com uma estrutura funcional?
    14. Quais são os problemas que o trabalho em uma estrutura de equipe em rede apresenta?
    15. De que maneiras uma organização e estrutura virtuais são diferentes das outras discutidas no capítulo?
    16. Quais tendências principais discutidas no final deste capítulo são diferentes dos ambientes externos anteriores e das formas como as organizações foram organizadas?
    17. A quais propósitos a cultura de uma organização serve quando se considera o ambiente externo?
    18. Como a Figura 15.4.2 facilita a compreensão de como a organização interna funciona com ambientes externos?

    Exercícios de aplicação de habilidades

    1. Você acabou de ser designado para liderar uma organização funcionalmente estruturada. Explique quais tipos de habilidades você precisaria para realizar melhor essa função.
    2. Que tipos de problemas você esperaria ter ao gerenciar uma organização estruturada por divisões? Quais habilidades você precisaria para se destacar nesse empreendimento?
    3. Se você foi designado para trabalhar em uma estrutura de equipe matricial, explique os problemas e benefícios que você pode esperar experimentar e por quê. Quais habilidades ajudariam você nessa função?
    4. .Você acabou de ser designado para trabalhar com uma equipe de estratégia em uma organização para prever problemas e oportunidades que podem ser esperados para os próximos 2 anos. Usando este capítulo, explique quais informações você forneceria a essa equipe?
    5. Use a Figura 15.5.1, “A Estrutura de Valores Competentes”, para identificar o tipo de cultura organizacional na IKEA, na Home Depot e na Best Buy.

    Exercícios de decisão gerencial

    1. Você é um gerente que trabalha em uma organização funcionalmente estruturada. Uma funcionária insatisfeita está reclamando dos problemas que ela está tendo nessa estrutura. Descreva uma maneira de descobrir mais sobre as reclamações dela em relação ao fato de ela estar nesse tipo de estrutura e algumas maneiras de ajudá-la.
    2. Você é um gerente que trabalha em uma organização estruturada em equipe em rede. Um funcionário insatisfeito está reclamando dos problemas que está tendo nessa estrutura. Descreva uma maneira de descobrir mais sobre as reclamações dele em relação a ele estar nesse tipo de estrutura e algumas maneiras de ajudá-lo.
    3. Você foi selecionado para liderar uma equipe para decidir sobre um tipo diferente de estrutura em sua organização para melhor atender os clientes que estão reclamando de um serviço ruim, lento, impessoal e que não atende às suas necessidades de serem ouvidos. Atualmente, a estrutura funcional não está funcionando bem. Descreva algumas informações de seu conhecimento usando este capítulo que ajudariam a equipe em sua tarefa.
    4. Você testemunha um executivo sênior de sua empresa se engajando em métodos excessivamente agressivos de pressionar os funcionários a aumentar suas cotas de vendas além dos meios razoáveis. Você está em uma estrutura de equipe em rede que é parcialmente uma matriz. Você não tem certeza sobre com quem discutir esse assunto. O que você faria?
    5. Como recém-formado, você foi contratado para ajudar uma empresa de médio porte a entrar no século 21. Os produtos precisam ser renovados, as pessoas não estão compartilhando informações e os clientes estão saindo gradualmente. A empresa tem uma hierarquia vertical tradicional gerenciada de cima para baixo. Acredita-se que a empresa tenha um potencial muito bom para vender seus produtos, mas novos mercados podem ser necessários. Descreva uma agenda na qual você trabalharia para pesquisar e faça sugestões com relação ao foco e ao conteúdo deste capítulo.

    Caso de pensamento crítico

    Wells Fargo, Crise e Escândalo

    O recente escândalo generalizado na Wells Fargo sacudiu e chocou o mundo corporativo. Como essas atividades internas corruptas e escandalosamente ilegais e antiéticas de profissionais poderiam ter ocorrido? A Wells Fargo é “uma empresa multinacional americana de serviços financeiros com sede em São Francisco, Califórnia”, com escritórios em todo o país e “o segundo maior banco do mundo em capitalização de mercado e o terceiro maior banco dos EUA em ativos totais”. Em setembro de 2016, descobriu-se que a empresa continuava criando contas de clientes falsas para mostrar atividades e ganhos financeiros positivos. 5.000 vendedores criaram 2 milhões de contas de clientes falsas para atender às metas de vendas internas de alta pressão, incluindo um relatório mensal chamado “Motivador”.

    A liderança de vendas fora de controle pressionou os funcionários de vendas a atingirem metas de vendas irreais e ultrajantes. Metas de vendas dramaticamente irreais, impulsionadas pela pressão contínua da gerência, coagiram os funcionários a abrir contas para clientes que não queriam ou não precisavam delas. “Alguns banqueiros da Wells Fargo se passaram por seus clientes e usaram endereços de e-mail falsos como noname@wellsfargo.com, de acordo com uma ação judicial de 2015 movida pela cidade de Los Angeles.”

    As “práticas abusivas de vendas alegaram em uma ação judicial que os funcionários da Wells Fargo provavelmente criaram 3,5 milhões de contas falsas” a partir de maio de 2002. A Wells Fargo está aguardando a aprovação final para resolver esse caso em 142 milhões de dólares. No entanto, reguladores e investigações descobriram que a má conduta era muito mais “generalizada e persistente” do que havia sido percebida. “A cultura de má conduta do banco se estendeu muito além das revelações originais.” Por exemplo, os reguladores descobriram que a empresa estava (1) “cobrando demais as pequenas empresas por transações com cartão de crédito usando um contrato 'enganoso' de 63 páginas para confundi-las”. (2) A empresa também cobrou de pelo menos 570.000 clientes pelo seguro automóvel de que eles não precisavam. (3) A empresa admitiu ter encontrado 20.000 clientes que poderiam ter deixado de pagar seus empréstimos de carro com essas ações falsas; (4) A empresa também criou mais de 3,5 milhões de contas falsas atribuídas a clientes que não tinham conhecimento dessas contas.

    Wells Fargo teve que testemunhar perante o Congresso sobre essas acusações, que totalizaram $185 milhões de dólares, e, mais recentemente, a empresa foi ordenada pelos reguladores a devolver $3,4 milhões aos clientes da corretora que foram fraudados. O CEO e a equipe de gestão foram demitidos e tiveram milhões de dólares retidos de seus pagamentos.

    Após o escândalo, embora os executivos da Wells Fargo não tenham sido presos pelos extensos abusos de consumidores cometidos pela empresa, o CFPB (Departamento de Proteção Financeira do Consumidor) e o Escritório da Controladoria da Moeda (OCC) impuseram uma multa de $1 bilhão à Wells Fargo por questões relacionadas ao consumidor abusos relacionados a empréstimos para automóveis e produtos hipotecários. O OCC também forçou a empresa a permitir que os reguladores tenham autoridade para aplicar várias ações para evitar futuros abusos, como, por exemplo, “impor restrições comerciais e fazer alterações em diretores executivos ou membros do conselho de administração do banco”. O novo presidente da empresa, Tim Sloan, declarou: “O que estamos tentando fazer, à medida que fazemos mudanças na empresa e fazemos melhorias, não é apenas resolver um problema, mas construir um banco melhor, transformar o banco para o futuro”.

    Perguntas de pensamento crítico

    1. O que aconteceu na Wells Fargo em relação às atividades passadas que levaram a esse grande escândalo?
    2. Quais dimensões internas da empresa fizeram parte dos problemas que ocorreram?
    3. Como a estrutura organizacional da empresa pode ter sido parte dos problemas que ocorreram?
    4. . Identifique e use os conceitos relevantes deste capítulo, bem como seus próprios pensamentos e análises para diagnosticar o escândalo em Wells Fargo. Como esse escândalo poderia ter ocorrido em primeiro lugar? Quem e o que foi o culpado?
    5. Sugira alguns caminhos de solução que a empresa possa considerar, usando o conhecimento deste capítulo e seus próprios pensamentos/pesquisas, para evitar que esse escândalo se repita.

    Fontes:

    https://en.Wikipedia.org/wiki/Wells_Fargo;

    Pasick, Adam, “Warren Buffett Explains the Wells Fargo Scandal”, Quartz, 6 de maio de 2017. qz.com/977778/warren-buffett... fargo-scandal/;

    Bloomberg, “The Wells Fargo Fake Accounts Scandal Just Got a Lot Worse”, Fortune, 21 de agosto de 2017. http://fortune.com/2017/08/31/wells-...ount-estimate/;

    Horowitz, Julia, “'erro enorme, enorme” em Wells Fargo Handling of Ethics Line Calls, CNN, 6 de maio de 2017. https://money.cnn.com/2017/05/06/inv...ing/index.html; http://money.cnn.com/2018/02/05/news...ine/index.html;

    Wattles, Jackie, Grier, Ben e Egan, Matt, “Wells Fargo's 17 Month Nightmare”, CNN Business, 5 de fevereiro de 2018. https://money.cnn.com/2018/02/05/new...ine/index.html.

    Hudson, Caroline, “Wells Fargo Stocks Still Struggling in Wake of Scandal”, Charlotte Business Journal, 2 de abril de 2018. https://www.bizjournals.com/charlott...n-wake-of.html