8.6 : L'environnement interne

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Objectifs d'apprentissage

Comment et pourquoi les dirigeants procèdent-ils à une analyse interne de leur entreprise ?

L'environnement interne d'une entreprise est illustré dans la figure 8.4 par le cercle orange le plus profond. L'environnement interne comprend les membres de l'entreprise elle-même, les investisseurs dans l'entreprise et les actifs dont dispose l'entreprise. Les employés et les cadres en sont de bons exemples ; ce sont des membres du cabinet qui possèdent des compétences et des connaissances qui constituent des atouts précieux pour leur entreprise. L'évaluation de l'environnement interne d'une entreprise ne se limite toutefois pas à compter les têtes. Les entreprises prospères disposent d'un large éventail de ressources et de capacités qu'elles peuvent utiliser pour maintenir leur succès et se lancer dans de nouvelles entreprises. Une analyse approfondie de la situation interne d'une entreprise permet au dirigeant de comprendre les ressources disponibles pour poursuivre de nouvelles initiatives, innover et planifier la réussite future.

Ressources et capacités

Les ressources et les capacités d'une entreprise sont les compétences et les atouts uniques qu'elle possède. Les ressources sont des éléments avec lesquels une entreprise doit travailler, tels que l'équipement, les installations, les matières premières, les employés et les liquidités. Les capacités sont des choses qu'une entreprise peut faire, par exemple fournir un service client de qualité ou développer des produits innovants pour créer de la valeur. Les deux sont les éléments de base des plans et des activités d'une entreprise, et tous deux sont nécessaires pour qu'une entreprise puisse concurrencer avec succès ses concurrents. Les entreprises utilisent leurs ressources et exploitent leurs capacités pour créer des produits et des services qui présentent un certain avantage par rapport aux produits de leurs concurrents. Par exemple, une entreprise peut proposer à ses clients un produit de meilleure qualité, de meilleures fonctionnalités ou à des prix plus bas. Cependant, les ressources et les capacités ne sont pas toutes aussi utiles pour réussir. L'analyse interne permet de déterminer exactement quels actifs apportent le plus de valeur à l'entreprise.

La chaîne de valeur

Avant d'examiner le rôle des ressources et des capacités dans la réussite d'une entreprise, examinons l'importance de la manière dont une entreprise utilise ces facteurs dans ses opérations. La chaîne de valeur d'une entreprise est la progression des activités qu'elle entreprend pour créer un produit ou un service que les consommateurs paieront. Une entreprise doit ajouter de la valeur à chacune des étapes qu'elle suit pour créer son produit. L'objectif est que l'entreprise ajoute suffisamment de valeur pour que ses clients croient que le produit vaut la peine d'être acheté à un prix supérieur aux coûts de fabrication engagés par l'entreprise. À titre d'exemple, la figure 8.8 illustre une chaîne de valeur hypothétique pour certaines activités de Walmart.

Une chaîne de valeur Example.png — Figure 8.8 Un exemple de chaîne de valeur (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Dans cet exemple, notez que la valeur augmente de gauche à droite à mesure que Walmart effectue davantage d'activités. Si elle ajoute suffisamment de valeur grâce à ses efforts, elle en profitera lorsqu'elle vendra enfin ses services à ses clients. En travaillant avec les fournisseurs de produits (approvisionnement), en acheminant efficacement ces produits vers les magasins (logistique entrante) et en suivant automatiquement les ventes et les stocks (technologies de l'information), Walmart est en mesure d'offrir à ses clients une grande variété de produits dans un seul magasin à bas prix, un service la valeur des clients. Les activités principales, celles qui figurent dans la partie inférieure du diagramme, sont les mesures prises par une entreprise pour fournir directement un produit ou un service à ses clients. Les activités de soutien, celles situées en haut du diagramme, sont des actions nécessaires pour soutenir l'entreprise qui ne font pas directement partie de la création de produits ou de services.

Utiliser les ressources et les capacités pour acquérir un avantage sur ses concurrents

Les ressources et les capacités d'une entreprise ne se limitent pas à une liste d'équipements et de choses qu'elle peut faire. Les ressources et les capacités sont plutôt les actifs et les activités distinctifs qui distinguent les entreprises les unes des autres. Les entreprises capables d'amasser des ressources essentielles et de développer des capacités supérieures réussiront à rivaliser avec leurs concurrents dans leur secteur. Les stratèges évaluent les ressources et les capacités de l'entreprise afin de déterminer si elles sont suffisamment spéciales pour aider l'entreprise à réussir dans un secteur concurrentiel.

Utiliser VRIO

L'outil d'analyse utilisé pour évaluer les ressources et les capacités s'appelle VRIO. Comme d'habitude, il s'agit d'un acronyme développé pour rappeler aux dirigeants les questions à se poser lors de l'évaluation des ressources et des capacités de leur entreprise. Les quatre questions du VRIO, qui mettent l'accent sur la valeur, la rareté, l'imitation et l'organisation, sont illustrées dans la figure 8.9.

VRIO, un outil d'évaluation des ressources de l'entreprise et Capabilities.png — Figure 8.9 VRIO, un outil d'évaluation des ressources et des capacités des entreprises (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

S'il est possible de répondre « oui » à chaque question, la ressource ou la capacité évaluée peut constituer la source d'un avantage concurrentiel pour l'entreprise. Un exemple vous aidera à mieux comprendre le processus VRIO.

Imaginez que vous êtes l'un des meilleurs dirigeants de Starbucks et que vous voulez comprendre pourquoi vous pouvez réussir face à des concurrents de l'industrie du café. Vous dressez une liste de certaines des ressources et capacités de Starbucks et utilisez VRIO pour déterminer celles qui sont essentielles à votre réussite. Ils sont présentés dans le tableau 8.1.

Ressources et capacités de Starbucks

Ressources	Fonctionnalités
Nom de marque	Fabrication de boissons au café de qualité
Des milliers de sites dans le monde	Fournir un excellent service à la clientèle
En espèces	Former un excellent personnel
Des clients fidèles	Paiement de salaires supérieurs à la moyenne
Des employés bien formés	Fidéliser les employés

Tableau 8.1 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Vous examinez votre liste et décidez de choisir quelques-unes des entrées à évaluer avec VRIO (Tableau 8.2) :

Évaluation du VRIO de Starbucks

Ressources/Capacités	Est-ce que c'est précieux ?	Est-ce rare ?	Est-ce difficile à imiter ?	Starbucks est-il organisé pour capter sa valeur ?	Cela peut-il constituer la base d'un avantage concurrentiel ?
Nom de marque	Oui	Oui	Oui	Oui	Oui
Fournir un excellent service à la clientèle	Oui	Oui	Oui	Oui	Oui
Des milliers de sites dans le monde	Oui	Non	Non	Oui	Oui

Tableau 8.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Selon l'évaluation ci-dessus, la marque Starbucks l'aide à concurrencer et à réussir face à ses concurrents, tout comme son excellent service client. Cependant, le simple fait d'avoir un grand nombre de succursales dans le monde ne suffit pas à battre ses concurrents. McDonald's et Subway possèdent également des milliers de succursales dans le monde entier, et tous deux proposent du café. Starbucks les affronte grâce à leur marque et à leur service client.

Vérification du concept

Quelles sont les ressources et les capacités de l'entreprise ?
Décrivez une chaîne de valeur et ce que représentent les activités de la chaîne.
Qu'est-ce que VRIO ? À quelles questions répondent les lettres et comment l'utilisation de VRIO aide-t-elle un manager à prendre des décisions ?

Gérer le changement

Technologie et innovation : Uber, Lyft et la voiture autonome : le transport du futur arrive bientôt

Bien que le secteur du covoiturage soit encore relativement récent, il a connu une croissance explosive et ses deux principaux rivaux, Uber et Lyft, cherchent des moyens d'accroître leur capacité à servir les passagers. Les deux entreprises, et leurs concurrentes comme elles, fonctionnent essentiellement de la même manière. Une personne qui a besoin d'un trajet utilise une application pour smartphone pour avertir une personne à proximité avec une voiture de sa position. Le chauffeur, qui est généralement un entrepreneur indépendant pour le service (c'est-à-dire qu'il s'agit simplement d'une personne possédant une voiture qui s'est inscrite pour fournir des courses en échange d'une partie du prix payé par le client), vient chercher le client et le conduit à destination. Le paiement du trajet est également géré via l'application, et le chauffeur reçoit environ 75 à 80 % du prix, Uber ou Lyft conservant le solde. ¹²

Pick-up pour covoiturage area.png — Figure 8.10 Zone de prise en charge du covoiturage L'aire de prise en charge du covoiturage à l'aéroport Pierre Elliott Trudeau de Montréal. En raison de la popularité du covoiturage auprès d'entreprises telles qu'Uber et Lyft, les municipalités et les aéroports ont dû s'adapter à l'évolution des demandes des clients. (Crédit : Quinn Dombroski/ Flickr/ Attribution-ShareAlike2.0 Generic (CC BY-NC 2.0))

La popularité des services de covoiturage a explosé et les deux entreprises recrutent constamment de plus en plus de conducteurs. Cependant, les deux entreprises ont également exploré des alternatives aux conducteurs indépendants : les voitures autonomes. Uber et Lyft ont emprunté des voies différentes pour développer cette capacité. Uber s'est efforcée de développer en interne sa propre technologie logicielle et sa propre technologie de voiture autonome, tandis que Lyft s'est concentrée sur les interfaces logicielles pouvant accueillir les voitures autonomes d'autres entreprises. ¹³ Les partenariats de Lyft avec des entreprises telles que Google et GM qui développent déjà des voitures autonomes lui ont permis de devancer Uber dans la course à l'intégration de véhicules sans conducteur dans son réseau de covoiturage, et l'entreprise a pu tester des voitures autonomes à Boston en s'associant à NuTonomy en 2017. ¹⁴ Lyft a proposé une démonstration aux journalistes lors du Consumer Electronics Show de Las Vegas en 2018, proposant des trajets dans des voitures autonomes développées par Aptiv.15 Uber avait testé une technologie similaire à Pittsburgh mais avait suspendu son programme de voitures autonomes après un accident mortel de piéton à Arizona. ¹⁶

Sources : Ridester (2017). « Combien gagnent réellement les chauffeurs Uber ? Le scoop intérieur. » Ridester.com. https://www.ridester.com/how-much-do... -drivers-make/ Consulté le 29 juillet 2017 ; Bensinger, Greg (2017). « Lyft change de cap avec une nouvelle division de véhicules sans conducteur ; une entreprise de San Francisco va embaucher des centaines d'ingénieurs et ouvrir un nouveau bureau dans la Silicon Valley », The Wall Street Journal. 21 juillet 2017 ; Edelstein, Stephen (2017). « Lyft lance enfin son programme pilote de voitures autonomes à Boston. » The Drive. 17 décembre 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... -programme-pilote ; O'Kane, Sean (2018). « J'ai pris un pari en roulant dans un Lyft autonome à Las Vegas. » The Verge. 8 janvier 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018 ; et Korosec, Kristen (2018). « Les voitures autonomes Uber reprennent la voie publique, mais en mode manuel/ » Tech Crunch. 24 juillet 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... in-manualmode/.

Questions sur la pensée critique

À quels défis de ressources ou de capacités Uber et Lyft ont-ils dû faire face en raison de la croissance rapide de leur entreprise ?
Quels facteurs PESTEL contribuent selon vous à la popularité des services de covoiturage ?
Quels sont les défis de l'industrie (pensez aux cinq forces de Porter) que l'utilisation de voitures autonomes permet de relever ?

Références

12. Cavalier (2017). « Combien gagnent réellement les chauffeurs Uber ? Le scoop intérieur. » Ridester.com. https://www.ridester.com/how-much-do... -drivers-make/ Consulté le 29 juillet 2017.

13. Greg Bensinger (2017). « Lyft change de cap avec une nouvelle division de véhicules sans conducteur ; une entreprise de San Francisco va embaucher des centaines d'ingénieurs et ouvrir un nouveau bureau dans la Silicon Valley », The Wall Street Journal. 21 juillet 2017.

14. Edelstein, Stephen (2017). « Lyft lance enfin son programme pilote de voitures autonomes à Boston. » The Drive. 17 décembre 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... -programme-pilote

15. Sean O'Kane (2018). « J'ai pris un pari en roulant dans un Lyft autonome à Las Vegas. » The Verge. 8 janvier 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018

16. Korosec, Kristen (2018). « Les voitures autonomes Uber reprennent la voie publique, mais en mode manuel/ » Tech Crunch. 24 juillet 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... in-manualmode/