5.7 : Responsabilité sociale des entreprises (RSE)

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Objectifs d'apprentissage

Comprenez la valeur que les programmes de RSE (responsabilité sociale des entreprises) offrent aux organisations et à la société.

La RSE contribue à une autre forme d'autorégulation qui va plus loin et implique que les entreprises prennent des mesures pour aider les personnes et l'environnement. La RSE est décrite comme « la conviction que les entreprises ont une responsabilité sociale qui va au-delà du simple profit ». En d'autres termes, « les entreprises sont des entités sociales et doivent donc jouer un rôle dans les problèmes sociaux actuels. Ils doivent prendre au sérieux leurs « obligations envers la société » et s'efforcer activement de les remplir. » ⁴⁸ À ce titre, les entreprises devraient utiliser un processus décisionnel pour obtenir plus que des résultats financiers, en partant du principe que la RSE fait partie intégrante d'une stratégie optimale à long terme.

Au 21e siècle, la durabilité et la responsabilité sociale des entreprises (RSE) sont devenues des impératifs stratégiques pour les entreprises en tant que forces de marché fondamentales pour la viabilité et le succès financiers, où les consommateurs sont des parties prenantes importantes. Les entreprises du monde entier développent des initiatives de RSE pour devenir de meilleures entreprises citoyennes, mais aussi pour communiquer leur activité aux parties prenantes internes et externes, ce qui peut impliquer un certain nombre de groupes.

Une étude réalisée par Finger on the Pulse d'Horizon Media a révélé que « 81 % des milléniaux attendent des entreprises qu'elles s'engagent publiquement à faire preuve de civisme d'entreprise ». ⁴⁹ L'étude 2015 de Cone Communications sur la RSE de la génération Y a révélé que « plus de neuf milléniaux sur dix changeraient de marque pour une marque associée à une cause (91 % contre 85 % en moyenne aux États-Unis), et les deux tiers utiliseraient les réseaux sociaux pour s'engager dans la RSE (66 % contre 53 % en moyenne aux États-Unis) ». ⁵⁰

Les 3 P (le profit, les personnes et la planète), ou « le triple résultat » (TBL), est un autre concept (étroitement lié et reflétant la mission de la RSE et les activités des entreprises). ⁵¹ TBL, également connu sous le nom de 3BL, intègre et aide les entreprises à mesurer la responsabilité dans leur financement et leur soutien aux avantages sociaux, environnementaux (écologiques) et financiers afin de permettre un meilleur bien-être. De nombreuses entreprises ont commencé à ajouter des indicateurs triples de résultats financiers à leurs plans d'affaires afin d'évaluer leur performance globale et de réfléchir à la manière dont les entreprises contribuent à la société. Un petit échantillon d'initiatives contemporaines en matière de RSE fait la différence. Par exemple :

La Fondation GE a versé 88 millions de dollars à des programmes communautaires et éducatifs en 2016.
La société 3MGives a financé 67 millions de dollars en 2016 pour mettre l'accent sur la communauté et l'environnement, ainsi que sur des initiatives éducatives stimulant l'intérêt des étudiants pour les sciences et la technologie.
Apple a été désignée par l'organisation environnementale Greenpeace comme « l'entreprise technologique la plus verte au monde » pendant plus de trois ans, car les emballages de cette entreprise sont fabriqués à partir de produits en papier recyclé à 99 %.
La mission sociale de Walt Disney Company visant à renforcer les communautés indique qu' « en apportant espoir, bonheur et réconfort aux enfants et aux familles qui en ont le plus besoin ». La Walt Disney Company a fait don de plus de 400 millions de dollars à des organisations à but non lucratif en 2016.
L'initiative de développement durable « Change is in the Air » de Virgin Atlantic définit sa mission comme suit : « Environnement, conception et achat durables, et investissement communautaire ». Depuis 2007, cette entreprise a « réduit les émissions totales de carbone des avions de 22 % et [s'est] associée à LanzaTech pour développer des carburants à faible teneur en carbone pour l'avenir. Virgin Holidays fait don de 200 000£ par an au Brandon Center for Entrepreneurship Caribbean pour soutenir les jeunes entrepreneurs en Jamaïque. » ⁵²

Figure 5.7 Hasbro Hasbro s'appuie largement sur son modèle de marque stratégique pour orienter ses efforts en matière de RSE, d'innovation, de philanthropie et de développement de produits. Avec un portefeuille d'activités qui comprend des marques connues telles que Nerf, Play-Doh, Transformers et Mr. Potato Head, l'entreprise concentre ses efforts de RSE sur quatre domaines clés : la sécurité des produits, la durabilité environnementale, les droits de l'homme et l'approvisionnement éthique, et la communauté. Ici, l'un de ses produits est présenté lors du défilé de Thanksgiving à New York. (Crédit : rowenphotography/ flickr/ NoDerivs 2.0 Generic (CC BY-ND 2.0))

Même si l'actuel pouvoir exécutif du gouvernement américain en 2017 et le Congrès se retirent des accords internationaux sur le changement climatique visant à développer et à promouvoir la production de combustibles fossiles, prennent des mesures pour désactiver l'EPA (Agence de protection de l'environnement) et ne financent pas le Bureau de protection financière des consommateurs, de nombreux les entreprises continuent à appliquer les principes de la RSE et de la 3BL pour soutenir les buts et objectifs environnementaux durables. ⁵³

Bien que la RSE ne soit pas une panacée susceptible de faire ou de faire la différence de manière significative en introduisant des pratiques environnementales plus durables, en contribuant à atténuer la pauvreté et en utilisant les profits pour aider les communautés à faible revenu, elle contribue à sensibiliser les parties prenantes internes et externes à « faire ce qu'il faut ». Par exemple, Teng et Yazdanifard soutiennent et présentent des preuves selon lesquelles certains consommateurs tiennent compte de la RSE lorsqu'ils prennent des décisions d'achat. Il a également été démontré que les initiatives et les actions en matière de RSE ont une influence positive sur les parties prenantes internes et externes. ⁵⁴ Une étude menée en Nouvelle-Zélande a exploré les perceptions des parties prenantes internes des entreprises néo-zélandaises afin de découvrir la manière dont la RSE, les cultures de durabilité et l'identité sont communiquées en interne. Il a été constaté que le comportement des employés est important, car les organisations bien considérées dans la communauté attirent une plus grande fidélité externe, ont des revenus plus stables et sont confrontées à moins de risques de crise. Une relation positive avec le personnel des organisations par le biais de politiques de RSE attirera non seulement de meilleurs employés, mais influencera également le moral, la motivation et la loyauté du personnel existant. La mise en œuvre efficace des initiatives de RSE dépend également de la réactivité des employés. Si les entreprises souhaitent gagner en légitimité en agissant conformément aux attentes éthiques d'une société, elles doivent également communiquer en interne pour s'assurer que les activités de RSE sont intégrées à la culture organisationnelle : elles ne peuvent pas « parler » sans « agir ». ⁵⁵

La RSE bénéficie-t-elle donc aux entreprises qui mettent en œuvre de telles mesures ? Une méta-analyse de 52 études portant sur un échantillon de 33 878 observations a suggéré que « la vertu des entreprises sous forme de responsabilité sociale et, dans une moindre mesure, de responsabilité environnementale, est susceptible de porter ses fruits... La CSP [performance sociale des entreprises] semble être plus étroitement corrélée aux mesures comptables de la CFP [performance financière des entreprises] qu'aux indicateurs basés sur le marché, et les indices de réputation des CSP sont plus étroitement corrélés à la CFP que ne le sont les autres indicateurs de la CSP ». De nombreux universitaires du monde des affaires pensent que certaines de ces relations sont positives. ⁵⁶ Robbins conclut que « dans l'ensemble, les enquêtes et la documentation scientifique suggèrent que ce que la plupart des dirigeants pensent intuitivement, à savoir que la RSE peut améliorer les profits, est possible. Et presque aucune grande entreprise publique aujourd'hui ne voudrait être considérée comme n'étant pas engagée dans la RSE. Cela montre clairement à quel point la RSE peut être importante pour leurs résultats financiers, même s'il peut être difficile de définir la RSE et de la lier aux bénéfices. » ⁵⁷

Sans exception, les gestionnaires ont souligné l'importance de communiquer les initiatives et les politiques en matière de RSE à leurs employés, tout en reconnaissant la nécessité d'améliorer leurs stratégies de communication interne en matière de RSE. Selon les dirigeants, les initiatives de RSE sont encouragées pour créer de meilleures entreprises et un environnement commercial plus éthique. Il s'agissait notamment du recyclage, du covoiturage, du développement du personnel et des activités sociales. Les initiatives externes incluaient le bénévolat, la collecte de fonds et les dons caritatifs.

Gestion des parties prenantes

La RSE et la gestion des acteurs sont des approches complémentaires. La théorie des parties prenantes soutient que les entreprises devraient traiter toutes leurs parties prenantes de manière équitable et que cela peut renforcer leur réputation, leurs relations clients et leurs performances sur le marché. ⁵⁸ « Si les organisations veulent être efficaces, elles porteront attention à toutes les relations et uniquement aux relations qui peuvent affecter ou être affectées par la réalisation des objectifs de l'organisation. » ⁵⁹

La dimension éthique de la théorie des parties prenantes repose sur le point de vue selon lequel la maximisation du profit est limitée par la justice, que le respect des droits individuels doit être étendu à toutes les parties prenantes d'une entreprise et que les organisations ne sont pas seulement de nature « économique » mais peuvent également agir sur le plan social des moyens responsables. À cette fin, les entreprises doivent agir de manière socialement responsable, non seulement parce que c'est la « bonne chose à faire », mais aussi pour garantir leur légitimité. ⁶⁰

Une approche de gestion des parties prenantes consiste d'abord à identifier les parties prenantes d'une entreprise. Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut influencer ou est affecté par les stratégies, les transactions majeures et les activités d'une organisation. Les parties prenantes incluent les employés, les fournisseurs, les clients, les actionnaires, le gouvernement, les médias et autres. Une illustration des relations avec les parties prenantes est fournie à la figure 5.8. Le terme « partie prenante » est devenu courant dans les organisations. Les entreprises et les organisations qui fondent leurs décisions stratégiques sur le principe du devoir de gagner la confiance des parties prenantes « sont également susceptibles de générer un certain nombre d'avantages stratégiques et peuvent aider à gérer les risques politiques, sociaux et de réputation ». ⁶¹

Partie prenante Map.png — Figure 5.8 Carte des parties prenantes Source : Freeman, R. Edward. (1984). Gestion stratégique : une approche des parties prenantes, 25. Boston : Pitman. Reproduit avec la permission de l'auteur.

Identifier et influencer les principales parties prenantes

Il existe plusieurs méthodes pour analyser les transactions et les relations des parties prenantes avec une organisation qui vont au-delà de l'objectif du présent chapitre. ⁶² Dans une perspective éthique, l'un des objectifs de cette approche est que les organisations appliquent les valeurs de transparence, d'équité et de prise en compte des intérêts des parties prenantes dans les décisions et les transactions stratégiques. À cette fin, les questions suivantes peuvent être utilisées à partir du tableau 5.8.

Quelles sont les parties prenantes (c'est-à-dire les personnes qui ont intérêt à soutenir ou à résister à un plan d'action proposé, à résoudre un problème et à apporter un changement) ?
Quels sont leurs enjeux s'ils soutiennent le changement ou s'y opposent ?
Quels sont les avantages et les pertes des supporters face à ce changement ?
Quels sont les avantages et les pertes des résistants face à ce changement ?
Quel (s) type (s) de pouvoir ont les partisans en ce qui concerne le changement ?
De quel (s) type (s) de pouvoir disposent les résistances par rapport au changement ?
Quelles stratégies pouvons-nous utiliser pour conserver le soutien des supporters ?
Quelles stratégies pouvons-nous utiliser pour neutraliser ou convaincre les résistants ?

Sur la base de cette approche, les dirigeants et les dirigeants d'une organisation informent, impliquent, obtiennent des commentaires et influencent chacune de leurs parties prenantes en ce qui concerne la stratégie, les problèmes ou les opportunités poursuivis par l'organisation. La société Coca-Cola utilise une approche continue des parties prenantes décrite sur ce site : http://www.coca-colacompany.com/stor...der-engagement.

Si BP avait suivi cette approche en 2010, la plus importante crise de marée noire et d'explosion de plates-formes de forage de l'histoire de l'histoire de telles opérations qui s'est produite dans le golfe du Mexique, tuant 11 travailleurs et endommageant plus de 600 miles carrés de terre et de mer, aurait pu être évitée. Il est apparu que la direction et la culture de BP avaient été laxistes et déconnectées de ses parties prenantes et de ses actionnaires. En conséquence, les machines et les équipements étaient désuets et ne fonctionnaient pas de manière optimale. L'une des conséquences est que les employés, les travailleurs, les communautés et le public n'ont peut-être pas souffert de cette crise et de ses séquelles persistantes.

La RSE et la gestion des parties prenantes se sont révélées bénéfiques pour la réputation et la rentabilité des entreprises. ⁶³ La relation entre l'éthique et la responsabilité sociale d'une organisation et ses résultats concerne à la fois les dirigeants et les spécialistes de l'organisation. Des études ont montré une relation positive entre un comportement éthique et socialement responsable et les résultats financiers. Par exemple, une étude sur la performance financière de grandes entreprises américaines considérées comme les « meilleures entreprises citoyennes » a révélé qu'elles jouissaient à la fois d'une réputation et d'une performance financière supérieures. ⁶⁴ De même, Governance Metrics International, une agence de notation indépendante sur la gouvernance d'entreprise, a constaté que les actions des entreprises gérées selon des principes plus désintéressés obtenaient de meilleurs résultats que celles gérées de manière égoïste. Les entreprises les mieux classées telles que Pfizer, Johnson Controls et Sunoco ont également surperformé les entreprises de rang inférieur sur des indicateurs tels que le rendement des actifs, le retour sur investissement et le rendement du capital. ⁶⁵

Vérification du concept

Quels sont les avantages des pratiques commerciales durables pour les consommateurs ?
Distinguer les rôles des programmes de conformité et de RSE au sein des organisations Sont-elles identiques ou y a-t-il des différences ? Expliquez.

Références

48. Freeman, R. E. et Gilbert, D.R., Jr. (1988). Stratégie d'entreprise et recherche d'éthique. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall.

49. Rudominer, R. (2017). La responsabilité sociale des entreprises est importante : ignorez les milléniaux à vos risques et périls. https://www.huffingtonpost.com/ryan-...b_9155670.html

50. Ibidem.

51. Elkington, J., Cannibales à fourchettes, Oxford University Press, 1999.

52. Villas, N. (2017). Les 20 meilleures initiatives de responsabilité sociale des entreprises pour 2017, https://www.smartrecruiters.com/blog...ives-for-2017/

53. Friedman, Z. (2018). L'administration Trump demande un financement de 0$ pour l'Agence de protection des consommateurs, https://www.forbes.com/sites/zackfri.../#61dd837c1826

54. Teng, D. et R. Yazdanifard. (2014). La responsabilité sociale des entreprises fait-elle une différence lorsqu'il s'agit de produits « non substituables » du point de vue du client, Journal of Research in Marketing Volume 2, n° 2, avril, p. 167 à 171.

55. Menichini, T. et Rosati, F., « The Strategic Impact of CSR Consumer-Company Alignment », ProcediabeHavioral and Social Sciences, 109 (2014) 360 — 364, et Becker-Olsen et Hill, « L'impact de la responsabilité sociale perçue des entreprises sur le comportement des consommateurs », Journal of Business Research, 59 (1) (2006), p. 46-53.

56. Orlitzky, O., F. Schmidt et S. Rynes. (2003). Performance sociale et financière des entreprises : une méta-analyse, études organisationnelles, 24 : 3 p. 403 à 441.

57. Robbins, R. (2015, 5 mai). La responsabilité sociale des entreprises augmente-t-elle les profits ? , http://businessethics.com/2015/05/05...rease-profits/

58. Berman, S., Wicks, A., Kotha, S., et Jones, T. (1999). L'orientation des parties prenantes est-elle importante ? La relation entre les modèles de gestion des parties prenantes et la performance financière de l'entreprise Journal de l'Academy of Management, 42, no 5, octobre, p. 488 à 506.

59. Freeman, R.E. (1999). Théorie des parties prenantes divergentes. Academy of Management Review, 24, 233-236.

60. Weiss, J. W. (2014). L'éthique des affaires, une approche de gestion des parties prenantes et des problèmes, 6e éd. Oakland, Californie : Berrett-Koehler Publishers ; et Bowie, N., et Duska, R. (1991). Éthique des affaires, 2e éd. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice Hall.

61. Freeman, R. E. et Gilbert, D.R., Jr. (1988). Stratégie d'entreprise et recherche d'éthique. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall.

62. Donaldson T. et L. Preston. (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation : Concepts, Evidence, and Implications Academy of Manage Review, 1er janvier, vol. 20 no. 1, p. 65-91 ; et Weiss, J.W. (2014). L'éthique des affaires, une approche de gestion des parties prenantes et des problèmes, 6e éd. Oakland, Californie : Berrett-Koehler Publishers.

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65. Dvorak, P. (2007). Theory & Practice : Finding the Best Measure of « Corporate Citizenship », The Wall Street Journal, 2 juillet, B3 ; et Greening, D. et D.Turban. (2000). La performance sociale des entreprises en tant qu'avantage concurrentiel pour attirer une main-d'œuvre, des entreprises et une société de qualité 39, n° 3, septembre 254.