8.7 : Concurrence, stratégie et avantage concurrentiel

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Objectifs d'apprentissage

Qu'est-ce que cela signifie de concurrencer d'autres entreprises dans un environnement commercial, qu'est-ce que cela signifie lorsqu'une entreprise possède un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents, et quelles stratégies génériques une entreprise peut-elle mettre en œuvre pour obtenir un avantage sur ses concurrents ?

Maintenant que vous en savez plus sur l'environnement dans lequel les entreprises opèrent, examinons de plus près leur mode de fonctionnement exact. Les entreprises existent pour réaliser des bénéfices en proposant des biens et des services sur le marché à des prix supérieurs aux coûts qu'elles ont engagés pour créer ces biens et services. Les entreprises vivent rarement seules dans un secteur ; la concurrence est généralement un élément clé de tout marché. Cela signifie que les entreprises doivent trouver des moyens d'attirer les clients vers leurs produits et de les éloigner des produits de leurs concurrents. La stratégie est le processus de planification et de mise en œuvre des actions qui mèneront au succès en compétition.

Les outils d'analyse dont nous parlons ici font partie du processus de planification stratégique. Les managers ne peuvent pas planifier avec succès la concurrence dans un secteur s'ils ne comprennent pas son environnement concurrentiel. Il est également peu probable qu'une entreprise qui envisage de lancer un nouveau produit pour lequel elle n'est pas équipée réussisse.

Compétition

Le modèle des cinq forces de Porter est centré sur la rivalité, synonyme de compétition. Quel que soit le secteur, de nombreuses entreprises se font concurrence pour attirer des clients en proposant des produits de meilleure qualité ou moins chers que leurs concurrents. Les entreprises utilisent PESTEL pour comprendre ce qui intéresse les consommateurs et utilisent VRIO pour évaluer leurs propres ressources et capacités afin de déterminer comment proposer des produits et des services qui répondent aux intérêts des consommateurs et qui sont meilleurs en termes de qualité et de prix que les produits proposés par leurs concurrents.

Une entreprise est décrite comme jouissant d'un avantage concurrentiel lorsqu'elle parvient à attirer plus de clients, à réaliser plus de bénéfices ou à redonner plus de valeur à ses actionnaires que ne le font les entreprises rivales. Une entreprise obtient un avantage concurrentiel en ajoutant de la valeur à ses produits et services ou en réduisant ses propres coûts plus efficacement que ses concurrents du secteur.

Stratégies concurrentielles génériques au niveau de l'entreprise

Lorsque l'on parle de stratégie commerciale, une entreprise est une entreprise ou une unité d'une entreprise qui concentre ses activités autour d'un type principal de produit ou de gamme de services. La stratégie au niveau de l'entreprise est la manière générale dont une entreprise organise ses activités pour concurrencer ses concurrents dans le secteur de ses produits. Michael Porter (le même professeur de Harvard qui a développé le modèle des cinq forces) a défini trois stratégies générales au niveau des entreprises qui décrivent les méthodes de base pour s'organiser pour être concurrentielles sur un marché de produits. Il a qualifié les stratégies de « génériques » parce que ces modes d'organisation peuvent être utilisés par n'importe quelle entreprise dans n'importe quel secteur d'activité.

Leadership en

Dans le cadre d'une stratégie de leadership en matière de coûts, une entreprise propose à ses clients son produit ou service à un prix inférieur à celui de ses concurrents. Pour obtenir un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents du secteur, le leader des coûts performant contrôle étroitement les coûts tout au long de ses activités de chaîne de valeur. Les relations avec les fournisseurs sont gérées de manière à garantir les prix les plus bas pour les pièces, la fabrication est réalisée sur les marchés du travail les moins chers et les opérations peuvent être automatisées pour une efficacité maximale. Un responsable des coûts doit dépenser le moins possible pour produire un produit ou fournir un service afin de rester rentable lorsqu'il vend ce produit ou ce service au prix le plus bas. Walmart est le maître du leadership en matière de coûts, proposant une grande variété de produits à des prix inférieurs à ceux de ses concurrents, car elle ne dépense pas d'argent dans des magasins de luxe, elle extrait des prix bas auprès de ses fournisseurs et elle paie à ses employés des salaires relativement bas.

La différenciation

Bien entendu, tous les produits ou services du marché ne sont pas proposés à bas prix. Une stratégie de différenciation est exactement le contraire d'une stratégie de maîtrise des coûts. Alors que les entreprises ne cherchent pas à dépenser le plus possible pour produire leur production, les entreprises qui se différencient essaient d'ajouter de la valeur à leurs produits et services afin d'attirer des clients prêts à payer un prix plus élevé. À chaque étape de la chaîne de valeur, le différenciateur augmente la qualité, les caractéristiques et l'attractivité globale de ses produits ou services. Les efforts de recherche et développement se concentrent sur l'innovation, le service client est excellent et le marketing renforce la valeur de la marque de l'entreprise. Ces efforts garantissent que le différenciateur performant peut toujours tirer profit même si ses coûts de production sont supérieurs à ceux d'un leader en matière de coûts. Starbucks est un bon exemple de différenciateur : elle fabrique du café, mais ses clients sont prêts à payer un prix élevé pour une tasse de café Starbucks parce qu'ils apprécient atmosphère du restaurant, service client, qualité des produits et marque.

La typologie de Porter part du principe que les entreprises peuvent réussir grâce à la maîtrise des coûts ou à la différenciation. Selon Porter, essayer de combiner ces deux éléments peut mener une entreprise à se retrouver coincée entre les deux.

Se concentrer

La troisième stratégie concurrentielle générique de Porter, Focus, est légèrement différente des deux autres. Une entreprise qui se concentre doit encore choisir l'une des autres stratégies pour organiser ses activités. Elle s'efforcera toujours de réduire les coûts ou d'ajouter de la valeur. La différence ici est qu'une entreprise qui choisit de mettre en œuvre une stratégie ciblée concentrera ses efforts de marketing et de vente sur un marché plus restreint que celui d'un leader ou d'un facteur de différenciation en matière de coûts. Une entreprise qui suit une stratégie axée sur la différenciation, par exemple, ajoutera de la valeur à son produit ou service que quelques clients apprécieront vivement, soit parce que le produit est spécifiquement adapté à un usage particulier, soit parce qu'il s'agit d'un produit de luxe que peu de clients peuvent se permettre. Par exemple, Flux est une entreprise qui propose des fixations sur mesure pour votre snowboard. Flux est un facteur de différenciation car il fabrique un produit spécialisé apprécié par un petit marché de clients prêts à payer des prix élevés pour des équipements de snowboard personnalisés de haute qualité.

Snowboard bindings.png — Figure 8.11 Fixations de snowboard Les fixations haut de gamme Flux de cette planche à neige sont un exemple de produit conçu par une entreprise axée sur la concentration. Les fixations de snowboard sont les seuls produits commercialisés par Flux. (Crédit : Ted et Dani Percival/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Groupes stratégiques

Lorsque les dirigeants analysent leur environnement concurrentiel et examinent la rivalité au sein de leur secteur, ils ne sont pas confrontés à une variété infinie de concurrents. Bien qu'il existe des millions d'entreprises de toutes tailles dans le monde, une entreprise est généralement en concurrence principalement avec d'autres entreprises proposant des produits ou services similaires et suivant la même stratégie concurrentielle générique. Les groupes d'entreprises qui suivent des stratégies similaires dans le même secteur sont appelés groupes stratégiques, et il est important qu'un dirigeant connaisse les autres entreprises de son groupe stratégique. La rivalité est la plus féroce au sein d'un groupe stratégique, et les actions d'une entreprise au sein d'un groupe susciteront des réactions de la part d'autres membres du groupe, qui ne veulent pas perdre de parts de marché dans le secteur. Regardez la figure 8.12 : bien que toutes les entreprises présentées soient actives dans le secteur de la vente au détail, elles ne se font pas toutes directement concurrence.

Groupes stratégiques dans le commerce de détail Industry.png

Figure 8.12 Groupes stratégiques dans le secteur du commerce de détail (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Bien qu'une certaine concurrence croisée puisse se produire (par exemple, vous pourriez acheter un portefeuille Kate Spade chez Nordstrom), les entreprises appartenant à différents groupes stratégiques ont tendance à se faire davantage concurrence entre elles qu'à des entreprises extérieures à leur groupe. Bien que Walmart et Neiman Marcus proposent tous deux une grande variété de produits, les deux entreprises ne s'adressent pas aux mêmes clients et leurs dirigeants ne perdent pas le sommeil la nuit en se demandant ce que chacun pourrait faire ensuite. D'autre part, un responsable de Walmart serait préoccupé par les produits ou les prix proposés chez Target ; si du détergent à lessive est en vente chez Target, le responsable de Walmart peut perdre des ventes auprès des clients qui l'achètent chez Target à la place, et le responsable de Walmart peut donc répondre au prix de vente de Target en actualisant le même détergent chez Walmart.

Vérification du concept

Qu'est-ce que la concurrence et quel est le rôle de la stratégie dans la concurrence ?
Quand une entreprise possède-t-elle un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents ?
Expliquez les différences entre les trois stratégies concurrentielles génériques au niveau de l'entreprise.