9.2: Estruturas para a ação coletiva

Objetivos de

Ao final desta seção, você poderá:

• Avalie a “lógica da ação coletiva” e os desafios da cooperação
• Analise os diferentes fatores que podem facilitar a ação coletiva

A lógica da ação coletiva

Como observou Luis Medina, “Um grupo pode criar poder por meio da coordenação” (2007, p. 4). A ação coletiva depende da coordenação e da cooperação, e cientistas políticos empregaram muitas estruturas e utilizaram as ferramentas da teoria dos jogos para explorar as condições sob as quais a ação coletiva ocorre, bem como quando essa ação provavelmente será bem-sucedida.

Uma das estruturas mais influentes para entender a ação coletiva é dada em The Logic of Collective Action (1965), de Mancur Olson. Olson argumenta que falhas na ação coletiva são esperadas, considerando indivíduos racionais e egoístas. Esses indivíduos não estão inclinados a se organizar e contribuir para a produção de um bem público ou coletivo, porque cada indivíduo tem incentivos para ficar de braços cruzados e deixar que outros façam o trabalho árduo de alcançar a meta e, em seguida, desfrutar dos frutos desse bem coletivo, uma vez fornecido. Isso é conhecido como o problema do free rider. Por meio dessa lógica, Olson estabelece os desafios para uma ação coletiva bem-sucedida.

Considere o exemplo da mudança climática. Uma ação coletiva na forma de todos reduzirem sua pegada de carbono resultaria em uma redução desse problema. No entanto, um único país ou indivíduo tem incentivos fracos para reduzir sua pegada de carbono por vários motivos. Os líderes de um país podem argumentar: “Se reduzirmos nossas emissões de carbono por meio de um imposto sobre o carbono, isso pode prejudicar o crescimento econômico. Nossos constituintes não vão gostar disso, e isso pode prejudicar nossa competitividade global.” Ou uma pessoa pode pensar: “Deixe todo mundo reduzir seu consumo, continuarei comprando muitas coisas, dirigindo carros, pegando aviões e comendo quantidades excessivas de proteína animal. Afinal, que diferença minhas ações fazem? E se um número suficiente de outras pessoas mudar seu estilo de vida, eu posso desfrutar de um planeta mais saudável, sem sacrificar nenhum dos meus confortos!” A lógica aqui é aproveitar os esforços dos outros, sabendo que os benefícios do trabalho dos outros se aplicarão a todos, independentemente de suas contribuições. Esse comportamento e pensamento criam um problema de transporte livre, em que os indivíduos são incentivados a se abster de contribuir para a provisão de um bem coletivo, porque sabem que podem eventualmente desfrutar dos benefícios desse bem se outros trabalharem para fornecê-lo. Esse problema levanta questões de justiça, mas, pior ainda, um bem coletivo pode não ser produzido se pessoas suficientes adotarem uma mentalidade de piloto livre.

Além do problema do free rider, há desafios para a ação coletiva porque ela depende da cooperação. Os desafios da cooperação são bem ilustrados por meio de um jogo simples e homônimo, o chamado Dilema do Prisioneiro, que ilustra o desejo de viajar livremente ou “defeito” em uma situação em que a cooperação de todos produziria melhores resultados para todos. No entanto, a deserção produz resultados melhores do que os piores em nível individual, então acaba sendo o resultado, embora abaixo do ideal. A configuração desse tipo de jogo de cooperação é simples, mas uma poderosa ilustração dos desafios dos empreendimentos cooperativos. Imagine duas crianças, a Pessoa Y e a Pessoa Z, que pegaram biscoitos da jarra de biscoitos em casa - sem perguntar e enquanto ninguém estava olhando - mas foram questionadas pelos pais sobre os biscoitos perdidos. Há evidências suficientes (os biscoitos perdidos) para punir as crianças por sua transgressão, mas não há prova suficiente de um crime mais grave (como a retirada repetida de biscoitos do pote de biscoitos, ao longo de meses de pais distraídos) para estender sua punição. O pai interrogador pressiona cada criança a oferecer evidências contundentes da culpa da outra. O que cada um deve fazer?

Como em todos os jogos, cada jogador tem um conjunto de opções. Para manter as coisas simples, eles podem ficar em silêncio (cooperar) ou trair seu parceiro no negócio de roubar biscoitos. A combinação de resultados possíveis para este jogo é a seguinte: ambos permanecem em silêncio; um permanece em silêncio enquanto o outro trai; ou ambos traem. Nesta configuração de jogo, existem possíveis punições para cada resultado. Se ambos ficarem em silêncio, eles receberão as punições mais leves possíveis, uma semana sem videogames. Se um ficar em silêncio, mas o outro falar, o traidor não receberá punição, enquanto o traído recebe uma longa punição de três semanas sem videogames. Nesse cenário, um jogador obtém o melhor resultado individual, mas o outro jogador sofre o pior resultado individual. Se ambos decidirem trair o outro, os dois não serão permitidos videogames por duas semanas. Um resumo desses resultados é fornecido na matriz de pagamentos abaixo.

Um resumo das recompensas de um jogo de cooperação padrão. Em cada caixa, o primeiro número indica a punição para a Pessoa Y e o segundo número indica a punição para a Pessoa Z (em semanas sem videogames).

Pagamento: Pessoa Y, Pessoa Z	Z permanece em silêncio	Z trai
Y permanece em silêncio	-1, -1	-3, 0
Y trai	0, -3	-2, -2

Essa estrutura ilustra a natureza interdependente do jogo e os fracos incentivos à cooperação. Cada indivíduo, ao considerar essas recompensas, vê o ganho pessoal imediato da traição. Eles sabem que ficar em silêncio seria o melhor para todos, mas ainda têm fortes incentivos para trair, porque ficar em silêncio significa se colocar em risco pela pior punição possível. O resultado esperado é escolher trair o outro e ambos sofrerem resultados piores do que se tivessem cooperado um com o outro. Esse resultado é abaixo do ideal para todos. Observe que também há um custo a pagar pela cooperação. É o caso do engajamento em ações coletivas: participar é doar algum recurso, como seu tempo ou outros recursos.

Para aplicar este jogo a um cenário de ação coletiva, imagine jogar este jogo com mais de duas pessoas, por exemplo, com cem ou até milhões de jogadores, e os problemas de coordenação e cooperação se tornem evidentes. E embora esse jogo possa parecer artificial e excessivamente simplista, vemos a dinâmica desse jogo de cooperação se desenrolando no mundo real. Para retomar o exemplo da mudança climática, podemos substituir as escolhas das crianças pelas seguintes: ficar em silêncio (cooperar) é equivalente a fazer mudanças no estilo de vida para aliviar a pegada de carbono, enquanto a traição é equivalente a manter uma forte pegada de carbono. Visto dessa forma, as escolhas individuais e os resultados em nível individual fazem sentido, bem como o resultado geral para a sociedade. Esses desafios de cooperação também são evidentes além do nível individual. Para os países, ficar em silêncio equivale a um governo adotar grandes políticas de mitigação das mudanças climáticas, enquanto a traição é equivalente a não fazer nada para lidar com as mudanças climáticas.

Embora esse simples jogo de cooperação possa destacar alguns dos custos e dinâmicas subjacentes às interações estratégicas que informam a ação coletiva, é um meio imperfeito de capturar toda a complexidade do mundo social. A cooperação pode ser desafiadora e cara em alguns aspectos, mas acontece o tempo todo. As pessoas participam de ações coletivas porque acreditam verdadeiramente em uma causa (não capturada neste jogo) ou porque têm relacionamentos significativos e laços sociais com outras pessoas. As pessoas Y e Z podem ter uma profunda amizade e laços de confiança, algo não refletido pela estrutura de recompensa dada no jogo, e isso pode afetar sua disposição de cooperar.

Fatores promotores da ação coletiva

A cooperação pode ser cara. A lógica da ação coletiva destaca barreiras importantes à ação coordenada. No entanto, o argumento de Olson e a lógica do jogo de cooperação discutido acima não devem ser entendidos como significando que a ação coletiva é impossível. Pelo contrário, observamos isso com frequência no mundo social.

O problema do piloto livre e a barreira que ele representa para a ação coletiva podem ser resolvidos quando um grupo está suficientemente organizado. Isso geralmente é mais provável para grupos menores, por exemplo, coordenação e cooperação entre todas as empresas de um determinado setor ou ação conjunta de todos os ativistas em uma determinada região geográfica. A economista Elinor Ostrom, que dedicou sua carreira ganhadora do Prêmio Nobel a entender a dinâmica da ação coletiva, observou o poder de grupos menores com interesses unificadores: “Multidões, gangues e cartéis são formas de ação coletiva, bem como associações de bairro, instituições de caridade e votação” (2009b). A estrutura de Olson sugere que a ação coletiva tem maior probabilidade de ocorrer por grupos com interesses concentrados, onde o esforço despendido tem maior probabilidade de gerar ganhos significativos para cada participante. Isso é o que observamos com o lobby de grupos de interesse em muitas democracias ricas hoje.

A ação coletiva também é mais provável quando cada participante individual antecipa algum ganho potencial ao se esforçar para participar. Fatores organizacionais adicionais podem incentivar a ação coletiva, como a existência de líderes competentes ou uma estrutura federada em que unidades menores contribuem para um todo maior. Também importa quando os participantes se conhecem, o que aumenta o nível de responsabilidade por qualquer ação proposta.

Outros, como Thomas Schelling, observaram que as barreiras à ação coletiva não são tão altas quanto as propostas por Olson. A ação coletiva é possível quando indivíduos racionais e egoístas têm expectativas razoáveis de que outros se juntem ao movimento. Isso pode acontecer quando há algo em torno do qual os indivíduos podem sinalizar uns aos outros que estão dispostos a se juntar ao movimento. Pode estar usando uma determinada cor ou ver um certo número de pessoas inscritas em um site organizador. Portanto, a ação coletiva muitas vezes pode ser observada em momentos aparentemente repentinos de rápida mudança, quando todos estão se juntando ao movimento porque sentem que muitos outros ao seu redor também estão no movimento.

Essa estrutura tem seus limites porque não explica quem ou o que é a faísca que inicia a ação coletiva. Uma das estruturas mais elegantes e intuitivas para entender o processo de ação coletiva é dada por Timur Kuran no artigo “Now Out of Never”. Nessa estrutura, os indivíduos são movidos a agir quando atingem seu limite individual de tolerância em um assunto e são movidos a agir. Em uma situação de ação coletiva, existem, portanto, “pioneiros” que têm as preferências mais fortes por mudanças. Esses motores iniciais então criam o impulso inicial pelo qual as ações de um ou alguns se castigam socialmente e outros se unem. Por exemplo, indivíduos em uma sociedade têm tolerâncias diferentes aos efeitos das mudanças climáticas. Algumas pessoas querem ver a mudança imediatamente - e estão publicamente agitadas por essas mudanças ou fazendo ajustes pessoais mais silenciosos - enquanto outras são bastante tolerantes com as consequências reais e projetadas das mudanças climáticas e não veem a necessidade de agir. A estrutura de Kuran é poderosa para conectar a psicologia individual da ação coletiva com o que observamos nas ruas.

Voltando ao simples jogo de cooperação descrito acima, os estudiosos também consideraram as implicações de diferentes variações no jogo. O que pode acontecer se o jogo se repetir, o que é o caso de muitos cenários no mundo, onde vemos as mesmas pessoas repetidamente? Isso vale para situações de colegas de quarto e locais de trabalho, até negociações entre diplomatas sobre questões políticas de alto risco. Kreps et al. argumentaram de forma convincente que, quando um jogo de cooperação como o Dilema do Prisioneiro se repete, os jogadores acabarão por escolher uma estratégia de cooperação em vez da não cooperação que observamos quando o jogo é jogado uma vez.

Elinor Ostrom observou comunidades cooperativas em todo o mundo para explorar as condições sob as quais as comunidades são capazes, ao longo de séculos, em alguns casos, de preservar e sustentar recursos de piscinas comuns, como canais de irrigação, florestas e pesca. Em suas observações, ela descobriu que certos princípios organizacionais podem criar uma estrutura institucional que incentiva a gestão coletiva sustentável dos recursos. Os princípios organizadores para uma ação coletiva sustentável incluem tomada de decisão coletiva, monitoramento ativo do recurso compartilhado, punições amplamente compreendidas e aplicadas por violações e procedimentos eficazes de resolução de conflitos. Os laços de confiança entre os membros da comunidade são essenciais para apoiar esses arranjos de longo prazo.

Em resumo, existem muitas lógicas de ação coletiva. Embora existam barreiras à ação coletiva, como o tamanho do grupo, a tentação de viajar livremente e incentivos à não cooperação, também existem condições sob as quais a ação coletiva ocorre. Instâncias de ação coletiva bem-sucedida podem produzir os resultados desejados, como bens públicos e administração sustentada dos recursos naturais. Compreender as condições sob as quais a ação coletiva é possível continua sendo fundamental para organizar as pessoas e os recursos para enfrentar os desafios globais e comunitários que ainda nos atormentam.