8.9 : Résumé

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$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

Termes clés

Barrières à l'entrée: Facteurs industriels (tels que les coûts de démarrage élevés) qui peuvent empêcher les nouvelles entreprises de lancer avec succès de nouvelles activités dans ce secteur.

Pouvoir d'acheteur: Dans la relation entre une entreprise et ses clients, les acheteurs puissants peuvent négocier le prix ou les caractéristiques du produit, alors que les acheteurs peu puissants ne le peuvent pas.

Fonctionnalités: La capacité d'une entreprise à coordonner et à tirer parti des ressources pour créer de la valeur.

Compétition: Actions commerciales qu'une entreprise entreprend pour attirer les clients vers ses produits et les éloigner des produits de ses concurrents.

Avantage compétitif: Lorsqu'une entreprise réussit à attirer plus de clients, à réaliser plus de bénéfices ou à redonner plus de valeur à ses actionnaires que ne le font les entreprises rivales.

Environnement concurrentiel: Facteurs et situations internes et externes à l'entreprise susceptibles d'avoir un impact sur ses opérations et sa réussite.

Stratégie de maîtrise des coûts: Une stratégie commerciale générique dans laquelle une entreprise contrôle étroitement les coûts tout au long de ses activités de chaîne de valeur afin d'offrir à ses clients des biens et des services à bas prix et rentables.

Démographie: Partie de PESTEL qui inclut des informations sur le revenu, l'éducation, l'âge et la composition ethnique et raciale d'une population.

Stratégie de différenciation: Une stratégie commerciale générique dans laquelle les entreprises ajoutent de la valeur à leurs produits et services afin d'attirer des clients prêts à payer un prix plus élevé.

Facteurs économiques: Catégorie PESTEL qui inclut des faits (tels que les taux de chômage, les taux d'intérêt et les prix des matières premières) sur l'état de l'économie locale, nationale ou mondiale.

Facteurs environnementaux: Catégorie PESTEL qui examine la situation externe d'une entreprise en ce qui concerne l'environnement naturel, y compris la pollution, la disponibilité et la préservation des ressources naturelles, et les énergies alternatives.

Analyse de l'environnement: Analyse systématique et intentionnelle de l'état interne et de l'environnement externe d'une entreprise.

Environnement externe: Les aspects du monde en général et du secteur d'activité d'une entreprise qui peuvent avoir une incidence sur ses activités

Facteurs externes: Éléments du monde ou de l'environnement industriel qui peuvent avoir un impact sur les opérations ou le succès d'une entreprise, tels que l'économie, les actions du gouvernement ou le pouvoir des fournisseurs. Des décisions stratégiques peuvent être prises en réponse à ces éléments, mais ne peuvent normalement pas les influencer ou les modifier directement.

Stratégie de concentration: Une stratégie concurrentielle générique au niveau de l'entreprise que les entreprises utilisent en combinaison avec une stratégie de leadership en matière de coûts ou de différenciation afin de cibler un marché démographique ou géographique plus restreint proposant des produits ou des services spécialisés.

Stratégies génériques au niveau de l'entreprise: Méthodes de base pour organiser les activités de la chaîne de valeur des entreprises afin qu'elles soient compétitives sur un marché de produits pouvant être utilisées par des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs

Industrie: Groupe d'entreprises proposant toutes des produits ou des services dans une seule catégorie, par exemple des restaurants ou des équipements sportifs.

Rivalité industrielle: L'une des cinq forces de Porter ; fait référence à l'intensité de la concurrence entre les entreprises d'un secteur.

Environnement interne: La couche la plus interne de l'environnement concurrentiel d'une entreprise, y compris les membres de l'entreprise elle-même (tels que les employés et les dirigeants), les investisseurs dans l'entreprise, ainsi que les ressources et les capacités de l'entreprise.

Facteurs internes: Caractéristiques de l'entreprise elle-même, telles que les ressources et les capacités, que l'entreprise peut utiliser pour concurrencer avec succès ses concurrents.

Facteurs juridiques: Dans PESTEL, les lois qui ont un impact sur les entreprises, telles que celles qui régissent les contrats et les droits de propriété intellectuelle et les activités illégales, telles que le piratage en ligne.

Environnement macroéconomique: Il s'agit de la couche la plus externe d'éléments de l'environnement externe d'une entreprise qui peuvent avoir un impact sur celle-ci mais échappent généralement au contrôle direct de l'entreprise, tels que l'économie et l'activité politique.

Micro-environnement: La couche intermédiaire d'éléments de l'environnement externe d'une entreprise, qui concerne principalement la situation industrielle de l'entreprise.

Nouveaux entrants: L'une des cinq forces de Porter, la menace de nouveaux entrants évalue la possibilité qu'une nouvelle entreprise démarre des activités dans un secteur.

Occasion: Une situation dont une entreprise dispose des ressources et des capacités nécessaires pour tirer parti.

PESTEL: Un outil d'analyse stratégique qui examine plusieurs catégories distinctes de l'environnement macroéconomique : politique, économique, socioculturel, technologique, environnemental et juridique.

Facteurs politiques: Facteur PESTEL qui identifie les activités politiques dans l'environnement macroéconomique qui peuvent être pertinentes pour les activités d'une entreprise.

Les cinq forces de Porter: Évalue les relations interconnectées entre les différents acteurs d'un secteur, y compris les entreprises concurrentes, leurs fournisseurs et leurs clients, en examinant cinq forces : la rivalité industrielle, la menace de nouveaux entrants, la menace des substituts, le pouvoir des fournisseurs et le pouvoir des acheteurs.

Activités principales: Activités de l'entreprise sur la chaîne de valeur qui sont directement responsables de la création, de la vente ou de la maintenance d'un produit ou d'un service, telles que la fabrication et la commercialisation.

Ressources: Les éléments dont dispose une entreprise, tels que de l'argent et des employés qualifiés, qu'elle peut utiliser pour créer des produits ou des services.

Facteurs socioculturels: Catégorie PESTEL qui identifie les tendances, les faits et les changements dans la composition, les goûts et les comportements de la société, y compris la démographie.

Analyse stratégique: Processus utilisé par les entreprises pour étudier et comprendre leur environnement concurrentiel.

Groupe stratégique: Entreprises proposant des produits ou services similaires et suivant la même stratégie concurrentielle générique.

Positionnement stratégique: Les décisions de l'entreprise quant à la manière d'organiser ses actions et de fonctionner pour servir efficacement ses clients et concurrencer ses concurrents.

Stratégie: Processus de planification et de mise en œuvre des actions qui mèneront au succès en compétition.

Points forts: Ressources et capacités d'une entreprise ; dans quoi elle est douée.

Substituts: L'une des cinq forces de Porter : des produits ou des services extérieurs au secteur d'activité d'une entreprise qui peuvent répondre aux mêmes besoins des clients que les produits ou services du secteur.

Puissance du fournisseur: L'une des cinq forces de Porter ; décrit l'équilibre des forces dans la relation entre les entreprises d'un secteur et leurs fournisseurs.

Activités de soutien: Les activités de la chaîne de valeur qu'une entreprise exécute pour subvenir à ses besoins ; elles ne créent pas directement un produit ou un service mais sont nécessaires pour soutenir l'existence de l'entreprise, telles que la comptabilité et les ressources humaines.

Coûts de changement: Pénalité, financière ou autre, qu'un consommateur doit supporter lorsqu'il abandonne l'utilisation d'un produit actuellement utilisé pour sélectionner un produit ou un service concurrent.

SWOT: Outil d'analyse stratégique utilisé pour examiner la situation d'une entreprise en examinant ses points forts, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces

Facteurs technologiques: Catégorie PESTEL qui inclut des facteurs tels qu'Internet, les médias sociaux, l'automatisation et d'autres innovations qui ont un impact sur la façon dont les entreprises sont concurrentielles ou sur la façon dont elles fabriquent, commercialisent ou vendent leurs biens ou services.

Menace: Tout élément d'un environnement concurrentiel susceptible de rendre plus difficile la réussite d'une entreprise.

Chaîne de valeur: Séquence d'activités que les entreprises effectuent pour transformer les intrants (pièces ou fournitures) en extrants (biens ou services).

VRIO: Un outil analytique qui évalue les ressources et les capacités d'une entreprise afin de déterminer si cela peut ou non apporter un avantage à l'entreprise dans un environnement concurrentiel : valeur, parité, imitation et organisation.

Points faibles: Des choses qu'une entreprise n'a pas de bonnes capacités à accomplir ou des lacunes dans les ressources de l'entreprise.

Résumé des résultats d'apprentissage

8.2 Obtenir des avantages en comprenant l'environnement concurrentiel

1. Qu'est-ce que l'analyse stratégique et pourquoi les entreprises doivent-elles analyser leur environnement concurrentiel ?

L'analyse stratégique est une évaluation systématique de la situation d'une entreprise, à la fois en interne et par rapport à ce qui se passe dans le monde extérieur. Cette analyse examine les domaines dans lesquels l'entreprise elle-même est bonne ou mauvaise, la manière dont ses concurrents du secteur lui font concurrence pour attirer des clients et les facteurs de l'environnement mondial, tels que les indicateurs économiques ou les changements démographiques, qui peuvent avoir une incidence sur la capacité de l'entreprise à réussir.

Les entreprises doivent effectuer cette analyse afin de prendre conscience de l'évolution de leur environnement concurrentiel et de s'y préparer et de maximiser leurs chances de réussir à concurrencer leurs concurrents et de maintenir leur rentabilité et leur part de marché dans leur secteur d'activité.

8.3 Utilisation du SWOT pour l'analyse stratégique

2. Qu'est-ce qu'une analyse SWOT et que peut-elle révéler sur une entreprise ?

Le SWOT est un outil d'analyse traditionnel qui identifie les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'une entreprise (SWOT est un acronyme de ces quatre facteurs). Il est utile pour examiner rapidement les capacités internes (forces et faiblesses) et les événements et situations externes (opportunités et menaces) auxquels une entreprise est confrontée.

Le SWOT n'est pas un outil analytique complet, car les quatre catégories d'analyse sont trop larges et ne permettent pas nécessairement d'identifier tous les facteurs importants pour le succès d'une entreprise comme le ferait une analyse plus approfondie.

8.4 Environnement macroéconomique externe d'une entreprise : PESTEL

3. Qu'est-ce qui constitue l'environnement macroéconomique externe d'une entreprise et quels outils les stratèges utilisent-ils pour le comprendre ?

L'environnement externe d'une entreprise est composé de deux couches principales : le macroenvironnement et le microenvironnement. L'environnement macroéconomique comprend des faits et des situations qu'une entreprise doit connaître mais qu'elle ne peut pas toujours influencer. L'environnement macroéconomique est analysé à l'aide de l'outil d'analyse PESTEL qui prend en compte les aspects politiques et juridiques de l'entreprise, les indicateurs économiques, les tendances socioculturelles, les faits démographiques, les changements technologiques et les aspects environnementaux.

8.5 Le microenvironnement d'une entreprise : les cinq forces de Porter

4. Qu'est-ce qui constitue le microenvironnement externe d'une entreprise et quels outils les stratèges utilisent-ils pour le comprendre ?

La deuxième couche de l'environnement externe d'une entreprise est son microenvironnement, qui inclut les composantes du secteur d'activité de l'entreprise, telles que les concurrents, les fournisseurs et les clients. Les cinq forces de la concurrence industrielle de Porter (rivalité industrielle, menace de nouveaux entrants, menace de produits de remplacement, pouvoir des fournisseurs et pouvoir des acheteurs) reflètent les relations dynamiques entre ces composantes.

8.6 L'environnement interne

5. Comment et pourquoi les dirigeants procèdent-ils à une analyse interne de leur entreprise ?

Les dirigeants ne peuvent mener leur entreprise vers le succès sans comprendre ce que l'entreprise est capable de faire. Une analyse des ressources et des capacités de l'entreprise, ainsi que de ses lacunes, est essentielle pour déterminer la meilleure voie à suivre pour l'entreprise. Une bonne stratégie visant à obtenir un avantage concurrentiel s'appuie sur les principales ressources et capacités d'une entreprise, telles qu'elles sont identifiées et évaluées à l'aide de l'outil d'analyse VRIO (valeur, rareté, imitation et organisation).

Les ressources et les capacités qui répondent aux critères du VRIO sont les éléments clés dans lesquels une entreprise est la meilleure, et elles doivent être mises à profit pour que l'entreprise puisse rivaliser avec ses concurrents.

8.7 Concurrence, stratégie et avantage concurrentiel

6. Que signifie concurrencer d'autres entreprises dans un environnement commercial et que signifie le fait qu'une entreprise dispose d'un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents et quelles stratégies génériques une entreprise peut-elle mettre en œuvre pour obtenir un avantage sur ses concurrents ?

La concurrence, c'est la bataille pour les clients. Les entreprises se font concurrence à des concurrents proposant des produits et services similaires et essaient d'attirer des clients en s'assurant que leurs produits ou services sont légèrement meilleurs ou moins chers que ceux de leurs concurrents. L'entreprise la plus performante dans cette bataille, mesurée en termes de rentabilité ou de part de marché, possède un avantage concurrentiel.

Les stratégies concurrentielles génériques sont les modèles de base pour organiser les activités d'une entreprise afin d'obtenir un avantage concurrentiel dans un secteur. Une entreprise exercera des activités de chaîne de valeur, telles que le marketing et la recherche et le développement, afin de soutenir la stratégie concurrentielle globale qu'elle a choisie.

Pour suivre une stratégie générique de leadership en matière de coûts, une entreprise doit essayer d'économiser de l'argent tout au long de la chaîne de valeur afin de pouvoir proposer à ses clients des biens et des services à bas prix. En revanche, les facteurs de différenciation ajoutent de la valeur à leurs produits et services tout en effectuant des activités de chaîne de valeur afin de pouvoir facturer des prix plus élevés aux consommateurs.

Une troisième stratégie concurrentielle générique, focus, est choisie en combinaison avec l'une des deux autres stratégies par les entreprises qui décident de cibler des groupes de clients géographiques ou démographiques plus restreints.

8.8 Positionnement stratégique

7. Quels éléments entrent en ligne de compte pour déterminer la position stratégique d'une entreprise ?

Une entreprise développe une position stratégique en réponse aux facteurs présents dans son environnement concurrentiel. L'analyse stratégique est essentielle pour identifier et comprendre les facteurs auxquels une position stratégique doit répondre. Le choix de la position stratégique prend en compte les ressources et les capacités clés d'une entreprise lors du choix d'une stratégie concurrentielle générique, d'un produit ou d'un service à proposer, d'un marché cible et d'une portée géographique pour concurrencer avec succès ses concurrents dans un secteur. Pour permettre à une entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel dans son secteur, la position stratégique d'une entreprise doit être différente de celle de ses concurrents dans le même secteur et doit être difficile à imiter pour les concurrents afin que l'avantage concurrentiel de l'entreprise perdure.

Questions de révision du chapitre

Pourquoi les managers utilisent-ils l'analyse stratégique ?
Quelles informations une analyse SWOT fournit-elle aux managers ? Quelles informations pourrait-elle manquer ?
Décrivez l'environnement macroéconomique d'une entreprise et la façon dont les dirigeants utilisent PESTEL pour le comprendre.
Qu'est-ce que le micro-environnement d'une entreprise et pourquoi est-ce important ?
Qu'est-ce qu'une industrie et comment les cinq forces de Porter aident-elles un dirigeant à comprendre l'environnement industriel d'une entreprise ?
Quelles sont les ressources et les capacités de l'entreprise et quelles sont les informations fournies par VRIO à leur sujet ?
Quand une entreprise possède-t-elle un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents ?
Que sont les stratégies concurrentielles génériques et comment sont-elles mises en œuvre dans les activités de la chaîne de valeur d'une entreprise ?
Qu'est-ce que les membres du groupe stratégique ont en commun les uns avec les autres ? Quel impact les entreprises extérieures à un groupe stratégique ont-elles sur celles de ce groupe ?
Comment l'analyse stratégique aide-t-elle une entreprise à développer sa propre position stratégique ? Pourquoi cette position devrait-elle être unique ?

Exercices d'application des compétences de

1. (Compétences analytiques) Supposons que vous avez été embauché par un cabinet de conseil local pour petites entreprises. Votre patron vous a demandé d'examiner la proposition d'un client qui envisage d'ouvrir un nouveau studio de Pilates et de yoga dans un quartier branché de la ville. Comme vous connaissez l'analyse SWOT, il vous a été demandé de regrouper les attributs suivants relatifs à l'activité proposée dans une analyse SWOT :

a. L'emplacement proposé se trouve au même coin de rue que la station de métro principale et à trois pâtés de maisons d'un terminal de ferry que les navetteurs utilisent pour se rendre au travail.

b. L'emplacement proposé comprend un vestibule et un nouveau système de chauffage, de ventilation et de climatisation.

c. La rue dans laquelle se trouve l'emplacement regorge de petites boutiques, de restaurants et de bars et constitue un lieu de rassemblement populaire.

d. De nombreuses structures historiques ont besoin d'être modernisées, mais certains propriétaires sont réticents à investir dans ces structures vieillissantes.

e. La région s'est embourgeoisée au cours de la dernière décennie et le revenu disponible est plus élevé que par le passé.

f. Outre les jeunes professionnels, un grand nombre de retraités âgés de 55 ans et plus qui vivent maintenant des nids vides ont emménagé dans le quartier.

g. Avec les jeunes professionnels et les nicheurs vides, cette région a l'un des taux de natalité les plus bas du pays.

h. Le bail de deux ans est abordable pour le plan d'affaires, mais il n'y a aucune garantie de renouvellement après la fin du bail.

i. Il y a une rumeur selon laquelle un studio de spin ouvrirait ses portes à deux rues plus loin.

j. Le bâtiment a été rénové avec des rampes et des toilettes pour accueillir les personnes handicapées.

k. Le journal local a interviewé le client et diffusera un article intitulé « Pilates Craze » dans le prochain journal du week-end.

2. (Compétences interpersonnelles) Votre professeur peut vous affecter à un petit groupe et vous recevrez un devoir « Équipe A » ou « Équipe B ». Les groupes de l'équipe A devront se réunir pendant 15 minutes en face à face, tandis que les membres de l'équipe B se réuniront électroniquement soit en organisant une réunion via Skype, soit en utilisant la messagerie texte sur leur téléphone portable. Les membres de l'équipe A devront définir l'heure et le lieu de leur réunion tandis que les membres de l'équipe B devront partager leurs coordonnées avec un chef d'équipe. Votre professeur désignera une entreprise pour en discuter et en faire rapport. L'équipe A discutera de l'environnement interne de l'entreprise tandis que l'équipe B discutera de l'environnement externe de l'entreprise. En classe, chaque équipe présentera ses conclusions concernant sa mission et rendra compte des avantages et des défis que pose la réunion en personne ou par voie électronique.

3. (Communication) Organisez un entretien avec un responsable d'une entreprise locale qui participe au processus de planification stratégique de son entreprise. Demandez-lui à quel type de planification elle participe (stratégique, opérationnelle). Découvrez si elle implique les employés qui relèvent d'elle dans le processus de planification et comment la planification est liée à l'établissement des objectifs. Rédigez un rapport sur vos découvertes. L'entretien ne devrait pas durer plus de 15 minutes.

Exercices de prise de

Sélectionnez trois entreprises différentes de différents secteurs, telles qu'une entreprise hôtelière (hôtel, restaurant, centre de remise en forme), une entreprise manufacturière et une entreprise à but non lucratif. Effectuez une analyse SWOT pour chaque entreprise.
Effectuez une analyse PESTEL rapide des entreprises répertoriées ci-dessous. Quel est le risque le plus important pour chacune des entreprises ? Supposons que vous ayez 100 000$ à investir dans l'une ou plusieurs de ces entreprises. Expliquez comment vous répartiriez votre investissement et pourquoi vous avez choisi cette allocation en particulier.

Uber

Tesla

General Motors

3. La technologie a la capacité de bouleverser les industries. Vous participez à une industrie en pleine mutation et bouleversement en suivant ce cours. L'industrie des manuels scolaires traditionnels est bouleversée par la disponibilité de manuels numériques, et les manuels gratuits tels que celui-ci ont un impact supplémentaire sur les éditeurs de manuels traditionnels. Insérez les énoncés suivants dans le modèle des cinq forces de Porter.

a. Les étudiants ont accès au matériel à un coût considérablement réduit.

b. La paternité est financée par des dons philanthropiques plutôt que par des redevances provenant des recettes de la vente de manuels scolaires.

c. Un plus grand nombre d'étudiants ont accès à Internet que jamais auparavant.

d. Les entreprises, les gouvernements et les étudiants investissent d'importantes sommes d'argent dans leurs études.

e. Les établissements d'enseignement public traditionnels adaptent leurs modèles de prestation pour l'apprentissage en ligne.

f. Des entreprises privées telles qu'Apollo (Université de Phoenix) proposent des options d'enseignement à moindre coût.

g. Les librairies proposent désormais des manuels traditionnels ainsi que des options d'occasion et de location.

h. La législation gouvernementale incite les professeurs à envisager des options moins coûteuses.

Cas de pensée critique

Tesla vise le marché de masse

Elon Musk a cofondé Tesla en 2003 avec la vision de fabriquer des voitures électriques capables de rivaliser avec les voitures à essence traditionnelles, voire de les remplacer sur le marché grand public. Au début du 21e siècle, l'environnement extérieur commençait à montrer des signes favorables au développement des voitures électriques : les gens se préoccupaient de plus en plus de l'environnement et de leur empreinte carbone, et les prix de l'essence entamaient une forte hausse qui avait déjà stimulé les ventes de gaz hybrides. -des voitures électriques telles que la Toyota Prius.

L'industrie automobile ne réagissait pas à ces tendances environnementales, s'appuyant plutôt sur le fait que des camions tels que le Ford F-150 et le Chevrolet Silverado étaient toujours les deux véhicules les plus vendus aux États-Unis en 2003. Musk entrevoyait un avenir différent pour les véhicules et Tesla a lancé le Roadster entièrement électrique en 2008. Quatre ans plus tard, la Model S, plus pratique, a été introduite et les ventes de Tesla ont commencé à grimper.

En tant que nouvel arrivant dans l'industrie automobile, Tesla a toutefois dû faire face à plusieurs défis. La fabrication et la distribution dans ce secteur sont extrêmement coûteuses et Tesla a dû développer la capacité de fabriquer efficacement de grandes quantités de voitures. Tesla a également dû créer des concessionnaires pour ses voitures, bien qu'elle ait également décidé de vendre des voitures en ligne, profitant du confort des consommateurs férus de technologie lors des achats en ligne. Le plus grand défi de Tesla a peut-être été de convaincre les consommateurs de faire confiance à la nouvelle technologie des voitures entièrement électriques. L'anxiété liée à l'autonomie est devenue un véritable terme, décrivant la crainte des gens de voir les batteries de leur voiture s'épuiser avant d'atteindre leur destination. Pour y remédier, Tesla a développé un vaste réseau de bornes de recharge afin que les consommateurs puissent être sûrs de pouvoir recharger leur voiture facilement.

Elon Musk est un maître dans la collecte de fonds pour financer les efforts de Tesla pour entrer avec succès dans l'industrie automobile traditionnelle ; jusqu'à présent, l'entrée de Tesla a coûté des milliards de dollars. Tesla a également profité d'incitations fiscales pour développer ses bornes de recharge et vendre ses voitures, car les clients de Tesla bénéficient de crédits d'impôts pour l'achat de leurs voitures. Les voitures Tesla ne sont toutefois pas bon marché, ce qui limite leur commercialisation. La plupart des Américains n'ont pas les moyens de se payer la Model S ou les modèles X plus récents (jusqu'à 100 000 dollars et plus).

En 2017, Tesla a lancé la Model 3, conçue pour transformer l'industrie automobile en devenant son premier modèle abordable destiné au grand public. L'entreprise a commencé à prendre des « réservations » pour le modèle en 2016, promettant qu'il arriverait au prix de 35 000 dollars. À la mi-2017, la liste des réservations avait atteint un demi-million de clients, créant ainsi un nouveau problème pour Tesla. Comment a-t-elle pu fabriquer autant de voitures alors que les niveaux de production pour l'ensemble de 2016 étaient inférieurs à 84 000 voitures ?

Tesla 3.png

Figure 8.13 Tesla 3 La Tesla Model 3. (Crédit : Brian Doyle/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Questions sur la pensée critique

Quels facteurs PESTEL ont contribué au succès de Tesla ? Quels facteurs ont posé des défis ?
Comment la position stratégique de Tesla a-t-elle évolué depuis sa création en 2003 ?
Quels types de réactions attendriez-vous de la part des concurrents de Tesla dans le secteur de la construction automobile face à la popularité de la Model 3 ?

Sources : site Web de la société Tesla : www.tesla.com/ et site de relations avec les investisseurs : http://ir.tesla.com/ ; Edmunds, « Top 10 des voitures les plus vendues en 2003 ». www.edmunds.com/car-reviews/... s-in-2003.html (mis à jour le 12 mai 2009) ; Bill Vlasic, « À un moment charnière, Tesla dévoile sa première berline grand public ». New York Times, 29 juillet 2017, www.nytimes.com/2017/07/29/b... l ? ref=business.