4.3 : Environnements extérieurs et industries
- Page ID
- 188645
Objectifs d'apprentissage
- Identifiez les forces extérieures contemporaines qui font pression sur les organisations.
Les leaders du secteur et des organisations surveillent les environnements pour identifier, prévoir et gérer les tendances, les problèmes et les opportunités auxquels leurs organisations et secteurs d'activité sont confrontés. Certaines entreprises, comme Amazon, anticipent et créent même des tendances dans leurs environnements. La plupart d'entre eux doivent toutefois s'adapter. Les environnements externes, tels qu'identifiés dans la section précédente, peuvent être compris en identifiant l'incertitude des forces environnementales. La figure 4.4 illustre une description classique et pertinente de la façon dont les chercheurs décrivent l' « adéquation » entre l'environnement et l'industrie-organisation, c'est-à-dire la mesure dans laquelle les industries et les organisations s'alignent. avec et performant dans différents types d'environnements.
Les deux dimensions de cette figure représentent la « complexité environnementale » (c'est-à-dire le nombre d'éléments de l'environnement, tels que les concurrents, les fournisseurs et les clients), qui est caractérisée comme simple ou complexe, et le « changement environnemental », décrit comme stable ou instable. La manière dont les ressources monétaires et financières sont disponibles pour soutenir la croissance d'une organisation est également un élément important de ce cadre. 17 Certaines industries (embouteilleurs de boissons gazeuses, distributeurs de bière, transformateurs de produits alimentaires et fabricants de contenants) s'adapteraient et s'aligneraient plus efficacement dans un environnement externe stable (c'est-à-dire relativement immuable), simple et peu incertain (c'est-à-dire qu'il contient principalement des éléments similaires) — cellule 1 dans Tableau 4.4. Cela s'applique lorsque les organisations se trouvent dans un environnement simple et stable. Bien entendu, des conditions imprévues, telles que les turbulences mondiales et internationales, les ralentissements économiques, etc., pourraient affecter ces industries, mais en général, ces alignements ont constitué un type idéal et un point de départ pour comprendre « l'adéquation » entre l'environnement et les industries. Dans un environnement stable mais complexe, caractérisé par une incertitude faible à modérée (cellule 2 de la figure 4.4), les universités, les fabricants d'appareils électroménagers, les entreprises chimiques et les compagnies d'assurance prospéreraient généralement. C'est ce que l'on entend lorsque les organisations se trouvent dans un environnement complexe et stable. Lorsque l'environnement externe présente une incertitude simple mais élevée à modérée, cellule 3 du tableau 4.4, les industries du commerce électronique, de la musique et des vêtements de mode fonctionneraient efficacement. Cela s'applique lorsque les organisations se trouvent dans un environnement simple et instable. Alors que dans la cellule 4 du tableau 4.4, un environnement caractérisé par un degré élevé d'incertitude et des éléments complexes et instables, les industries et les entreprises telles que l'informatique, l'aérospatiale, les compagnies aériennes et les entreprises de télécommunications fonctionneraient plus efficacement. Cela s'applique lorsque les organisations se trouvent dans un environnement complexe et instable.
La figure 4.4 est un point de départ pour diagnostiquer l' « adéquation » entre les types d'environnements externes et les industries. À mesure que les conditions changent, les industries et les organisations doivent s'adapter ou faire face aux conséquences Par exemple, les établissements d'enseignement qui fonctionnaient traditionnellement mieux dans des environnements à incertitude faible à modérée (cellule 4 du tableau 4.4) ont connu au cours de la dernière décennie une incertitude plus élevée à modérée (cellule 2), voire une incertitude élevée (cellule 1). Par exemple, les établissements d'enseignement à but lucratif tels que l'Université de Phoenix et d'autres, par rapport aux universités et collèges à but non lucratif, tels que les institutions publiques, les collèges communautaires et les établissements privés à but non lucratif, ont subi des forces plus instables et plus complexes dans l'environnement extérieur au cours de dernière décennie. Sous l'administration Obama, les universités à but lucratif ont fait l'objet d'une surveillance accrue en ce qui concerne la publicité douteuse, les taux de diplomation et les problèmes d'accréditation ; des poursuites et des réclamations contre plusieurs de ces institutions se sont poursuivies et certaines universités ont dû fermer leurs portes. L'administration Trump a montré des signes d'assouplissement du contrôle et de la surveillance agressifs du gouvernement dans ce secteur. Néanmoins, les établissements d'enseignement supérieur en général sont actuellement confrontés à des environnements de plus en plus complexes et instables en raison de la hausse des frais de scolarité, de la concurrence accrue des programmes moins coûteux et en ligne, de la diminution du nombre d'étudiants inscrits et de la surabondance de tels établissements. Plusieurs établissements d'enseignement supérieur privés à but non lucratif ont fusionné et ont également cessé d'exister. L'adaptation à des changements externes de plus en plus rapides est devenue un appel de ralliement pour la plupart des industries et des organisations à l'heure où le 21e siècle évolue.
Complexité organisationnelle
Il est important de souligner ici que la complexité organisationnelle externe (et interne) n'est pas souvent aussi simple qu'il y paraît. Il a été défini comme «... le degré de complexité dérivé de l'environnement dans lequel l'organisation opère, tel que le pays, les marchés, les fournisseurs, les clients et les parties prenantes ; tandis que la complexité interne est le niveau de complexité interne à l'organisation elle-même, c'est-à-dire les produits, les technologies, ressources humaines, processus et structure organisationnelle. Par conséquent, différents aspects composent les complexités internes et externes. » 18
Le dilemme auquel les dirigeants et les gestionnaires d'organisations sont parfois confrontés est de savoir comment gérer la complexité externe et interne. Le cultivez-vous, le cultivez-vous ou le réduisez-vous ? Certaines stratégies nécessitent de le réduire et de le gérer au niveau local tout en le nourrissant au niveau mondial, en fonction de la taille de l'organisation, du modèle commercial et de la nature des environnements. Sans entrer dans les détails compliqués, il est juste de dire au début du chapitre que vous voudrez peut-être lire le chapitre d'abord, puis revenir ici par la suite.
En attendant, voici quelques règles simples élaborées par les professionnels de l'organisation De Toni et De Zan à garder à l'esprit pour gérer des niveaux élevés de complexité provenant de l'environnement externe, en interne, après avoir diagnostiqué la nature de la complexité externe, comme nous le verrons tout au long de ce chapitre : tout d'abord, constituer «... un ensemble d'équipes autogérées ou d'unités commerciales autonomes, [appelées unités modulaires] ayant une responsabilité entrepreneuriale envers l'ensemble de l'organisation ». Ces équipes ciblées et auto-organisées utilisent des méthodes créatives pour gérer la diversité au profit de l'organisation. Lorsque vous êtes confronté à une complexité environnementale externe élevée et que vous souhaitez en tirer de la valeur, une deuxième méthode consiste à trouver et à développer «... des règles simples pour stimuler la créativité et l'innovation... pour préserver la simplicité de l'infrastructure et des processus, tout en permettant des résultats et des comportements complexes ». Un exemple proposé se trouve dans le règlement de la société Legos : « (1) Le produit proposé a-t-il le look Lego ? (2) Les enfants apprendront-ils en s'amusant ? (3) Les parents approuveront-ils ? (4) Le produit maintient-il des normes de qualité élevées ? (5) Est-ce que cela stimule la créativité ? » 19
Une troisième stratégie pour faire face à la complexité externe implique que les entreprises s'appuient sur leurs propres capacités pour gérer une trop grande complexité, ce qui conduirait sinon au chaos. Certaines de ces stratégies incluent la création de réseaux ouverts internes et externes à l'organisation afin de promouvoir la coopération et l'intégration et de développer la marque et la réputation. En outre, le partage «... des valeurs, de la vision, de la stratégie, des processus organisationnels et des connaissances, par le biais du développement de la confiance, de l'intégration et de la promotion des leaders à tous les niveaux » peut aider les équipes internes à exploiter la complexité externe au profit de l'organisation. Gardez ces idées à l'esprit lorsque vous lisez le chapitre et réfléchissez à la manière dont les dirigeants, les gestionnaires, les employés et vous pouvez apprendre à lire des indices environnementaux externes que les organisations peuvent utiliser pour utiliser de manière créative et proactive les ressources organisationnelles afin d'être plus compétitives, efficaces et prospères.
Vérification du concept
- Quels sont les facteurs de l'environnement économique qui influent sur les entreprises ?
- Pourquoi les changements, les mutations et les développements technologiques créent-ils à la fois des défis et de nouvelles opportunités pour les entreprises ?
Références
17. Felice De Toni, A. et G. De Zan. (2016), Le dilemme de la complexité, Trois conseils pour faire face à la complexité dans les organisations, Practitioner, 31 décembre, https://journal.emergentpublications...lexitydilemma/
18. Eisenhardt, K.M., et Sull, D.N. (2001). « La stratégie en tant que règles simples », Harvard Business Review, 79 (1) : 106-119
19. Ibidem