4.4 : Modèles et structures organisationnels

Objectifs d'apprentissage

1. Identifier les différents types de structures organisationnelles ainsi que leurs forces et leurs faiblesses.

Une source de Deloitte datant de 2017 a demandé, avant de répondre : « Pourquoi la conception organisationnelle s'est-elle hissée en tête de liste en tant que tendance la plus importante de l'enquête sur les tendances mondiales du capital humain pendant deux années consécutives ? » ²⁰ La source a poursuivi : « La réponse est simple : la façon dont les organisations performantes fonctionnent aujourd'hui est radicalement différente de celle d'il y a 10 ans. Pourtant, de nombreuses autres organisations continuent de fonctionner selon des modèles de l'ère industrielle vieux de 100 ans ou plus. » ²¹

Figure 4.5 Organisations mécanistes et organiques (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

 

Les premiers théoriciens organisationnels ont généralement classé les structures et les systèmes organisationnels comme mécanistes ou organiques. ²² Cette définition large et généralisée des organisations reste pertinente. Les structures organisationnelles mécanistes (Figure 4.5) sont les mieux adaptées à des environnements allant d'une incertitude stable et simple à une incertitude faible et modérée (Figure 4.4) et sont caractérisées par des hiérarchies de contrôle descendantes basées sur des règles. La chaîne de commandement est hautement centralisée et fait appel à une autorité officielle ; les tâches sont clairement définies et différenciées pour être exécutées par des experts spécialisés spécifiques. Les chefs et les superviseurs ont moins de personnes travaillant directement sous leurs ordres (c'est-à-dire une marge de contrôle étroite) et l'organisation est régie par une départementalisation rigide (c'est-à-dire qu'une organisation est divisée en différents départements qui exécutent des tâches spécialisées en fonction de l'expertise des départements). Cette forme d'organisation représente un type de structure traditionnel qui a évolué dans des environnements qui étaient, comme indiqué ci-dessus, stables et peu complexes. Historiquement, le service postal américain et les autres types d'industries manufacturières (voir la figure 4.4) étaient mécanistes. Encore une fois, ce type de conception organisationnelle peut toujours être pertinent, comme le suggère la figure 4.4, dans des environnements simples, stables et à faible incertitude.

Les structures et les systèmes organisationnels organiques présentent toutefois des caractéristiques opposées à celles des systèmes mécanistes. Comme le montre la figure 4.4, ces formes organisationnelles fonctionnent mieux dans des environnements instables, complexes et changeants. Leurs structures sont plus plates, la communication participative et la prise de décisions allant dans des directions différentes. Les méthodes d'exécution des tâches sont plus fluides et moins rigides ; il se peut également qu'il y ait moins de règles. Les tâches sont plus généralisées et partagées ; l'étendue du contrôle est plus large (c'est-à-dire qu'un plus grand nombre de personnes relèvent des gestionnaires). La figure 4.5 donne des exemples de secteurs structurés de manière organique, tels que les industries de haute technologie, de l'informatique, de l'aérospatiale et des télécommunications, qui doivent faire face au changement et à l'incertitude. Les entreprises contemporaines et les entreprises engagées dans des environnements dynamiques, hautement compétitifs, en évolution rapide et turbulents deviennent de plus en plus organiques de différentes manières, comme nous le verrons dans ce chapitre. Cependant, il se peut que toutes les organisations ou tous les éléments de la plupart des organisations n'aient pas besoin d'une structure de type organique. Il est important de comprendre les différentes conceptions et structures organisationnelles pour déterminer quand, où et dans quelles circonstances un type de système mécaniste ou une partie d'une organisation serait nécessaire. La section suivante décrit cinq types de structures avec des variations.

Types de structures organisationnelles

Dans le contexte des structures mécanistes par rapport aux structures organiques, des types spécifiques de structures organisationnelles aux États-Unis ont historiquement évolué au cours d'au moins trois époques, comme nous le verrons ici avant d'expliquer les types de modèles organisationnels. Au cours de la première ère, du milieu des années 1800 à la fin des années 1970, les organisations étaient autonomes et mécanistes, des pyramides descendantes. 23 L'accent a été mis sur les processus organisationnels internes consistant à absorber les matières premières, à les transformer en produits et à les livrer aux clients.

Les premières structures organisationnelles étaient axées sur le contrôle hiérarchique interne et des spécialisations fonctionnelles distinctes afin de s'adapter aux environnements externes. Les structures de cette époque regroupaient les personnes en fonctions ou en départements, précisaient les relations hiérarchiques entre ces personnes et ces départements et développaient des systèmes pour coordonner et intégrer le travail horizontalement et verticalement. Comme on l'expliquera, la structure fonctionnelle a d'abord évolué, suivie de la structure divisionnaire, puis de la structure matricielle.

La deuxième ère a débuté dans les années 1980 et s'est prolongée jusqu'au milieu des années 1990. Des environnements, des marchés et des technologies plus complexes ont mis à rude épreuve les structures organisationnelles mécanistes. La concurrence du Japon dans l'industrie automobile et les transactions complexes dans les secteurs de la banque, de l'assurance et d'autres secteurs qui mettaient l'accent sur la valeur client, la demande et des interactions plus rapides, la qualité et les résultats ont fait ressortir le besoin de conceptions et de structures organisationnelles plus organiques.

La communication et la coordination entre et entre les unités organisationnelles internes et les clients externes, les fournisseurs et les autres parties prenantes ont nécessité des niveaux d'intégration et une rapidité de traitement des informations plus élevés. Des ordinateurs personnels et des réseaux étaient également entrés en scène. En effet, la soi-disant « organisation horizontale » est née, qui mettait l'accent sur « la réingénierie en fonction des processus de flux de travail qui relient les capacités organisationnelles aux clients et aux fournisseurs ». ²⁴ Ford, Xerox Corp., Lexmark et Eastman Kodak Company sont des exemples des premiers à adopter la conception organisationnelle horizontale qui, contrairement aux structures pyramidales descendantes de la première ère, a permis d'aplatir des structures hiérarchiques hybrides et des équipes interfonctionnelles.

La troisième ère a débuté au milieu des années 1990 et s'étend jusqu'à aujourd'hui. Plusieurs facteurs ont contribué à l'essor de cette ère : Internet ; la concurrence mondiale, notamment de la part de la Chine et de l'Inde avec une main-d'œuvre bon marché ; l'automatisation des chaînes d'approvisionnement ; et l'externalisation de l'expertise pour accélérer la production et la livraison de produits et de services. Ce que l'on appelle les cloisons et les murs des organisations se sont ouverts ; tout ne pouvait pas ou n'avait pas à être produit dans les limites d'une organisation, en particulier si les entreprises réduisaient leurs coûts et externalisaient différentes fonctions des produits pour réduire les coûts. Au cours de cette période, de nouvelles extensions des types de structures horizontales et organiques ont évolué : les structures divisionnaires, matricielles, géographiques mondiales, modulaires, basées sur les équipes et virtuelles ont été créées.

Dans la discussion qui suit, nous identifierons les principaux types de structures mentionnés ci-dessus et discutons des avantages et des inconvénients de chacune, comme indiqué dans la figure 4.6. Notez que dans de nombreuses grandes entreprises nationales et internationales, les différentes structures utilisées se mélangent. Chaque structure présente également des avantages et des inconvénients. Encore une fois, les structures organisationnelles sont conçues pour s'adapter aux environnements externes. En fonction du type d'environnement dans lequel opère une entreprise, tel qu'il ressort de notre discussion précédente, la structure devrait faciliter la capacité de cette organisation à réaliser sa vision, sa mission et ses objectifs.

La figure 4.6 présente un profil des différentes structures qui ont évolué au cours de notre discussion ci-dessus.

Figure 4.6 Évolution de la structure organisationnelle Adapté de : Daft, R., 2016, Organization Theory and Design, 12e édition, Cengage learning, chapitre 3 ; Warren, N., « Hitting the Sweet Spot Between Specialization and Integration in Organizational Design », People and Strategy, 34, no 1, 2012, p. 24-30.

Remarquez le continuum de la figure 4.6, qui montre la forme la plus ancienne de structure organisationnelle, fonctionnelle, évoluant avec des environnements plus complexes vers des environnements divisionnaires, matriciels, basés sur des équipes, puis virtuels. Comme nous l'avons vu plus haut, cette évolution est présentée comme un continuum allant de structures mécanistes à des structures organiques, passant d'environnements plus simples et stables à des environnements complexes et changeants, comme l'illustre la figure 4.6. Les six types de structures organisationnelles abordés ici sont les suivantes : fonctionnelle, divisionnaire, géographique, matricielle, en réseau/en équipe et virtuelle. ²⁵

La structure fonctionnelle, illustrée à la figure 4.7, est l'une des conceptions organisationnelles les plus anciennes et les plus utilisées. Cette structure est organisée par départements et domaines d'expertise, tels que la R&D (recherche et développement), la production, la comptabilité et les ressources humaines. Les organisations fonctionnelles sont appelées structures pyramidales car elles sont régies comme un système de contrôle hiérarchique et descendant.

Figure 4.7 Structure fonctionnelle (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Les petites entreprises, les start-ups et les organisations travaillant dans des environnements simples et stables utilisent cette structure, de même que de nombreuses grandes organisations gouvernementales et divisions de grandes entreprises pour certaines tâches.

La structure fonctionnelle excelle en fournissant un haut degré de spécialisation et un système d'établissement de rapports simple et direct au sein des départements, permet des économies d'échelle et n'est pas difficile à adapter si et quand l'organisation se développe. Les inconvénients de cette structure incluent l'isolement des services les uns des autres, car ils ont tendance à former des « silos », caractérisés par des mentalités fermées qui ne sont pas ouvertes à la communication entre les départements, un manque de prise de décision rapide et de coordination des tâches entre les départements, et une concurrence pour le pouvoir et ressources.

Les structures des divisions, voir la figure 4.8, sont en fait de nombreux départements fonctionnels regroupés sous un chef de division. Chaque groupe fonctionnel d'une division possède sa propre équipe de marketing, de vente, de comptabilité, de fabrication et de production. Cette structure ressemble à une structure de produits qui comporte également des centres de profit. Ces domaines ou départements fonctionnels plus restreints peuvent également être regroupés selon différents marchés, zones géographiques, produits, services ou tout autre élément requis par les activités de l'entreprise. La structure basée sur le marché est idéale pour une organisation qui propose des produits ou des services spécifiques à des segments de marché spécifiques et est particulièrement efficace si cette organisation possède une connaissance approfondie de ces segments.

Figure 4.8 Structure organisationnelle des divisions (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Les avantages d'une structure divisionnaire sont les suivants : chaque domaine de spécialité peut être davantage axé sur le secteur d'activité et le budget qu'il gère ; chacun peut plus facilement connaître ses responsabilités et ses attentes en matière de responsabilité ; le contact et le service clients peuvent être plus rapides ; et la coordination au sein d'un le regroupement par divisions est plus facile, puisque toutes les fonctions sont accessibles. La structure des divisions est également utile pour les grandes entreprises, car la prise de décision décentralisée signifie que le siège n'a pas à microgérer toutes les divisions. Du point de vue du siège, cette structure présente les inconvénients suivants : les divisions peuvent facilement s'isoler et s'isoler les unes des autres et que différents systèmes, tels que la comptabilité, les finances, les ventes, etc., peuvent souffrir d'une communication et d'une coordination médiocres et peu fréquentes de la mission de l'entreprise, direction et valeurs. En outre, une incompatibilité des systèmes (technologie, comptabilité, publicité, budgets) peut survenir, ce qui met à rude épreuve les buts et objectifs stratégiques de l'entreprise.

Une structure géographique, voir la figure 4.9, est une autre option visant à passer d'une conception mécaniste à une conception plus organique afin de servir les clients plus rapidement et avec des produits et services pertinents ; en tant que telle, cette structure est organisée en fonction de l'emplacement des clients desservis par une entreprise. Cette structure a évolué au fur et à mesure que les entreprises sont devenues plus nationales, internationales et mondiales. Les structures géographiques ressemblent à la structure divisionnaire et en sont le prolongement.

Figure 4.9 Structure géographique (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

 

L'organisation géographique permet à chaque unité organisationnelle géographique (comme une division) de comprendre, de rechercher et de concevoir des produits et/ou des services en tenant compte des besoins, des goûts et des différences culturelles des clients. Les avantages et les inconvénients de la structure géographique sont similaires à ceux de la structure divisionnaire. Le siège doit assurer une coordination et un contrôle efficaces de chaque structure quelque peu autonome sur le plan géographique.

Le principal inconvénient d'une structure organisationnelle géographique est qu'il peut être facile de décentraliser la prise de décisions, car les divisions géographiques (qui peuvent se situer à des centaines, voire des milliers de kilomètres du siège social de l'entreprise) jouissent souvent d'une grande autonomie.

Figure 4.10 IBM Chine IBM a choisi une structure géographique qui vise à passer d'une conception mécaniste à une conception plus organique afin de servir les clients plus rapidement et avec des produits et services pertinents ; cette structure est donc organisée en fonction des sites des clients desservis par l'entreprise. Cette structure a évolué au fur et à mesure que les entreprises sont devenues plus nationales, internationales et mondiales. Les structures géographiques ressemblent à la structure divisionnaire et en sont le prolongement. (Crédit : Cory Denton/Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Les structures matricielles, illustrées à la figure 4.6 et représentées à la figure 4.11, se rapprochent des systèmes organiques afin de répondre à l'incertitude, à la complexité et à l'instabilité environnementales. La structure matricielle est née à une époque, dans les années 1960, lorsque les entreprises aérospatiales américaines ont passé des contrats avec le gouvernement. Les entreprises aérospatiales étaient tenues de « développer des graphiques montrant la structure de l'équipe de gestion de projet qui exécuterait le contrat et la manière dont cette équipe était liée à la structure de gestion globale de l'organisation ». À ce titre, les employés seraient tenus d'avoir une double relation hiérarchique : avec le gouvernement et l'entreprise aérospatiale. ²⁶ Depuis lors, cette structure a été imitée et utilisée par d'autres industries et entreprises car elle offre de la flexibilité et aide à intégrer la prise de décision dans des entreprises organisées de manière fonctionnelle.

Figure 4.11 Structure matricielle (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Les conceptions matricielles utilisent des équipes pour combiner des structures verticales et horizontales. La structure fonctionnelle ou verticale et la chaîne de commandement traditionnelles permettent de contrôler les employés qui travaillent au sein d'équipes couvrant plusieurs domaines fonctionnels, créant ainsi une coordination horizontale qui concentre les projets assortis de délais et d'objectifs à respecter et souvent en plus de ceux des départements. En effet, les structures matricielles ont mis en place des structures horizontales basées sur des équipes qui ont permis un partage d'informations, une coordination et une intégration plus rapides entre l'organisation officielle et les projets et programmes orientés vers le profit.

Comme le montre la figure 4.11, cette structure comporte des lignes hiérarchiques formelles selon deux dimensions : les employés relèvent d'un chef de service fonctionnel et simultanément d'un chef de produit ou d'équipe de projet. L'une des faiblesses des structures matricielles est la confusion et les conflits que rencontrent les employés lorsqu'ils relèvent de deux patrons. Pour travailler efficacement, les employés (y compris leurs chefs et chefs de projet) qui travaillent dans des structures matricielles à double autorité ont besoin de bonnes compétences en communication interpersonnelle, en gestion des conflits et en politique pour gérer les échelons hiérarchiques et descendants de l'organisation.

 

Différents types de structures matricielles, dont certaines ressemblent à des conceptions d'équipes virtuelles, sont utilisés dans des environnements plus complexes. ²⁷ Par exemple, il existe des équipes matricielles interfonctionnelles dans lesquelles les membres de l'équipe d'autres départements de l'organisation relèvent d'un « chef d'activité » qui n'est pas leur superviseur ou leur chef officiel. Il existe également des équipes matricielles fonctionnelles dans lesquelles les employés d'un même département se coordonnent avec une autre équipe matricielle interne composée, par exemple, de spécialistes des ressources humaines ou d'autres domaines fonctionnels, qui se réunissent pour définir un objectif commun à court terme limité mais ciblé. Il existe également des équipes matricielles mondiales composées d'employés de différentes régions, pays, fuseaux horaires et cultures qui sont réunies pour atteindre un objectif de projet à court terme pour un client particulier. Les membres de l'équipe Matrix ont joué et font de plus en plus partie d'organisations horizontales qui transcendent les zones géographiques, les fuseaux horaires, les compétences et les structures d'autorité traditionnelles afin de répondre aux besoins et aux demandes des clients et même des entreprises.

Dans le cadre du prochain type de structure organisationnelle discuté, les équipes en réseau, les membres de l'organisation dans des structures matricielles doivent « apprendre à collaborer avec des collègues au-delà de la distance, des cultures et d'autres obstacles. Les membres de l'équipe Matrix sont souvent confrontés au problème des loyautés partagées : ils ont des objectifs d'équipe et fonctionnels qui se disputent leur temps et leur attention, ils ont plusieurs chefs et travaillent souvent dans plusieurs équipes en même temps. Pour certains membres de l'équipe matricielle, c'est peut-être la première fois qu'ils sont tenus responsables de résultats qui vont au-delà de la réalisation de leurs objectifs fonctionnels. Certaines personnes apprécient la respiration et le développement offerts par l'équipe Matrix, tandis que d'autres se sentent exposées et incontrôlables. » Pour réussir dans ce type de structures organisationnelles horizontales, les membres de l'organisation « devraient se concentrer moins sur la structure et davantage sur les comportements ». ²⁸

Les structures d'équipe en réseau constituent une autre forme d'organisation horizontale. Au-delà de la structure matricielle, les équipes en réseau sont plus informelles et plus flexibles. « [N] es réseaux présentent deux caractéristiques principales : le regroupement et la longueur des chemins. Le clustering fait référence à la mesure dans laquelle un réseau est composé de groupes étroitement liés, tandis que la longueur des chemins est une mesure de la distance, c'est-à-dire le nombre moyen de liens séparant deux nœuds du réseau. » ²⁹ Une explication plus technique peut être trouvée dans cette note de bas de page. ³⁰ Aux fins de la présente étude, une structure organisationnelle en réseau est une structure qui se forme naturellement après avoir été initialement attribuée. En fonction de la vision, de la mission et des besoins liés à un problème ou à une opportunité, les membres de l'équipe trouveront d'autres personnes qui peuvent les aider, à condition que l'ensemble de l'organisation et les dirigeants n'empêchent pas ou n'entravent pas ce processus.

Il n'existe pas de représentation classique de cette structure, puisque différentes entreprises conçoivent d'abord des équipes chargées de résoudre des problèmes, de trouver des opportunités et de découvrir les ressources nécessaires pour y parvenir. Autrement dit, « L'organisation en réseau est une organisation qui est connectée entre elle par des réseaux informels et les exigences de la tâche, plutôt que par une structure organisationnelle formelle. L'organisation du réseau donne la priorité à sa « structure souple » composée de relations, de réseaux, d'équipes, de groupes et de communautés plutôt que de lignes hiérarchiques. » ³¹ La figure 4.12 est une illustration suggérée de cette structure.

Figure 4.12 Structure d'équipe en réseau (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Une source de Deloitte basée sur l'étude Global Human Capital Trend de 2017 indique qu'à mesure que les entreprises continuent de passer de structures verticales à des structures plus organiques, les conceptions mondiales en réseau sont adaptées aux grandes entreprises qui ont besoin d'une portée et d'une portée accrues et d'un temps de réponse plus rapide avec les clients : » Les recherches montrent que nous passons deux fois plus de temps avec les personnes qui se trouvent près de notre bureau qu'avec celles qui se trouvent à plus de 50 mètres. Peu importe ce que dit un organigramme hiérarchique, le travail réel et quotidien se fait dans des réseaux. C'est pourquoi l'organisation du futur est un « réseau d'équipes ». » ³²

Les avantages des organisations en réseau sont similaires à ceux mentionnés précédemment en ce qui concerne les structures organiques, horizontales et matricielles. Les faiblesses de la structure en réseau sont les suivantes : (1) Il est nécessaire d'établir des lignes de communication claires pour définir les tâches de projet et les dates d'échéance pour les employés. (2) La dépendance à l'égard de la technologie, en particulier des connexions Internet et des lignes téléphoniques, est nécessaire. Les retards de communication résultent de pannes informatiques, d'erreurs et de problèmes liés au trafic réseau ; le partage électronique d'informations au-delà des frontières nationales peut également être difficile. (3) Ne pas disposer d'un lieu physique central où tous les employés travaillent, ou ne pas pouvoir se réunir de temps en temps pour organiser des réunions en face à face et vérifier les résultats, peut entraîner des erreurs, des relations tendues et un manque de respect des délais de livraison des projets. ³³

Les structures et organisations virtuelles sont apparues dans les années 1990 en réponse à une demande plus de flexibilité, à des tâches basées sur des solutions à la demande, à une réduction des contraintes géographiques et à l'accessibilité à une expertise dispersée.34 Les structures virtuelles sont décrites dans la figure 4.13. Liées aux organisations dites modulaires et numériques, les structures virtuelles dépendent des technologies de l'information et de la communication (TIC).

Figure 4.13 Structure virtuelle (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Ces organisations vont au-delà des structures d'équipes en réseau dans la mesure où le siège social ou le siège social peut constituer l'unique ou une partie d'une base organisationnelle stable. Sinon, il s'agit d'une « organisation sans frontières ». Uber, Airbnb, Amazon, Reebok, Nike, Puma et Dell sont des exemples d'organisations qui utilisent des équipes virtuelles. De plus en plus, les entreprises utilisent différentes variantes de structures virtuelles avec des centres d'appels et d'autres tâches, postes et même projets externalisés.

Figure 4.14 Utilisation de la révolution technologique Les technologies de l'information et les médias sociaux alimentés par Internet et utilisés par des entreprises de l'économie du partage telles qu'Airbnb et Uber se sont démocratisés et ont accru, voire nivelé, la concurrence dans plusieurs secteurs tels que les taxis, la location de biens immobiliers et l'hôtellerie. services. (Crédit : Grid Engine/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Les avantages des équipes et des organisations virtuelles incluent des économies de coûts, une réduction du temps de réponse aux clients, un meilleur accès à une main-d'œuvre diversifiée non sollicitée par des journées de travail de 8 heures et des effets moins nocifs sur l'environnement. « Les politiques de télétravail de Dell, Aetna et Xerox ont permis d'économiser au total 95 294 tonnes métriques d'émissions de gaz à effet de serre l'année dernière, soit l'équivalent du retrait de 20 000 véhicules de tourisme de la circulation. » ³⁵ Les inconvénients sont l'isolement social des employés qui travaillent virtuellement, la possibilité d'un manque de confiance entre les employés et entre l'entreprise et les employés lorsque la communication est limitée, et une collaboration réduite entre les employés séparés et les dirigeants de l'organisation en raison du manque de réseaux sociaux. interaction.

Dans la section suivante, nous aborderons les dimensions organisationnelles internes qui complètent la structure et qui sont influencées par et affectent les environnements externes.

Vérification du concept

1. Pourquoi la structure matricielle possède-t-elle une double chaîne de commandement ?
2. Comment une structure matricielle augmente-t-elle les luttes de pouvoir ou réduit-elle la responsabilité ?
3. Quels sont les avantages d'une structure de comité officielle ? Des inconvénients ?

Références

20. Bersin, Josh et coll., « Tendances mondiales en matière de capital humain en 2017 », Deloitte Insights, 28 février 2017. https://www2.deloitte.com/insights/u...he-future.html

21. Ibidem.

22. Burns, T. et Stalker, G.M. (1961), La gestion de l'innovation, Tavistock, Londres ; Mintzberg, H. 1979. La structuration des organisations. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall ; Emery, Fred E. et Eric L. Trist, (1965), « La texture causale des environnements organisationnels », p. 21-32 Inhuman Relations, février 1965

23. Anand, N. et R. Daft. (2007). Quelle est la bonne conception de l'organisation ? Organizational Dynamics, vol. 36, no 4, p. 329 à 344.

24. Ibidem.

25. Cette section s'appuie sur un certain nombre de sources scientifiques et de praticiens, dont les suivantes : R. Daft. (2016). Théorie et conception des organisations, 12e éd. Cengage Learning, Boston, MA ; https://blog.hubspot.com/ marketing/team-structure-diagrammes ; Burton et Obel. (2018) .Journal of Organization DesignVol. 7, numéro 5, Devaney, Erik, « 7 types de structure organisationnelle et à qui ils conviennent [Diagrammes], Hubspot, consulté le 18 novembre 2018. https://doi.org/10.1186/s41469-018-0029-2 ; « Matrix Teams », Global Integration, consulté le 18 novembre 2018. http://www.global-integration.com/gl... /matrix-teams/ ; et Bersin, Josh, « The organization of the Future : Arriving Now », Global Human Capital Trends 2017, Deloitte Insights, 28 février 2017. https://www2.deloitte.com/insights/u...thefuture.html

26. Brent Durbin. Organisation matricielle, Encyclopedia Britannica, https://www.britannica.com/topic/matrixorganization

27. « Matrix Teams », Global Integration, consulté le 18 novembre 2018. http://www.global-integration.com/ glossary/matrix-teams/

28. ibid.

29. G. Satell. (8 juin 2015). Ce qui rend une organisation « connectée », Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/06/what-makes-a...tion-networked

30. Satell, Greg, « L'histoire des réseaux », Digital Tonto, 26 septembre 2010. https://www.digitaltonto.com/ 2010/the-story-of-networks/ ; et « Networked Organizations », Global Integration, consulté le 18 novembre 2018. http://www.global-integration.com/gl... /matrix-teams/ http://www.global-integration.com/glossary/ organisation en réseau/

31. J. Bersin, T. McDowell, A. Rahnema et Yves Van Durme. (28 février 2017), « L'organisation du futur : Arriving now, 2017 » Global Human Capital Trends, Deloitte. https://www2.deloitte.com/insights/us/en/ focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-future.html

32. Lister, Jonathan, « Les inconvénients de la structure organisationnelle basée sur le réseau », Chron, consulté le 18 novembre 2018. http://smallbusiness.chron.com/disad...ure-35988.html

33. Les sources de cette section incluent les suivantes : C. Handy. (mai-juin 1995). Trust and the Virtual Organization, Harvard Business Review, https://hbr.org/1995/05/trust-and-th...l-organization ; M. Ahuja et K. Carley. (1999), Network Structure in Virtual Organizations, Organization Science, volume 10, numéro 6, juin, p. 741 à 757 ; http://www.yourarticlelibrary.com/or...nd-types/35533

34. D. Onley. (29 avril 2015), Environnement, https://www.shrm.org/ResourcesAndToo...cs/technology/ Pages/How-Telecommuting-Helps-the-Environment.aspx

35. I. McCarthy, T. Lawrence, B. Wixted et B. Gordon. (2010). A Multidimensional Conceptualization of Environmental Velocity, Academy of Management Review 34, n° 4, p. 604 à 626