12.15: Casos de pensamento crítico

O desafio da liderança na United

Qualquer pessoa que tenha viajado um pouco tem pelo menos uma história de terror de uma companhia aérea: ficar preso em um aeroporto, passageiros desagradáveis, conexões perdidas, atrasos nos voos ou apenas comida ruim durante o voo. Mesmo os viajantes mais experientes teriam dificuldade em igualar a experiência do Dr. David Dao de ser removido à força, chutando e gritando, de um voo da United Airlines. A maioria das histórias de terror de companhias aéreas não termina em concussão, falta de dentes e nariz quebrado.

A resposta estranhamente desapegada do CEO da United Airlines, Oscar Munoz, só piorou as coisas. O incidente foi gravado em vídeo, e esse vídeo se tornou viral quase imediatamente. Munoz emitiu uma resposta que descaracterizou o que claramente aconteceu no vídeo e chamou a agressão violenta de “reacomodação” de passageiros (Taylor 2017). A mídia social explodiu com condenação, que foi repetida por monólogos noturnos. A United ficou com uma reputação danificada e sua gerência ficou se perguntando por que seus processos falharam, o que fazer para mitigar os danos e como restaurar sua reputação e garantir que os valores da empresa sejam seguidos no futuro.

William Taylor (2017), em um comentário na Fortune, atribui o desastre de “reacomodação” da United como o produto da política da empresa, dos procedimentos de segurança dos aeroportos, dos protocolos dos pilotos e da “sabedoria das multidões”. Em cada etapa, o agente do portão, o piloto, a segurança do aeroporto e os próprios passageiros poderiam ter intervindo, mas não intervieram.

Brian Fielkow, líder empresarial, autor e palestrante principal, escrevendo no Entrepreneur.com, descreveu alguns pontos que se aplicam à resposta de Munoz e às primeiras reações da United. Citando os valores fundamentais da United, Fielkow aponta para o fracasso de Munoz em lidar com o incidente à luz dos valores da empresa, assumir a culpa ou até mesmo descrever com precisão o que aconteceu no avião. Qualquer um desses lapsos na liderança teria causado confusão ou impedido o processo de recuperação. Como líder, Munoz estava definindo o tom para milhares de pessoas. Aparentemente, o abandono dos valores fundamentais da United provavelmente causou uma ruptura na confiança ou apenas uma simples confusão em toda a empresa. A interpretação errada da situação em um mundo de smartphones e alcance de mídias sociais só multiplicou o efeito. Como líder, Munoz tinha o dever de assumir a responsabilidade pelo que literalmente o mundo inteiro viu — uma violação da ética social, muito menos dos valores fundamentais da United. Não fazer isso imediatamente criou um problema maior do que a política mal planejada da empresa ou apenas uma tempestade perfeita de fatores externos contribuintes. Fielkow faz questão de apontar outra parte crucial da resposta de uma empresa: “Você não pode voltar atrás” (2017 n.p.). Antes de responder, a liderança deve dedicar algum tempo para reunir os fatos e considerar minuciosamente as possibilidades de como a mensagem será recebida. Novamente, a resposta de Munoz falhou em vários pontos-chave, levando à percepção de que a segunda declaração de Munoz foi “uma tentativa de controle de danos” (Fielkow 2017 n.p.).

Al Bolea, um treinador de liderança, também atribui o incidente ao fracasso da liderança. Em um artigo escrito para a Applied Leadership, Bolea escreve: “Trata-se de funcionários da linha de frente recebendo as mensagens erradas dos níveis mais seniores da empresa”. Ele afirma que a mentalidade da United coloca os procedimentos acima do contexto na mente dos funcionários. O que os agentes do portão deveriam ter considerado era a reputação da empresa, que deveria tê-los impedido de fazer algo que a maioria dos clientes das companhias aéreas considera “profundamente imoral” (Bolea 2017 n.p.)

William C. Taylor, cofundador da Fast Company, também criticou a falta de liderança na United. Como líder presuntivo do voo, o piloto não deveria ter feito alguma coisa? Por que o agente do portão não pensou fora da caixa em resolver o problema de levar os tripulantes de Chicago para Louisville, Kentucky? Por que o agente do portão não usou ou não conseguiu usar o que Taylor chama de “bom senso e um pouco de criatividade” para evitar um fiasco altamente embaraçoso (e, em última análise, caro)? Taylor pensa que gostaria de pensar que teria feito mais do que gravar um vídeo, mas os passageiros do voo permaneceram quietos e submissos, não expressando indignação do grupo. Finalmente, Taylor questiona a fraca resposta inicial do CEO da United, Oscar Munoz, escrevendo: “Se o objetivo do CEO Oscar Munoz era tornar uma situação desastrosa ainda pior, bem, ele recebe crédito como líder por ter sucesso nisso” (2017 n.p.). E do conselho, ele questiona a resposta deles e diz que a resposta será um “teste decisivo” do personagem da empresa (Taylor 2017).

Então, o que será necessário para tirar a United de um erro tão público?

De acordo com Brian Fielkow, o incidente contrariou os valores fundamentais da United, valores que nunca devem ser sacrificados. A United deveria ter reconhecido isso e tratado essa falha. A United deveria ter se responsabilizado pelo incidente, em vez de tentar desviar a culpa. Fielkow afirma que a primeira resposta de Munoz foi culpar o passageiro quando Munoz deveria ter aceitado a responsabilidade. Além disso, Fielkow escreve que as empresas devem antecipar o que “pode” dar errado, algo que os agentes do portão da United não conseguiram fazer. Aumentar a compensação dos passageiros para até três vezes o preço normal do bilhete teria sido mais barato do que o pesadelo de relações públicas (e a queda do preço das ações) que se seguiu. Depois que a resposta tépida de Munoz não conseguiu reprimir as reclamações gerais sobre o tratamento do passageiro pela United, ele tentou emitir uma segunda declaração “mais apropriada”, mas até então o dano já havia sido causado. Fielkow recomenda esperar antes de emitir uma resposta, se necessário. É melhor se preparar e emitir uma resposta adequada do que tentar recuar uma resposta ruim. Acima de tudo, Fielkow recomenda que os líderes “sejam humanos”. A primeira resposta que Munoz deu teve pouca empatia e fez com que ele e o United parecessem insensíveis e insensíveis. A primeira resposta de uma empresa deve ser ter empatia com o cliente, mesmo que ele esteja errado. Ele escreve: “Ao fazer a triagem de um problema difícil, reconheça acima de tudo o fator humano” (Fielkow 2017 n.p.).

Escrevendo na Forbes, Glenn Llopis enfatiza que a forma como os gerentes reagem ao fracasso molda seu futuro como líderes. Não apenas a forma como os líderes respondem, mas o que é aprendido com um fracasso, afetará a forma como as decisões futuras serão abordadas. Lembre-se de que você tem que estar fazendo algo para falhar e, se nunca falhar, não estará se esforçando. Aventurar-se no desconhecido e no desconhecido sempre corre o risco de falhar (Llopis 2012)

Perguntas:

1. Como outras companhias aéreas lidaram com situações semelhantes?
2. Quanto estava sob o controle da United Airlines e quanto estava realmente fora de seu controle? Quais fatores sociais ou empresariais fizeram com que uma prática aparentemente comum chegasse a esse nível?
3. Como as outras companhias aéreas ou o setor responderam ao incidente da United Airlines?

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Fontes:

Fielkow, Brian. 2017. “5 falhas de liderança que contribuíram para o fiasco da United”. Empreendedor. https://www.entrepreneur.com/article/292820

Bolea, Al. 2017. “United Airlines: uma falha no sistema?” Liderança aplicada. http://appliedleadership.co/leadership/ united-airlines-system-failure/

Taylor, William C. 2017. “Onde estava o piloto naquele voo da United Airlines?” Fortuna. http://fortune.com/2017/ 04/11/vídeo da united-airlines/

Llopis, Glenn. 2012. “5 coisas que o fracasso ensina sobre liderança”. Forbes. www.forbes.com/sites/ glennllopis/2012/08/20/5-things-failure-ensina você sobre a liderança/2/ #2f44c3873e70