4.5 : L'organisation interne et les environnements externes

Objectifs d'apprentissage

1. Expliquez comment les entreprises s'organisent pour répondre aux menaces et aux opportunités du marché externe.

À un niveau de base pour comprendre comment les organisations internes réagissent aux environnements, considérez la théorie des systèmes ouverts, introduite par les théoriciens organisationnels Katz et Kahn ³⁶ et Bertalanffy. ³⁷

La figure 4.15 illustre le point de vue de cette théorie selon lequel les organisations sont des systèmes ouverts qui absorbent des ressources et des matières premières à la phase « d'entrée » de l'environnement sous différentes formes, selon la nature de l'organisation, de l'industrie et de ses activités. Quelles que soient les ressources d'entrée (informations, matières premières, étudiants entrant dans une université) qui doivent être transformées par les processus internes de l'organisation. Les systèmes organisationnels internes traitent et transforment ensuite le matériel d'entrée, ce que l'on appelle la phase de « production », puis déplacent le matériel modifié (ressources) vers les « extrants » et le retournent dans l'environnement sous forme de produits, de services, de diplômés, etc.

Figure 4.15 Modèle de système ouvert d'une organisation (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Le modèle de systèmes ouverts sert de boucle de rétroaction qui absorbe en permanence les ressources de l'environnement, les traite et les transforme en sorties renvoyées à l'environnement. Ce modèle explique la survie organisationnelle en mettant l'accent sur les objectifs à long terme Selon cette théorie, les organisations sont considérées comme des systèmes ouverts ou fermés (ou relativement ouverts ou fermés) en fonction de leur sensibilité à l'environnement. Les systèmes fermés sont moins sensibles aux ressources et aux possibilités environnementales, et les systèmes ouverts sont plus réactifs et plus adaptables aux changements environnementaux. Par exemple, au cours des années 1980, les trois grands constructeurs automobiles américains de l'époque (Ford, General Motors et Chrysler) ont subi des pressions en raison des ventes florissantes de voitures 4 cylindres des constructeurs automobiles japonais qui ont frappé les États-Unis comme une onde de choc. Les producteurs de Detroit ont connu une baisse des ventes, des fermetures d'usines et des licenciements d'employés en réponse à la vague de concurrence japonaise. Il semblait que les constructeurs automobiles américains avaient fermé leurs portes ou du moins étaient devenus insensibles à l'évolution des tendances automobiles au cours de cette période et qu'ils n'étaient pas disposés à modifier leurs processus de fabrication. De même, le modèle commercial d'Amazon, évoqué précédemment, a poussé et continue de faire pression sur les détaillants pour qu'ils innovent et modifient leurs processus et leurs pratiques afin d'être compétitifs à l'ère numérique.

Les organisations répondent aux environnements externes non seulement par le biais de leurs structures, mais également par les domaines qu'elles choisissent et les dimensions et capacités internes qu'elles sélectionnent. Une organisation se définit elle-même et définit sa niche dans un environnement en choisissant son domaine, c'est-à-dire le secteur ou le domaine de l'environnement dans lequel elle utilisera sa technologie, ses produits et ses services pour être compétitive et servir. Certains des principaux secteurs d'un environnement de travail incluent le marketing, la technologie, le gouvernement, les ressources financières et les ressources humaines.

À l'heure actuelle, plusieurs domaines environnementaux qui étaient autrefois considérés comme stables sont devenus plus complexes et instables, par exemple les jouets, les services publics, le service postal américain et l'enseignement supérieur. Et même les domaines évoluent. Par exemple, comme indiqué précédemment, le domaine traditionnellement stable et quelque peu immuable de l'enseignement supérieur est devenu plus complexe avec l'arrivée d'établissements d'enseignement à but lucratif, de MOOC (cours en ligne ouverts à grande échelle), d' « universités » internes aux entreprises et d'autres programmes de certification et de diplôme extérieurs institutions privées traditionnelles. Les entreprises de l'économie du partage telles qu'Uber et Airbnb ont redéfini le domaine du transport dans lequel opèrent les taxis et le domaine de l'hôtellerie dans lequel les hôtels et les chambres d'hôtes desservent. Les nouveaux modèles économiques qui utilisent les téléphones mobiles, les TIC (technologies de l'information et de la communication) et les applications suppriment les couches de gestion intermédiaires dans les organisations et les structures traditionnelles.

Avec un domaine d'activité choisi, les propriétaires et les dirigeants doivent organiser les dimensions internes pour être compétitifs sur leurs marchés et les servir. Par exemple, les hiérarchies d'autorité et la chaîne de commandement sont utilisées par les propriétaires et les dirigeants de haut niveau pour élaborer et mettre en œuvre des décisions stratégiques et d'entreprise ; les gestionnaires sont tenus de fournir des technologies, de la formation, des ressources comptables, juridiques et autres ressources d'infrastructure ; et les cultures comptent toujours pour établir et maintenir les normes, les relations, les pratiques juridiques et éthiques et la réputation des organisations.

Figure 4.16 Organisation interne (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Le tableau 4.16 montre les dimensions organisationnelles internes. Ces dimensions et ces systèmes incluent le leadership, la stratégie, la culture, la gestion, les objectifs, le marketing, les opérations et la structure. Les relations, les normes et la politique sont également incluses dans l'organisation informelle. D'autres fonctions internes ne sont pas répertoriées ici, telles que la recherche et le développement, la comptabilité et les finances, la production et les ressources humaines. Une autre représentation populaire des dimensions organisationnelles internes est le modèle McKinsey 7-S, présenté dans la figure 4.17. De même, la stratégie, la structure, les systèmes, les compétences, le personnel et le style s'articulent autour des valeurs (ou de la culture) communes d'une organisation et sont interconnectés avec celles-ci.

Figure 4.17 Le modèle McKinsey 7-S (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Un cadre unificateur présenté à la figure 4.18, développé par Arie Lewin et Carroll Stephens ³⁸, illustre l'intégration des dimensions organisationnelles internes et la façon dont celles-ci fonctionnent dans la pratique pour s'aligner sur l'environnement externe. Notez que ce sont le PDG et les autres dirigeants de haut niveau qui analysent l'environnement externe pour identifier les incertitudes et les ressources avant d'utiliser une analyse SWOT (identification des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces) pour confirmer et mettre à jour le domaine d'une organisation, puis pour définir la vision, la mission, objectifs et stratégies. Une fois les objectifs et les stratégies de l'entreprise définis, la culture organisationnelle, la structure et les autres systèmes et politiques peuvent être établis (ressources humaines, technologies, comptabilité et finances, etc.).

Figure 4.18 L'organisation interne et l'environnement externe (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Comme le montre la figure 4.18, après qu'un PDG et l'équipe de haut niveau ont identifié les opportunités et les menaces dans l'environnement, ils déterminent le domaine et l'objectif de l'organisation à partir desquels les stratégies, les capacités organisationnelles, les ressources et les systèmes de gestion doivent être mobilisés pour soutenir objectif. ³⁹ La société McDonald's a, par exemple, réussi à adapter son entreprise aux environnements mondiaux qu'elle dessert, soit « 1 % de la population mondiale, soit plus de 70 millions de clients, chaque jour et dans pratiquement tous les pays du monde ». L'objectif opérationnel principal de l'entreprise qui sous-tend son alignement interne est de porter « une attention fanatique à la conception et à la gestion de processus, de routines et d'une culture de travail évolutifs dans le cadre desquels des produits simples, autonomes et standardisés sont vendus dans le monde entier à un niveau prévisible, et donc gérable, en volume et en qualité » et coût. » ⁴⁰ Une analyse SWOT plus détaillée des activités de McDonald's se trouve dans la note de fin de document.

Figure 4.19 McDonald's Processes McDonalds, principal objectif opérationnel de l'entreprise à l'origine de son alignement interne est une « attention fanatique portée à la conception et à la gestion de processus évolutifs, de routines et d'une culture de travail grâce à laquelle des produits simples, autonomes et standardisés sont vendus dans le monde entier à une donc gérables, en termes de volume, de qualité et de coût. » Ici, on rappelle aux employés le temps pendant lequel les ingrédients doivent rester sur une étagère secondaire. (Crédit : Walter Lim/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Dans la pratique, aucun alignement organisationnel interne avec son environnement externe n'est parfait ou permanent. C'est tout le contraire. Les entreprises et les organisations modifient leur leadership et leurs stratégies et apportent des modifications structurelles et systémiques pour répondre à l'évolution de la concurrence, des forces du marché, des besoins et des demandes des clients et des utilisateurs finaux. Même Amazon continue de se développer, de se développer et de changer. Avec un énoncé de mission aussi audacieux et large que celui d'Amazon, le changement est constant : « Notre vision est d'être l'entreprise la plus centrée sur le client au monde ; de créer un lieu où les gens peuvent trouver et découvrir tout ce qu'ils souhaitent acheter en ligne » (Amazon.com, 15 avril 2018).

Amazon dispose d'une structure organisationnelle fonctionnelle qui met l'accent sur les fonctions commerciales afin de déterminer les interactions entre les différentes parties de l'entreprise. La structure d'entreprise d'Amazon se caractérise principalement par des groupes mondiaux basés sur des fonctions (caractéristique la plus significative), une hiérarchie mondiale et des divisions géographiques, comme le montre la figure 4.20. Cette structure semble correspondre à la taille de l'activité d'Amazon : 43 % des ventes au détail de 2016 ont été réalisées aux États-Unis. ⁴¹ Sept secteurs, dont les technologies de l'information, les ressources humaines et les opérations juridiques, et les responsables de secteurs, relèvent du PDG d'Amazon. « L'équipe de direction comprend deux PDG, trois vice-présidents principaux et un contrôleur mondial, qui sont responsables de divers aspects vitaux de l'activité et relèvent directement du PDG d'Amazon, Jeff Bezos. » ⁴² L'objectif stratégique qui sous-tend cette structure est de permettre à Amazon.com de mettre en œuvre avec succès la gestion des opérations de commerce électronique dans l'ensemble de l'organisation. ⁴³

Figure 4.20 Structure de l'entreprise Amazon (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Malgré la croissance exponentielle et le succès de l'entreprise à ce jour, comme indiqué précédemment dans la section sur les structures organisationnelles, l'inconvénient de structures telles que celle d'Amazon, et en l'occurrence celle d'Amazon, est qu'elle dispose d'une flexibilité et d'une réactivité limitées malgré sa croissance actuelle. « La prédominance des groupes mondiaux basés sur des fonctions et des caractéristiques hiérarchiques mondiales réduit la capacité d'Amazon à répondre rapidement aux nouveaux problèmes et problèmes rencontrés dans le secteur du commerce électronique. » ⁴⁴ Néanmoins, le facteur de succès le plus remarquable d'Amazon reste son PDG, Jeff Bezos, son ingéniosité, sa vision et sa clairvoyance, ainsi que sa capacité à maintenir et même à étendre les avantages concurrentiels de l'entreprise. Les clients d'Amazon apprécient ces facteurs : les critères d'achat client (CPC) qui incluent le prix, la rapidité de livraison et la fiabilité du service. « Les consommateurs choisissent Amazon parce que l'entreprise obtient de meilleurs résultats que ses concurrents sur ces CPC. » ⁴⁵

Vérification du concept

1. Identifiez les six principales structures organisationnelles.
2. Expliquez le modèle McKinsey 7-S.

Références

36. Katz, D. et Kahn R.L. (1966). La psychologie sociale des organisations, John Wiley, New York, N.Y.

37. Bertalanffy, L. (1968). Théorie générale des systèmes, George Braziller, éditeur, New York.

38. Adapté d'Arie Y. Lewin et Carroll U. Stephens, « CEO Attributes as Determinants of Organization Design : An integrated Model », Organization Studies15, n° 2 (1994) : 183-212

39. J. Trevor et B. Varcoe. (2017). Dans quelle mesure votre organisation est-elle alignée ? Harvard Business Review, février, https://hbr.org/2017/02/how-aligned-...r-organization

40. Dalavagas, Iason, « McDonald's Corp : A Short SWOT Analysis, Value Line, 11 mai 2015. http://www.valueline.com/Stocks/High...x#.WyqOj1VKiig

41. « Amazon représente 43 % des ventes au détail en ligne aux États-Unis » Business Insider, 3 février 2017. http://www.businessinsider.com/amazo...l-sales-2017-2

42. Dudovskiy, John, « Structure organisationnelle d'Amazon », Méthodologie de recherche, 1er août 2018 https://research-methodology.net/ama...l-structure-2/

43. Meyer, Pauline, « Caractéristiques de la structure organisationnelle d'Amazon.com Inc. (une analyse) », Panmore Institute, 8 septembre 2018 http://panmore.com/amazon-com-inc-or...isticsanalysis

44. Ibidem.

45. Cohan, Peter, « Trois raisons pour lesquelles Amazon est la meilleure entreprise du monde », Forbes, 2 février 2018. https://www.forbes.com/sites/peterco.../#563e86e63565