5.9 : Tendances émergentes en matière d'éthique, de RSE et de conformité

Objectifs d'apprentissage

1. Identifier des prévisions sur les questions éthiques et de responsabilité sociale des entreprises contemporaines.

Les tendances prévues par Navex Global en matière d'éthique, de conformité et de responsabilité sociale d'entreprise pour les entreprises, les gouvernements, les groupes et les professionnels du Fortune 500 sont les suivantes :

1. « Un changement dans le « pouvoir de la voix dans les histoires de harcèlement ». » Le mouvement #MeToo a tout changé. « Bill Cosby, Harvey Weinstein, Charlie Rose, Kevin Spacey, Al Franken, Matt Lauer et Garrison Keillor » et d'autres personnalités publiques de premier plan ont fait pression sur des organisations par le biais de forums publics sur les réseaux sociaux pour qu'elles prennent des mesures. « Les victimes de harcèlement ont le pouvoir de choisir. Ils peuvent rédiger un rapport interne en espérant que leur organisation répondra correctement, ou ils peuvent choisir de publier leur histoire. » Un message clair pour les entreprises et les responsables de l'éthique et de la conformité est le suivant : « Créez une culture d'entreprise dans laquelle les employés se sentent à l'aise de faire entendre leur voix sur tout, du harcèlement sexuel au sentiment d'être insultés. Cela permettra à votre programme de conformité de résoudre les problèmes avant qu'ils ne se transforment en scandales, et de préserver l'intégrité de la culture de votre organisation en interne et sa réputation à l'extérieur. Et ne tolérez jamais les représailles. »
2. L'effet « Glassdoor » (lorsque les gens font plus confiance aux avis en ligne de leur entreprise qu'à ce que les entreprises communiquent) et l'effet de confiance lorsque les messages des employés deviennent viraux sur les réseaux sociaux. Les entreprises doivent créer une culture d' « écoute » en créant des systèmes de reporting internes dans lesquels les dirigeants et les managers écoutent et soutiennent les employés lorsqu'ils font entendre leur voix pour améliorer l'entreprise. « Cela permet aux employés de savoir que leur rapport sera entendu, pris au sérieux et que les choses changeront si nécessaire. »
3. L'assistance aux catastrophes nationales qui se produisent soudainement fait des ravages non seulement pour les populations vulnérables, mais aussi pour les organisations non préparées. Les professionnels de l'éthique et de la conformité ont tiré les leçons des catastrophes naturelles de 2017 (ouragans en particulier) pour mettre à jour les plans de préparation et tester les lignes d'urgence, les systèmes de communication et la préparation des employés.
4. L'accélération du besoin de programmes de conformité et d'éthique alors que les économies recommencent à croître ; « une croissance sans éthique et gouvernance ne favorise personne. La croissance fondée sur l'éthique et la gouvernance ne sera pas simplement un mantra de bien-être en 2018, ce sera un impératif commercial. »
5. Créer une « culture de conformité » dans les entreprises (une culture d'intégrité et d'éthique) plutôt qu'une « culture de conformité vicieuse » (une dépendance excessive à l'égard des lois et des réglementations). « Enfin, et c'est le plus important, la responsabilité des dirigeants est ce que chaque employé regarde. En fin de compte, ce qui arrive aux plus performants qui enfreignent les règles enverra le message le plus fort de tous à l'organisation. »
6. Un besoin croissant de mettre en conformité le rôle de la conformité dans la prévention et l'atténuation à mesure que la cybersécurité évolue. « La conformité doit faire partie intégrante du programme de cybersécurité interfonctionnel de toute organisation afin de garantir que ces efforts soient déployés à l'échelle de l'entreprise. »
7. Il est prévu de donner une nouvelle voix aux lanceurs d'alerte alors que « la surveillance réglementaire s'intensifie et que la voix des lanceurs d'alerte dans la [Silicon] Valley se fait également plus forte ». Les entreprises doivent écouter et résoudre les problèmes des lanceurs d'alerte en interne avant qu'elles ne décident de se tourner vers l'extérieur.
8. La gestion de la culture et de la liberté d'expression sur le lieu de travail en « période de polarisation » continue de porter sur « la race, le genre, le sexe, l'orientation sexuelle, l'identité de genre, l'origine nationale et la religion, ainsi que le droit des personnes à un traitement équitable, à une protection, ainsi qu'aux droits et avantages dont jouissent les autres ».
9. La confidentialité des données devient une préoccupation croissante pour les responsables de la conformité des entreprises à mesure que « les lois sur la confidentialité et les environnements qu'elles réglementent ont évolué ». Il est nécessaire de créer un lieu de travail sûr et respectueux.
10. Le rôle du professionnel de la conformité évolue et innove à mesure que « les anciens modèles de réseaux cèdent la place à des réseaux en ligne qui offrent des opportunités nouvelles et inédites de partage d'idées et de collaboration ».

L'éthique et la conformité vont de pair, comme indiqué précédemment. Avec une solide culture éthique, la conformité est plus efficace pour prévenir les risques, et sans programme de conformité, ceux qui choisissent délibérément d'enfreindre les lois et les codes de conduite créeraient le désordre. « Une culture forte repose sur deux éléments : un niveau élevé d'accord sur ce qui est valorisé et un haut niveau d'intensité en ce qui concerne ces valeurs. « À long terme, une culture positive d'intégrité est à la base d'un programme d'éthique et de conformité efficace qui, s'il est correctement intégré à une organisation, peut créer un avantage concurrentiel et constituer un atout organisationnel précieux », cite Keith Darcy, conseiller principal indépendant de Pratique de Deloitte & Touche LLP en matière de risques réglementaires et opérationnels.7 ⁹

L'entrepreneur moral : une nouvelle composante du leadership éthique ?

Le concept d' « entrepreneur moral » constitue un développement innovant en matière d'éthique et d'affaires. ⁸⁰ Brown et Trevino ont constaté que les personnes qui ont été exposées à un entrepreneur moral sont plus susceptibles de le devenir elles-mêmes parce qu'elles ont expérimenté son potentiel et la façon dont il est fait. L'inspiration a certainement lieu et le bien-être de la personne est amélioré. ⁸¹

Le leadership éthique est lié à l'entrepreneuriat moral. Le leadership éthique de Brown et Trevino est défini comme « la démonstration d'une conduite normativement appropriée par le biais d'actions personnelles et de relations interpersonnelles, et la promotion d'un tel comportement auprès des suiveurs par le biais d'une communication bidirectionnelle, du renforcement et de la prise de décisions ». Parmi les exemples de tels comportements, citons l'ouverture, l'honnêteté et le traitement équitable et réfléchi des employés. La théorie de l'apprentissage social a été utilisée pour comprendre pourquoi le leadership éthique est important pour les employés et comment il est perçu comme efficace.

Les leaders éthiques sont des modèles de comportement éthique qui deviennent des cibles d'identification et d'émulation pour les adeptes. Pour que les leaders soient perçus comme des leaders éthiques et puissent influencer les résultats liés à l'éthique, ils doivent être perçus comme attrayants, crédibles et légitimes. Pour ce faire, ils adoptent un comportement considéré comme normativement approprié (par exemple, ouverture et honnêteté) et motivé par l'altruisme (par exemple, traiter les employés de manière juste et attentionnée). Les leaders éthiques doivent également attirer l'attention des suiveurs sur le message éthique en s'engageant dans une communication explicite liée à l'éthique et en utilisant le renforcement pour soutenir le message éthique. ⁸²

Outre la théorie de l'apprentissage social, qui met l'accent sur les raisons pour lesquelles et comment les partisans suivent un leader, une approche de développement social du concept de leadership éthique est également nécessaire, car elle met l'accent sur la direction que doit prendre le leadership. Les études sur la responsabilité sociale des entreprises s'intéressent à la manière dont les entreprises peuvent contribuer au développement de la société, non seulement en résolvant des problèmes sociaux, mais également en améliorant le bien-être social, en promouvant le progrès social et en créant une nouvelle valeur sociale.

Muel Kaptein soutient que le leadership éthique comporte une troisième composante : l'entrepreneuriat moral, en plus des composantes déjà définies de la personne morale et du gestionnaire moral. ⁸³ Il est convaincu que l'entrepreneuriat moral ouvre la voie à l'étude de divers antécédents et résultats d'un leadership éthique qui n'ont pas été suffisamment reconnus à ce jour.

Des études sur les antécédents du leadership éthique, tant au niveau situationnel que personnel, ont révélé que les leaders qui ont eu des modèles éthiques sont plus susceptibles de devenir des leaders éthiques. ⁸⁴ Ces études ont également révélé que les traits de personnalité que sont la gentillesse et la conscience sont liés positivement au leadership éthique. Et les études sur la responsabilité sociale des entreprises s'intéressent à la manière dont les entreprises peuvent contribuer au développement de la société, non seulement en résolvant des problèmes sociaux, mais également en améliorant le bien-être social, en promouvant le progrès social et en créant une nouvelle valeur sociale.

Selon Kaptein, quelqu'un qui crée une nouvelle norme éthique est appelé entrepreneur moral. Becker pense que ceux qui font de la réforme morale une réalité sont les entrepreneurs moraux. Il fait la différence entre deux types d'entrepreneurs moraux : ceux qui créent de nouvelles normes et ceux qui les appliquent. L'entrepreneur moral vit quelque chose d'horrible qui l'incite à vouloir faire quelque chose pour résoudre le problème, comme le décrit Kaptein, un désir de corriger en traduisant une norme préférée en interdictions légales : cependant, il risque de devenir lui-même un outsider s'il n'est pas en mesure de rassembler le soutien à la nouvelle norme.

Kaptein affirme que la composante de l'entrepreneuriat moral complète les deux autres composantes du leadership éthique (personne morale et gestionnaire moral), car elle met l'accent sur la création de nouvelles normes au lieu de se contenter de suivre et de mettre en œuvre les normes éthiques actuelles. Becker suggère qu'il est important d'aider les autres et qu'avoir un trait altruiste est important pour un entrepreneur moral. Yurtsever, en développant une échelle pour la personnalité morale de l'entrepreneuriat, suggère que les entrepreneurs moraux font preuve de hautes vertus morales, telles que la justice et l'honnêteté. ⁸⁵ De plus, être un gestionnaire moral est important pour pouvoir obtenir le soutien des autres afin de suivre la nouvelle norme éthique. Pour réussir en tant que créateur de normes, il faut le soutien des autres. Même si les trois composantes du leadership éthique se complètent, il est toujours possible pour quelqu'un de n'en présenter qu'une ou deux, faisant du leadership éthique une construction multidimensionnelle. Par exemple, on peut être un entrepreneur moral sans être un gestionnaire moral (ce que Becker appelle le créateur de normes), ou on peut être un manager moral sans être un entrepreneur moral, ce que Becker appelle le responsable de l'application des normes.

Observations finales

Alors, est-il rentable d'être éthique et moral, qu'il s'agisse d'entrepreneurs et de particuliers ou de sociétés et d'organisations ? Nous avons discuté de cette question dans ce chapitre et présenté différents arguments avec des points de vue différents. Les universitaires et les éthiciens qui se sont demandé si les entreprises pouvaient ou non être éthiques divergent quant à leurs réponses. L'une de ces conférences, organisée à l'école de commerce de l'INSEAD en France, s'est terminée par la déclaration suivante : « Théoriquement, de solides arguments peuvent être avancés en faveur de la responsabilité morale des entreprises. Cela n'exclut toutefois pas la responsabilité morale individuelle pour les actes accomplis en tant que membre de la société. En outre, il était également évident que l'on craignait vivement que les fautes professionnelles ne soient pas sanctionnées et que le bon comportement des entreprises soit profondément influencé par la mesure dans laquelle les individus et les entreprises sont tenus moralement responsables. » ⁸⁶

Cette déclaration implique que les entreprises et les particuliers sont responsables d'actes contraires à l'éthique et illégaux. Bien que les entreprises ne soient pas des individus, les personnes travaillent et entretiennent des relations dans des environnements professionnels et professionnels. C'est pourquoi les dirigeants et les cultures des organisations jouent un rôle si important dans la définition du ton et des limites entre ce qui est acceptable (sur le plan éthique et juridique) et ce qui ne l'est pas. Les valeurs éthiques et les codes de conduite juridiques et de conformité contribuent ensemble à prévenir et, si nécessaire, à obtenir correction et justice pour les actions illégales. Comme indiqué précédemment, il est plus souhaitable de promouvoir et de récompenser des actions éthiques et, à long terme, plus rentables.

L'étude de Prooijen et Ellemers utilisant l'analyse de l'identité sociale a révélé que les individus sont attirés par les équipes et les organisations présentant des caractéristiques positives telles que « compétence et réalisations » organisationnelles et « valeurs morales et comportement éthique ». Comme ces deux caractéristiques ne coïncident pas toujours avec les environnements de travail, les auteurs ont demandé aux étudiants de choisir, dans le cadre de trois études différentes, ce qu'ils préféreraient dans la recherche d'un emploi, « la compétence perçue par rapport à la moralité d'une équipe ou d'une organisation ». Ils ont constaté que « [l] es résultats des trois études convergent pour démontrer que la moralité perçue de l'équipe ou de l'organisation a un impact plus important sur son attrait pour les individus que sur sa compétence perçue ». ⁸⁷

Vérification du concept

1. Quels sont les nouveaux problèmes et tendances nationaux et mondiaux en matière d'éthique et d'éthique des affaires ?

Références

79. The Wall Street Journal/CFO Journal Deloitte, 2018, https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2018/06/ 04/whistleblower-programs-who-shouldd-be-in-charge-3/

80. Kaptein, M. (2017). L'entrepreneur moral : une nouvelle composante du leadership éthique, Journal of Business Ethics. Mai, p. 1 à 16.

81. Brown, M et Trevino L., « Le leadership éthique : un examen et des orientations futures », The Leadership Quarterly, décembre 2006, pages 595 à 616.

82. Ibidem.

83. Kaptein, M. (2017). L'entrepreneur moral : une nouvelle composante du leadership éthique, Journal of Business Ethics. Mai, p. 1 à 16.

84. Brown, M et Trevino L., « Le leadership éthique : un examen et des orientations futures », The Leadership Quarterly, décembre 2006, pages 595 à 616.

85. Gregory, T., « Une petite université catholique, de grandes inscriptions musulmanes tentent de construire des ponts », The Chicago Tribune, 14 janvier 2017, http://www.chicagotribune.com/news/c...115-story.html.

86. Smith, « Votre style de leadership pourrait-il influencer un mauvais comportement ? » , INSEAD Knowledge, 14 octobre 2014, https://knowledge.insead.edu/leaders...behaviour-3638.

87. Van Prooijen, A.M. et Ellemers, N, « Est-il rentable d'être moral ? Comment les indicateurs de moralité et de compétence améliorent l'attractivité des organisations et des équipes de travail », British Journal of Management 26 (2), 225-236