5.6 : Éthique, culture d'entreprise et conformité

Objectifs d'apprentissage

1. Comprenez les différences entre l'éthique fondée sur les valeurs et la conformité au sein des organisations.

La culture d'une organisation est définie par les valeurs et les significations communes à ses membres et qui sont articulées et mises en pratique par les dirigeants de l'organisation. L'objectif, incarné dans la culture d'entreprise, est ancré dans les organisations et contribue à les définir. Ed Schein, l'un des experts les plus influents en matière de culture, a également défini la culture organisationnelle comme « un modèle d'hypothèses tacites partagées apprises ou développées par un groupe lorsqu'il résout ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne qui ont suffisamment fonctionné pour être pris en compte. valide et, par conséquent, à enseigner aux nouveaux membres comme étant la bonne façon de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes. » ³⁸

Comme le montre la figure 5.6, la culture joue un rôle d'intégration important dans les organisations, à la fois en externe et en interne. La stratégie, la structure, les personnes et les systèmes sont tous affectés par la culture d'une organisation, que l'on appelle le « ciment » qui unit une ^{organisation39.}

Figure 5.6 Rôle de la culture dans l'alignement organisationnel (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Le leadership, en particulier, comme indiqué précédemment, exerce une puissante influence, ainsi que d'autres facteurs, sur la culture. Schein a noté que « la culture et le leadership sont les deux faces d'une même médaille et que l'un ne peut pas se comprendre l'un sans l'autre ». ⁴⁰ La culture est transmise à travers et par (1) les valeurs et les styles que les dirigeants adoptent et pratiquent, (2) les héros et les héroïnes que l'entreprise récompense et présente comme modèles, (3) les rites et les symboles que les organisations valorisent et (4) la façon dont les dirigeants et les membres de l'organisation communiquer entre eux et avec leurs parties prenantes. Heskett soutient que la culture « peut expliquer de 20 à 30 % de l'écart de performance des entreprises par rapport à des concurrents « culturellement peu remarquables » ». ⁴¹

Alors que des sous-cultures se développent au sein des organisations, la culture de l'organisation dans son ensemble les influence, en particulier lorsque des leaders et des équipes de direction solides donnent le ton au sommet et communiquent les attentes et les normes de performance à tous les niveaux. Parmi les autres facteurs qui indiquent et contribuent à créer une culture éthique forte, citons les suivants, qui s'appuient sur l'expérience de la société d'évaluation réputée Ethisphere. ⁴²

Une organisation modélise et communique les normes de conformité par le biais de ses valeurs ; les employés sont informés et familiarisés avec les atouts et les efforts de la fonction de conformité et d'éthique.

• La culture définit « des hypothèses et des normes durables et sous-jacentes qui déterminent la manière dont les choses se font réellement au sein de l'organisation ». ⁴³
• « Les organisations peuvent identifier efficacement des sites, des unités commerciales, des niveaux de poste et des fonctions professionnelles spécifiques qui peuvent ne pas avoir une compréhension complète des ressources disponibles, ressentir une pression indésirable ou avoir des perceptions négatives. »
• Les entreprises et les investisseurs pensent qu'une entreprise se comporte et agit de manière éthique.
• Les employés sont conscients de la conduite, des valeurs et des communications des hauts dirigeants.
• Les employés sont engagés et engagés, et les organisations interrogent régulièrement les employés pour se faire une idée de leur engagement.
• Les employés ressentent « moins de pression pour compromettre les normes de l'entreprise pour atteindre les objectifs de l'entreprise Et s'ils constatent une inconduite, ils sont plus susceptibles de se sentir à l'aise de le signaler. »
• « Les employés perçoivent les priorités éthiques de leurs collègues, les valeurs de leur organisation et la volonté de partager leurs opinions. » ⁴⁴

Conformité et éthique

Comme l'indique la section ci-dessus, une approche fondée sur les valeurs et la conformité sont des éléments nécessaires au maintien d'une culture d'entreprise éthique. L'éthique a été définie comme « faire ce qu'il faut » et comme une force de motivation qui influence les valeurs des professionnels, ressemblant à une approche « carotte » des comportements des professionnels. La conformité consiste à influencer les comportements pour qu'ils agissent conformément à la loi ou en subissent les conséquences, ce que l'on appelle une approche « passive ». Des études montrent que les approches en matière d'éthique et de conformité sont étroitement liées et qu'elles sont les plus efficaces pour motiver et maintenir un comportement légal et éthique au sein des organisations. ⁴⁵

Une loi en particulier a établi une nouvelle base de responsabilité pour les PDG et les directeurs financiers (directeurs financiers) : la loi fédérale Sarbanes-Oxley de 2002 et 2010. Cette loi a été la première à suivre le scandale Enron et d'autres scandales d'entreprise qui ont imposé des contraintes et imposé des mesures punitives aux PDG et directeurs financiers qui pouvaient être punis s'ils commettaient sciemment et volontairement des fraudes et d'autres crimes. Plusieurs nouvelles sections de cette loi ont également marqué un changement dans les responsabilités et obligations des dirigeants d'entreprise ; par exemple, la loi « [e] établit un conseil comptable indépendant des sociétés ouvertes chargé de superviser les audits des entreprises ouvertes ; exige qu'un membre du comité d'audit soit un expert en finance ; exige que divulgation complète aux actionnaires des transactions financières complexes : oblige les PDG et les directeurs financiers à certifier par écrit la validité des états financiers de leur entreprise. S'ils certifient sciemment de fausses déclarations, ils peuvent aller en prison pendant 20 ans et se voir infliger une amende de 5 millions de dollars ; -Interdit aux cabinets comptables d'offrir d'autres services, tels que des services de conseil, tout en effectuant des audits » (Federal Sentencing Guidelines, 2004). D'autres parties de cette loi précisent les règles de conformité. ⁴⁶

En raison des nombreux scandales commerciaux évoqués au début du chapitre, le Congrès américain a mis en œuvre des normes juridiques et de conformité pour freiner et décourager les activités illégales dans les entreprises. Alors que l'autorégulation jouera toujours un rôle majeur pour que les entreprises « fassent ce qu'il faut », la conformité s'est révélée être un élément nécessaire mais pas toujours suffisant de la gouvernance d'entreprise. L'éthique continue de compléter la conformité, d'autant plus que la loi ne peut pas, ne couvre pas et ne couvrira pas tous les aspects des comportements potentiellement dangereux. Les dimensions et pratiques éthiques telles que la transparence, la confidentialité, l'honnêteté, l'objectivité, l'intégrité, la prudence, l'ouverture, le respect de la propriété intellectuelle, la civilité, la confidentialité, la responsabilité, le mentorat responsable et le respect des collègues sont toutes nécessaires pour motiver le comportement organisationnel.

Les valeurs éthiques deviennent « exploitables » dans les entreprises lorsque les entreprises prennent d'abord conscience des obligations de l'entreprise envers ses parties prenantes et ses actionnaires, puis en assument la responsabilité. Le concept de responsabilité sociale est né en 1953 lorsque Howard R. Bowen, connu comme le « père de la responsabilité sociale des entreprises » (RSE), a fait référence dans un livre aux « Responsabilités sociales de l'homme d'affaires ». ⁴⁷

Vérification du concept

1. De quelle manière le droit et la conformité complètent-ils l'éthique dans les organisations ?
2. En quoi la gestion des parties prenantes diffère-t-elle de la gestion des actionnaires ?

Références

38. Schein, E. (2017). Culture organisationnelle et leadership, 5e éd., Hoboken, N.J. : John Wiley & Sons.

39. Cameron, K. et R. Quinn. (2011). Diagnostic et évolution de la culture organisationnelle, 3e éd. San Francisco, Californie : éditeurs John Wiley & Sons.

40. Schein, E. (2017). Culture organisationnelle et leadership, 5e éd., Hoboken, N.J. : John Wiley & Sons.

41. J. Coleman (2013). Six éléments d'une grande culture d'entreprise, https://hbr.org/2013/05/sixcomponents-of-culture

42. Cette section est basée sur l'article d'Erica Salmon Byrnes publié en 2017 par Ephisphere intitulé « Culture Matters : The Advantages of a Strong Ethical Culture are Manifold », disponible à l'adresse https://insights.ethisphere.com/ culture-matters/ :

43. Killingsworth, S. (2012), Modéliser le message : communiquer la conformité par le biais des valeurs et de la culture organisationnelles. Le Journal d'éthique juridique de Georgetown, vol. 25:961-987. fichier : ///C : /Users/Jweiss/ Downloads/SSRN-id2161076.pdf

44. Cette section est basée sur l'article d'Erica Salmon Byrnes publié en 2017 par Ephisphere intitulé « Culture Matters : The Advantages of a Strong Ethical Culture are Manifold », disponible à l'adresse https://insights.ethisphere.com/ culture-matters/

45. Weller, A. (2017). Exploration de la signification des pratiques « éthique », « conformité » et « responsabilité sociale des entreprises » par les praticiens : une perspective de communautés de pratique, Business & Society, p. 1 à 27, http://journals.sagepub.com/doi/pdf/...07650317719263

46. La loi Sarbanes-Oxley de 2002. (mars 2003). PricewaterhouseCoopers. http://www.pwc.com/en_US/us/ sarbanes-oxley/assets/so_overview_final.pdf, consulté le 13 février 2012.

47. Carroll, A.B. (2008). Une histoire de la responsabilité sociale des entreprises : concepts et pratiques, dans The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility, chapitre : chapitre 2, éditeur : Oxford University Press, p. 19 46