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9.2 : Cadres pour une action collective

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    Objectifs d'apprentissage

    À la fin de cette section, vous serez en mesure de :

    • Évaluer la « logique de l'action collective » et les défis de la coopération
    • Analyser les différents facteurs qui peuvent faciliter l'action collective

    La logique de l'action collective

    Comme l'a fait remarquer Luis Medina, « Un groupe peut créer du pouvoir par la coordination » (2007, p. 4). L'action collective repose sur la coordination et la coopération, et les politologues ont utilisé de nombreux cadres et ont utilisé les outils de la théorie des jeux pour explorer les conditions dans lesquelles l'action collective se produit ainsi que les circonstances dans lesquelles cette action est susceptible de réussir.

    L'un des cadres les plus influents pour comprendre l'action collective est présenté dans The Logic of Collective Action (1965) de Mancur Olson. Olson soutient qu'il faut s'attendre à des échecs de l'action collective étant donné que les individus sont rationnels et égoïstes. Ces personnes sont peu enclines à s'organiser et à contribuer à la production d'un bien public ou collectif parce que chaque individu est incité à rester les bras croisés et à laisser les autres faire le dur labeur pour atteindre l'objectif, puis profiter des fruits de ce bien collectif une fois qu'ils sont fournis. C'est ce que l'on appelle le problème du free rider. Dans cette logique, Olson définit les défis à relever pour mener à bien une action collective.

    Prenons l'exemple du changement climatique. Une action collective sous la forme d'une réduction de l'empreinte carbone de chacun permettrait de remédier à ce problème. Pourtant, un pays ou un individu est peu incité à réduire son empreinte carbone pour plusieurs raisons. Les dirigeants d'un pays peuvent raisonner : « Si nous réduisons nos émissions de carbone par le biais d'une taxe sur le carbone, cela pourrait freiner la croissance économique. Cela ne plaira pas à nos électeurs, ce qui pourrait nuire à notre compétitivité mondiale. » Ou une personne pourrait penser : « Laissons tous les autres réduire leur consommation, je continuerai à acheter plein de produits, à conduire des voitures, à prendre l'avion et à manger des quantités excessives de protéines animales. Après tout, quelle différence mes actions font-elles ? Et si suffisamment de personnes changent de mode de vie, je pourrai alors profiter d'une planète plus saine, sans sacrifier aucun de mes conforts ! » La logique ici est de tirer parti des efforts des autres, sachant que les avantages du travail des autres s'appliqueront à tous, indépendamment de leurs contributions. Ce comportement et cette façon de penser créent un problème de libre circulation, où les individus sont incités à s'abstenir de contribuer à la fourniture d'un bien collectif parce qu'ils savent qu'ils peuvent éventuellement profiter des avantages de ce bien si d'autres s'efforcent de le fournir. Ce problème soulève des questions d'équité, mais pire encore, un bien collectif risque de ne pas être produit si un nombre suffisant de personnes adoptent une mentalité de cavalier libre.

    Au-delà du problème du free rider, l'action collective présente des défis, car elle repose sur la coopération. Les défis liés à la coopération sont bien illustrés dans un jeu simple et éponyme, appelé Prisoner's Dilemma, qui illustre l'envie de se déplacer librement ou de « faire défection » dans une situation où la coopération de tous produirait de meilleurs résultats pour tous. Pourtant, la défection donne de meilleurs résultats au niveau individuel que dans le pire des cas, de sorte qu'elle finit par être le résultat, bien que sous-optimal. La configuration de ce type de jeu de coopération est simple mais constitue une illustration puissante des défis que rencontrent les entreprises coopératives. Imaginez deux enfants, la personne Y et la personne Z, qui ont pris des biscuits dans la boîte à biscuits de la maison, sans demander et pendant que personne ne les regardait, mais qui ont ensuite été interrogés par un parent sur les biscuits manquants. Il existe suffisamment de preuves (les biscuits manquants) pour punir les enfants pour leur transgression, mais pas suffisamment de preuves d'un crime plus grave (comme le fait de prendre des biscuits dans la boîte à biscuits pendant des mois de distraction parentale) pour prolonger leur peine. Le parent qui interroge fait pression sur chaque enfant pour qu'il apporte des preuves accablantes de la culpabilité de l'autre. Que doit faire chacun ?

    Comme pour tous les jeux, chaque joueur dispose d'un ensemble de choix. Pour simplifier les choses, ils peuvent soit garder le silence (coopérer), soit trahir leur partenaire dans le secteur de la fabrication de cookies. La combinaison des résultats possibles de ce jeu est la suivante : les deux restent silencieux ; l'un reste silencieux tandis que l'autre trahit ; ou les deux trahissent. Dans cette configuration de jeu, il existe des punitions potentielles pour chaque résultat. Si les deux restent silencieux, ils se voient infliger la peine la plus légère possible, une semaine sans jeux vidéo. Si l'un reste silencieux mais que l'autre parle, alors le traître n'est puni d'aucune peine tandis que le trahi reçoit une longue peine de trois semaines sans jeux vidéo. Dans ce scénario, un joueur obtient le meilleur résultat individuel mais l'autre joueur subit le pire résultat individuel. Si les deux décident de trahir l'autre, ils n'auront pas le droit de jouer aux jeux vidéo pendant deux semaines. Un résumé de ces résultats est présenté dans la matrice des gains ci-dessous.

    Résumé des gains d'un jeu de coopération standard. Dans chaque case, le premier chiffre indique la peine infligée à la personne Y et le second indique la peine infligée à la personne Z (en semaines sans jeux vidéo).
    Gain : personne Y, personne Z Z reste silencieux Z trahit
    Y reste silencieux -1, -1 -3, 0
    Y trahit 0, -3 -2, -2

    Ce cadre illustre la nature interdépendante du jeu et les faibles incitations à la coopération. Chaque individu, en considérant ces avantages, voit le gain personnel immédiat de la trahison. Ils savent que garder le silence serait ce qu'il y a de mieux pour tous, mais ils ont tout de même de fortes raisons de trahir, car garder le silence signifie s'exposer à la pire punition possible. Le résultat attendu est à la fois de choisir de trahir l'autre et de subir de pires résultats que s'ils avaient coopéré l'un avec l'autre. Ce résultat n'est pas optimal pour tous. Notez qu'il y a également un coût à payer pour coopérer. C'est le cas pour s'engager dans une action collective : participer, c'est donner une ressource telle que son temps ou d'autres ressources.

    Pour appliquer ce jeu à un scénario d'action collectif, imaginez jouer à ce jeu avec plus de deux personnes, par exemple avec cent voire des millions de joueurs, et les problèmes de coordination et de coopération deviennent évidents. Et bien que ce jeu puisse sembler artificiel et trop simpliste, nous voyons la dynamique de ce jeu de coopération se dérouler dans le monde réel. Pour reprendre l'exemple du changement climatique, nous pouvons remplacer les choix des enfants par les choix suivants : rester silencieux (coopérer) équivaut à modifier son mode de vie pour réduire son empreinte carbone, tandis que la trahison équivaut à maintenir une empreinte carbone importante. Considérés sous cet angle, les choix individuels et les résultats au niveau individuel ont du sens, tout comme les résultats globaux pour la société. Ces défis de coopération sont également évidents au-delà du niveau individuel. Pour les pays, garder le silence équivaut à l'adoption par un gouvernement d'importantes politiques d'atténuation du changement climatique, tandis que la trahison équivaut à ne rien faire pour lutter contre le changement climatique.

    Bien que ce jeu de coopération simple puisse mettre en évidence certains des coûts et des dynamiques qui sous-tendent les interactions stratégiques qui sous-tendent l'action collective, il s'agit d'un moyen imparfait pour saisir toute la complexité du monde social. La coopération peut être difficile et coûteuse à certains égards, mais elle se produit tout le temps. Les gens participent à l'action collective parce qu'ils croient sincèrement en une cause (qui n'est pas prise en compte dans ce jeu) ou parce qu'ils entretiennent des relations et des liens sociaux significatifs avec les autres. Les joueurs Y et Z peuvent avoir une amitié profonde et des liens de confiance, ce qui n'est pas reflété dans la structure des gains donnée dans le jeu, et cela peut affecter leur volonté de coopérer.

    Facteurs favorisant l'action collective

    La coopération peut s'avérer coûteuse. La logique de l'action collective met en évidence les obstacles importants à une action coordonnée. Pourtant, l'argument d'Olson et la logique du jeu de coopération évoqué ci-dessus ne doivent pas être interprétés comme signifiant qu'une action collective est impossible. Au contraire, nous l'observons fréquemment dans le monde social.

    Le problème du free rider et l'obstacle qu'il pose à l'action collective peuvent être résolus lorsqu'un groupe est suffisamment organisé. Cela est généralement plus probable pour les petits groupes, par exemple la coordination et la coopération entre toutes les entreprises d'un secteur donné ou l'action unie de tous les militants d'une région géographique donnée. L'économiste Elinor Ostrom, qui a consacré sa carrière lauréate du prix Nobel à la compréhension de la dynamique de l'action collective, a observé le pouvoir des petits groupes aux intérêts unificateurs : « Les foules, les gangs et les cartels sont des formes d'action collective au même titre que les associations de quartier, les organisations caritatives et le vote » (2009b). Le cadre d'Olson suggère que l'action collective est plus susceptible d'être menée par des groupes ayant des intérêts concentrés, où les efforts déployés sont plus susceptibles de générer des gains significatifs pour chaque participant. C'est ce que nous observons avec le lobbying des groupes d'intérêt dans de nombreuses démocraties riches aujourd'hui.

    L'action collective est également plus probable lorsque chaque participant prévoit un gain potentiel en déployant les efforts nécessaires pour participer. Des facteurs organisationnels supplémentaires peuvent encourager l'action collective, tels que l'existence de dirigeants compétents ou d'une structure fédérée dans laquelle des unités plus petites contribuent à un ensemble plus large. Il est également important que les participants se connaissent, ce qui augmente le niveau de responsabilité pour toute action proposée.

    D'autres, comme Thomas Schelling, ont noté que les obstacles à l'action collective ne sont pas aussi élevés que ceux proposés par Olson. L'action collective est possible lorsque des individus rationnels et égoïstes s'attendent raisonnablement à ce que d'autres rejoignent le mouvement. Cela peut se produire lorsqu'il existe quelque chose autour duquel les individus peuvent se signaler mutuellement qu'ils sont prêts à rejoindre le mouvement. Il peut s'agir de porter une certaine couleur ou de voir un certain nombre de personnes abonnées à un site Web d'organisation. L'action collective peut donc souvent être observée dans des moments apparemment soudains de changement rapide, lorsque tout le monde rejoint le mouvement parce qu'il a l'impression que beaucoup d'autres personnes autour de lui font également partie du mouvement.

    Ce cadre a ses limites car il n'explique pas qui ou quelle est l'étincelle qui déclenche l'action collective. L'un des cadres les plus élégants et les plus intuitifs pour comprendre le processus d'action collective est fourni par Timur Kuran dans l'article « Now Out of Never ». Dans ce cadre, les individus sont incités à agir lorsqu'ils atteignent leur seuil individuel de tolérance à l'égard d'une question et sont incités à agir. Dans une situation d'action collective, ce sont donc les « premiers acteurs » qui ont les plus fortes préférences en matière de changement. Ces acteurs initiaux créent ensuite l'élan initial par lequel les actions d'un ou de quelques-uns se répercutent socialement et d'autres se rejoignent. Par exemple, les individus d'une société ont des tolérances différentes à l'égard des effets du changement climatique. Certaines personnes souhaitent voir des changements se produire immédiatement — et militent publiquement en faveur de ces changements ou procèdent à des ajustements personnels plus discrets — tandis que d'autres sont assez tolérantes à l'égard des conséquences réelles et prévues du changement climatique et ne voient pas la nécessité d'agir. Le cadre de Kuran est puissant pour relier la psychologie individuelle de l'action collective à ce que nous observons dans la rue.

    Pour en revenir au jeu de coopération simple décrit ci-dessus, les chercheurs se sont également penchés sur les implications des différentes variantes du jeu. Que se passerait-il si le jeu se répète, ce qui est le cas dans de nombreux scénarios dans le monde, où l'on voit les mêmes personnes encore et encore ? Cela vaut pour les situations de colocation et les lieux de travail, jusqu'aux négociations entre diplomates sur des questions politiques à enjeux élevés. Kreps et al. ont fait valoir de manière convaincante que lorsqu'un jeu coopératif tel que le Prisoner's Dilemma se répète, les joueurs finiront par adopter une stratégie de coopération plutôt que la non-coopération que nous observons lorsque le jeu est joué une seule fois.

    Elinor Ostrom a observé des communautés coopératives du monde entier afin d'explorer les conditions dans lesquelles les communautés sont en mesure, au fil des siècles dans certains cas, de préserver et de maintenir les ressources communes telles que les canaux d'irrigation, les forêts et les pêcheries. Au fil de ses observations, elle a constaté que certains principes d'organisation peuvent créer un cadre institutionnel qui encourage une gestion collective durable des ressources. Les principes directeurs d'une action collective durable incluent la prise de décisions collectives, le suivi actif de la ressource partagée, des sanctions largement comprises et appliquées en cas de violation et des procédures efficaces de résolution des conflits. Les liens de confiance entre les membres de la communauté sont essentiels pour soutenir ces arrangements à long terme.

    Bref, il existe de nombreuses logiques d'action collective. S'il existe des obstacles à l'action collective, tels que la taille des groupes, la tentation de se déplacer librement et les incitations à ne pas coopérer, il existe également des conditions dans lesquelles l'action collective se déroule. Les exemples d'actions collectives réussies peuvent produire les résultats souhaités tels que les biens publics et la gestion durable des ressources naturelles. Comprendre les conditions dans lesquelles une action collective est possible continue d'être essentiel pour organiser les personnes et les ressources afin de relever les défis mondiaux et communautaires qui nous affligent toujours.