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4.6 : Cultures d'entreprise

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    Objectifs d'apprentissage

    1. Identifier l'adéquation entre les cultures organisationnelles et l'environnement externe.

    La culture organisationnelle est considérée comme l'une des dimensions internes les plus importantes des critères d'efficacité d'une organisation. Peter Drucker, un gourou influent de la gestion, a déclaré un jour : « La culture, c'est la stratégie au petit déjeuner ». 46 Il voulait dire que la culture d'entreprise a plus d'influence que la stratégie en termes de motivation des croyances, des comportements, des relations et des méthodes de travail des employés, puisque la culture est basée sur des valeurs. La stratégie et les autres dimensions internes de l'organisation sont également très importantes, mais la culture organisationnelle répond à deux objectifs cruciaux : tout d'abord, la culture aide une organisation à s'adapter à son environnement externe et à s'intégrer à celui-ci en adoptant les bonnes valeurs pour répondre aux menaces externes et des opportunités ; et deuxièmement, la culture crée une unité interne en rassemblant les membres afin qu'ils travaillent de manière plus cohérente pour atteindre des objectifs communs. 47 La culture est à la fois la personnalité et le ciment qui unissent une organisation. Il est également important de noter que les cultures organisationnelles sont généralement encadrées et influencées par le dirigeant ou le fondateur de haut niveau. La vision, les valeurs et la mission de cette personne donnent le « ton au sommet », ce qui influence à la fois les fondements éthiques et juridiques, modélisant la façon dont les autres dirigeants et employés travaillent et se comportent. Un cadre utilisé pour étudier la manière dont une organisation et sa culture s'intègrent à l'environnement est proposé dans le cadre des valeurs concurrentes.

    Le Cadre de valeurs concurrentes (CVF) est l'un des modèles les plus cités et testés pour diagnostiquer l'efficacité culturelle d'une organisation et examiner son adéquation avec son environnement. Le CVF, présenté dans la figure 4.21, est testé depuis plus de 30 ans ; il a été découvert que les critères d'efficacité proposés dans le cadre avaient fait la différence dans l'identification de cultures organisationnelles adaptées aux caractéristiques particulières des environnements externes. 48

    Les valeurs concurrentes Framework.png
    Figure 4.21 Le cadre de valeurs concurrentes Source : Adapté de K. Cameron et R. Quinn, 1999. Diagnostic et évolution de la culture organisationnelle, Addison-Wesley, p. 32.

    Les deux axes du cadre, orientation externe et orientation interne, indiquent si la culture de l'organisation est orientée vers l'extérieur ou l'interne. Les deux autres axes, la flexibilité par rapport à la stabilité et au contrôle, déterminent si une culture fonctionne mieux dans un environnement stable et contrôlé ou dans un environnement flexible et dynamique. La combinaison des axes permet d'obtenir quatre types de cultures : (1) la culture d'adhocratie dynamique et entrepreneuriale, axée sur l'extérieur et axée sur la flexibilité ; (2) la culture clanique conviviale et axée sur les personnes, une orientation interne axée sur la flexibilité ; (3) la culture structurée et axée sur les processus Culture hiérarchique — une approche interne axée sur la stabilité/le contrôle ; et (4) une culture de marché compétitive et axée sur les résultats — une orientation externe axée sur la stabilité/le contrôle.

    L'orientation de chacun de ces types culturels est résumée comme suit. Le profil de culture d'adhocratie d'une organisation met l'accent sur la création, l'innovation, la vision de l'avenir, la gestion du changement, la prise de risques, la rupture des règles, l'expérimentation, l'entrepreneuriat et l'incertitude. Cette culture du profil se retrouve souvent dans des secteurs dynamiques tels que le tournage, le conseil, les vols spatiaux et le développement de logiciels. Les cultures de Facebook et de Google correspondent également à ces caractéristiques. 49 Il convient toutefois de noter que les grandes organisations peuvent avoir des cultures différentes pour différents groupes de professionnels, même si la culture dans son ensemble prédomine toujours. Par exemple, une sous-culture différente peut évoluer pour les travailleurs horaires par rapport aux chercheurs titulaires d'un doctorat au sein d'une organisation.

    Le type de culture clanique met l'accent sur les relations, le team building, l'engagement, le renforcement du développement humain, l'engagement, le mentorat et le coaching. Les organisations qui se concentrent sur le développement humain, les ressources humaines, la création d'équipes et le mentorat correspondraient à ce profil. Ce type de culture convient à Tom's of Maine, qui s'efforce de nouer des relations respectueuses avec ses employés, ses clients, ses fournisseurs et son environnement physique.

    La culture hiérarchique met l'accent sur l'efficacité, le contrôle des processus et des coûts, l'amélioration organisationnelle, l'expertise technique, la précision, la résolution de problèmes, l'élimination des erreurs, la logique, la prudence et la prudence, l'analyse de la gestion et des opérations et la prise de Ce profil conviendrait à une entreprise bureaucratique et structurée, telle que le service postal américain, l'armée et d'autres types d'agences gouvernementales similaires.

    La culture de marché met l'accent sur la création de valeur, la concurrence, la création de valeur pour les actionnaires, la réalisation d'objectifs, la production et l'obtention de résultats, la prise de décisions rapides, la maîtrise des obstacles, la directive, la direction et la réalisation de résultats. Ce profil convient à une entreprise axée sur le marketing et les ventes qui travaille sur la planification et les prévisions, mais aussi sur la commercialisation et la vente de produits et de services. Oracle, sous la direction de Larry Ellison, président exécutif dominant et acharné, a caractérisé cette adéquation culturelle.

    Amazon illustre une entreprise qui peut avoir un mélange de cultures et être efficace. Par exemple, Amazon associe une culture d'adhocratie performante en ce qui concerne son expansion externe et le style de leadership de Bezos ; en même temps, Amazon ressemble à une culture hiérarchique en interne en ce qui concerne son contrôle strict des employés aux niveaux inférieurs. L'entreprise a propulsé son domaine d'une « librairie en ligne » « à la vente de tout en ligne, à la pionnière de l'adoption du cloud computing avec AWS... à l'adoption des dernières technologies robotiques dans ses entrepôts pour améliorer la productivité... à la réflexion et au test de technologies de rupture telles que les drones, etc. » 50 Elle a été critiquée, dans le même temps, pour son « environnement de travail toxique et impitoyable », affirmant que Jeff Bezos est trop exigeant et fixe des normes très élevées pour les employés d'Amazon, ainsi que pour lui-même. Ce type de culture s'étend jusqu'aux employés de l'entrepôt. Les employés d'Amazon se sont plaints du fait que « le travail est passé en premier, la vie en second et la recherche d'un équilibre en dernier ». Ces critiques ont culminé avec une tentative de suicide présumée en 2017 d'un employé mécontent qui a demandé à être muté dans un autre service de l'entreprise mais qui a été placé dans un plan d'amélioration des employés, « une étape qui pourrait entraîner son licenciement d'Amazon si ses performances ne s'amélioraient pas ». 51 Amazon a depuis modifié bon nombre de ses règles et réglementations de travail pour les employés de ses entrepôts.

    Vérification du concept

    1. Comment la diversité des employés peut-elle donner un avantage concurrentiel à une entreprise ?
    2. Expliquez le concept de recrutement adapté en ce qui concerne la culture d'entreprise.
    3. Quels sont les problèmes organisationnels qui doivent être résolus lorsque deux grandes entreprises fusionnent ou se développent rapidement comme Amazon ?

    Références

    46. Hyken, Shep, « Drucker said Culture Eats Strategy for Breakfast », Forbes, 5 décembre 2015. https://www.forbes.com/sites/shephyk.../#7a7572822749

    47. Ed Schein. (2010). Culture organisationnelle et leadership, 4e édition, San Francisco, CA : Jossey-Bass ; J.W. Weiss. (2014). Une introduction au leadership, 2e éd., Bridgepoint Education, Inc.

    48. Cette discussion sur le CVF est basée sur les sources suivantes : K. Cameron, R. Quinn, J. Degraff et A. Thakor, (2014). Competiting Values Leadership, 2e édition, New Horizons in Management, Northampton, MA ; K. Cameron et R. Quinn (2006). Diagnostic et évolution de la culture organisationnelle : sur la base du cadre de valeurs concurrentes, San Francisco, Californie : Jossey-Bass ; et https://www.ocai-online.com/blog/201...ontrol-Compete

    49. T. Yu et N. Wu. (2009). « A Review of Study on the Competiting Values Framework », International Journal of Business Management, vol. 4, no 7, juillet, p. 47 à 42.

    50. Nocera, Joe, « Jeff Bezos et la voie amazonienne », The New York Times, 21 août 2015. https://www.nytimes.com/2015/08/22/o...mazon-way.html

    51. Farber, Madeline, « Une employée d'Amazon tente de se suicider après avoir envoyé un e-mail à ses collègues », Fortune, 29 novembre 2016. http://fortune.com/2016/11/29/amazon...icide-attempt/