5.8 : L'éthique dans le monde
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Objectifs d'apprentissage
- Quels sont les problèmes éthiques auxquels nous sommes confrontés dans l'environnement mondial ?
Les organisations qui opèrent à l'échelle mondiale sont souvent confrontées à des défis éthiques particulièrement difficiles en raison de divers facteurs culturels, politiques, économiques, technologiques et commerciaux. Plus la complexité de l'environnement est grande, plus les risques de problèmes éthiques et de malentendus pour les organisations mondiales sont élevés. 66 « Pensez... aux systèmes de valeurs éthiques qui façonnent les comportements au sein des pays et entre eux, et à l'imprévisibilité qui peut résulter d'une réévaluation de ce qui est acceptable et inacceptable. » Les problèmes et risques éthiques mondiaux récents et récurrents auxquels les entreprises sont confrontées incluent la cybersécurité et les menaces politiques, les conflits et guerres internationaux, l'inégalité des revenus, le climat planétaire et la pollution et l'instabilité de l'environnement, la corruption et les violations des droits humains et de la diversité. Le tableau 5.9 illustre le large éventail de parties prenantes et de problèmes liés à plusieurs des risques présentés dans cette figure que les entreprises multinationales doivent soit empêcher de se produire, soit gérer lorsqu'elles font des affaires à travers et à l'intérieur de différents pays.
Le respect des lois relatives aux activités commerciales à l'étranger représente un défi supplémentaire pour les entreprises internationales. Par exemple, le FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) interdit aux entreprises américaines d'accepter ou d'offrir des pots-de-vin à des représentants de gouvernements étrangers. Les citoyens américains qui ne peuvent pas défendre leurs actions en ce qui concerne les dispositions anticorruption du FCPA s'exposent à de lourdes sanctions. « Les entreprises américaines peuvent être condamnées à une amende pouvant aller jusqu'à 2 millions de dollars, tandis que les citoyens américains (y compris les dirigeants et les administrateurs d'entreprises qui ont délibérément enfreint le FCPA) peuvent être condamnés à une amende pouvant aller jusqu'à 100 000 dollars et à une peine d'emprisonnement pouvant aller jusqu'à cinq ans, ou En outre, des sanctions civiles peuvent être infligées. » 67 Récemment, le ministère américain de la Justice (DOJ) et la Securities and Exchange Commission (SEC) se sont montrés plus agressifs dans l'application et la poursuite de la section de la FCPA relative à la corruption. En 2017, Halliburton Company a payé 29,2 millions de dollars à la SEC pour avoir soudoyé un ami d'un fonctionnaire en Angola afin de négocier sept contrats de services pétroliers. Il en a résulté une amende pour dégorgement (c'est-à-dire le remboursement de gains illégaux avec des sanctions infligées aux malfaiteurs par les tribunaux) pour violation des dispositions du FCPA relatives aux registres et aux contrôles comptables internes. 68
Les entreprises basées aux États-Unis sont également censées ne pas se livrer à des activités contraires à l'éthique ou illégales, telles que la discrimination à l'égard des populations locales, la violation des lois et des normes locales et le manque de respect à la propriété et à l'environnement. Les entreprises multinationales peuvent également aider les pays locaux et leur apporter une valeur ajoutée. Par exemple, les pratiques suivantes sont encouragées :
- Embauche de main-d'œuvre
- Création de nouveaux emplois
- Co-aventure avec des entrepreneurs et des entreprises locaux
- Attirer des capitaux locaux vers les projets
- Favoriser et renforcer le transfert de technologies
- Développement de secteurs industriels particuliers
- Fournir un apprentissage et des compétences en affaires
- Augmenter la production et la productivité industrielles
- Aider à réduire la dette du pays et à améliorer sa balance des paiements et son niveau de vie. 69
Globalisation
Le phénomène croissant de la mondialisation (une économie mondiale intégrée composée de libre-échange, de flux de capitaux et de marchés du travail étrangers moins onéreux) 70 pousse également les entreprises mondiales confrontées à des risques internationaux à s'appuyer sur les gouvernements, les ONG (organisations non gouvernementales), l'ONU (Nations Unies) et autres alliances et relations entre entreprises et parties prenantes pour aider à faire face aux menaces non commerciales. Par exemple, les dix principes du Pacte mondial des Nations Unies servent de lignes directrices aux entreprises internationales qui font des affaires dans les PMA (pays les moins avancés), et à l'étranger, les entreprises devraient (1) soutenir et respecter la protection des droits de l'homme proclamés au niveau international, (2) s'assurer qu'elles ne sont pas complices de violations des droits, (3) défendre la liberté syndicale et la reconnaissance effective du droit à la négociation collective, (4) éliminer toutes les formes de travail forcé et obligatoire, (5) abolir le travail des enfants, (6) éliminer la discrimination en matière d'emploi et de profession, (7) soutenir une approche de précaution pour défis environnementaux, (8) promouvoir une plus grande responsabilité environnementale par le biais d'initiatives, (9) encourager le développement et la diffusion de technologies respectueuses de l'environnement, et (10) lutter contre la corruption, y compris l'extorsion et les pots-de-vin. 71
Bien que ces principes puissent sembler universels au point d'être irréalisables, ils constituent des jalons éthiques qui protègent la vie humaine, la dignité, le bien-être et les valeurs personnels. Toutefois, lorsque les entreprises opèrent dans les PMA et dans d'autres cultures, il est souvent nécessaire de négocier un équilibre entre équité, égalité et différentes valeurs et normes locales. Les valeurs américaines et occidentales peuvent différer des normes culturelles locales, telles que le travail des enfants et les droits des employés, dans de nombreux pays. Donaldson et Dunfee proposent des méthodes pour de telles négociations. 72 Un exemple classique est celui de Levi Strauss qui a fait des affaires au Bangladesh il y a plusieurs années. Dans ce pays, des enfants de moins de 14 ans travaillaient chez deux fournisseurs locaux de Levi's. Cette pratique d'emploi violait les normes de Levi mais pas les normes culturelles locales. Le licenciement des enfants les aurait empêchés de faire des études et aurait créé des difficultés pour leurs familles, qui dépendaient du salaire des enfants. Un accord négocié (entre les valeurs universelles de Levi's et les normes locales du pays) impliquait que les fournisseurs acceptaient de payer aux enfants un salaire régulier pendant qu'ils fréquentaient l'école, puis de les engager à l'âge de 15 ans. Levi's accepte de prendre en charge les frais de scolarité, les livres et les uniformes des enfants.
Cultures d'entreprise des PME
Les entreprises multinationales doivent également créer des cultures d'entreprise inclusives et éthiques tout en gérant les complexités externes et internes telles que le recrutement et la formation d'une main-d'œuvre diversifiée, l'adaptation aux normes culturelles locales tout en équilibrant l'éthique et les valeurs du pays d'origine, et en garantissant une approche multiculturelle de leurs activités commerciales pays.
Hanna a identifié cinq questions stratégiques liées aux sensibilités culturelles des organisations lorsqu'elles font des affaires à l'étranger et dans un pays d'origine : 73
- « Qu'est-ce que les clients et les parties prenantes de notre marché attendent de notre organisation ? (Leur niveau de vie sera-t-il amélioré ? Leurs attentes culturelles seront-elles violées ?)
- Quelle est notre stratégie pour réussir sur ce marché concurrentiel ? (Que pouvons-nous réellement espérer réaliser ? Quels sont les résultats que nous sommes prêts à atteindre ?)
- Quelles sont nos valeurs fondamentales qui définissent la manière dont nous travaillerons avec les parties prenantes et les uns avec les autres ?
- De quelles capacités organisationnelles avons-nous besoin pour atteindre ces résultats ?
- Que doivent faire nos processus de travail, nos rôles et nos systèmes pour être cohérents avec tout ce qui précède ? »
L'auteur soutient que ces questions aideront à prendre conscience des différences culturelles et aideront les dirigeants et le personnel des organisations à s'entendre sur la personnalisation des décisions en fonction d'un marché particulier, tout en équilibrant les principes de l'entreprise avec les valeurs locales.
Les entreprises internationales sont également sensibilisées au récent mouvement #MeToo aux États-Unis, qui sensibilise les femmes et leur donne le courage de dénoncer le harcèlement et les agressions sexuels dans les entreprises et les lieux de travail. Ce mouvement met en évidence la nécessité de diversifier et d'intégrer la main-d'œuvre sur la base du sexe et d'autres caractéristiques qui correspondent aux caractéristiques des clients et de la population. Ce besoin ne repose pas uniquement sur des facteurs éthiques tels que l'équité, l'égalité, les droits et la justice, mais également sur l'avantage concurrentiel et la sensibilisation au marketing. À cette fin, les dirigeants d'organisations mettent en place des viviers de talents plus équilibrés entre les sexes, en particulier aux niveaux du début à la mi-carrière et aux niveaux moyens et supérieurs du monde entier. L'équilibre entre les sexes commence à être considéré comme « un changement culturel plus large et plus stratégique qui inclut le développement d'équipes de direction représentant des marchés géographiquement diffus. Ces leaders reconnaissent que cet équilibre favorise l'innovation et la compréhension du marché dont ils ont besoin pour d'autres transformations commerciales clés. Sans équilibre, ils ne comprendront tout simplement pas le monde qui émerge. » 74
Par exemple, Royal DSM, société mondiale de 8 milliards de dollars dans les domaines de la santé, de la nutrition et de la science des matériaux, basée aux Pays-Bas, est passée d'une organisation dirigée par des hommes à une équipe de direction équilibrée entre les sexes en trois étapes : (1) définir une vision reliant l'objectif à la réussite commerciale, (2) engager les hommes de la société dominante nationalité, et (3) renforcer les compétences tout en abordant les différences de nationalité et de genre. En 2000, les 350 principaux dirigeants de DSM étaient à 75 % néerlandais et à plus de 99 % d'hommes. En 2017, l'entreprise était composée à 40 % de Néerlandais et à 83 % d'hommes. Le PDG, Feike Sijbesma, prévoit de réduire le ratio masculin de 2 % par an et de le ramener en dessous de 75 % d'ici 2025. Il privilégie la durabilité et la crédibilité plutôt que la rapidité. 75
Les recherches de Govindarajan ont indiqué que, même si les cultures organisationnelles peuvent varier considérablement, certaines composantes spécifiques caractérisent une culture mondiale. Il s'agit notamment de mettre l'accent sur les valeurs multiculturelles plutôt que nationales, de fonder le statut sur le mérite plutôt que sur la nationalité, d'être ouvert aux nouvelles idées issues d'autres cultures, de faire preuve d'enthousiasme plutôt que d'appréhension lors de l'entrée dans de nouveaux environnements culturels et d'être sensible aux différences culturelles sans être limité par eux. 76 Les managers doivent également avoir une vision plus large en termes de questions éthiques. Les entreprises utilisent une grande variété de mécanismes pour soutenir et renforcer leurs initiatives en matière d'éthique à l'échelle mondiale. L'audit social, qui mesure et rapporte l'impact éthique, social et environnemental des activités d'une entreprise, est un mécanisme utile pour établir une éthique globale au sein d'une organisation. 77
En outre, comme indiqué plus haut dans le chapitre, Ethisphere, une organisation renommée qui évalue l'efficacité des efforts de communication, de formation, d'éthique, de culture et de conformité d'une organisation afin de mieux comprendre les préoccupations de ses employés, continue de sonder et de publier les résultats annuels de « The World's Most Ethical » Entreprises. » 78 Ces enquêtes offrent des repères des meilleures pratiques éthiques des entreprises mondiales et nationales. L'une des principales conclusions de l'une des conférences de cette organisation indique que « sur les 644 personnes interrogées dans le rapport de référence mondial 2016 de la NAVEX sur la formation en matière d'éthique et de conformité, 70 % ont déclaré que « créer une culture d'éthique et de respect » était l'un de leurs principaux objectifs de formation. En ce qui concerne les PDG, 92 % sont d'accord pour dire qu'une culture d'entreprise forte est importante. »
Vérification du concept
- De quelles manières certaines entreprises multinationales peuvent-elles faire preuve de responsabilité sociale à l'étranger ?
- Quelles sont les pratiques commerciales éthiques spécifiques que d'autres pays (outre les États-Unis) et les organes directeurs régionaux (tels que l'Union européenne) pratiquent et démontrent en ce qui concerne l'environnement et la concurrence ?
Références
66. Daft, R. (2016). Théorie et conception organisationnelles, 12e éd. Boston, MA : Engagez Learning.
67. Weiss, J. W. (2014). L'éthique des affaires, une approche de gestion des parties prenantes et des problèmes, 6e éd. Oakland, Californie : Berrett-Koehler Publishers.
68. Cassin, R. (2017). Halliburton verse 29 millions de dollars pour régler les infractions du FCPA en Angola, http://www.fcpablog.com/ blog/2017/7/27/halliburton-pays-29-million-to-settle-angola-fcpa-offenses.html
69. Weiss, J. W. (2014). L'éthique des affaires, une approche de gestion des parties prenantes et des problèmes, 6e éd. Oakland, Californie : Berrett-Koehler Publishers.
70. Vijay Govindarajan, rapporté dans Gail Dutton, « Building a Global Brain », Management Review (mai 1999), p. 34—38.
71. Pacte mondial des Nations Unies, « Les dix principes du Pacte mondial des Nations Unies », https://www.unglobalcompact.org/what...ion/principles.
72. Donaldson, T. et T. Dunfee (2000). A Review of Donaldson and Dunfee's Ties That Bind : A Social Contracts Approach to Business Ethics, Journal of Business Ethics, décembre, volume 28, numéro 4, pages 383 à 387.
73. Hanna, D. (2016). Où la culture d'entreprise et les cultures nationales peuvent-elles se rencontrer ? https://www.insidehr.com.au/ Où peuvent se rencontrer la culture d'entreprise et les cultures nationales ?
74. Wittenberg-Cox, A. (2017). Comment Royal DSM améliore sa diversité géographique et de genre, https://hbr.org/2017/07/how-royal-ds...nder-diversity.
75. Ibidem.
76. Vijay Govindarajan, rapporté dans Gail Dutton, « Building a Global Brain », Management Review (mai 1999), p. 34—38.
77. Homer H. Johnson, « Est-il rentable d'être bon ? Responsabilité sociale et performance financière », Business Horizons (novembre-décembre 2003), p. 34—40
78. Ethisphere, « Promouvoir l'intégrité commerciale pour un avantage compatible », https://ethisphere.com/?gclid=EAIaIQ...SAAEgIaAfD_BwE.