3.6 : Gestion administrative et bureaucratique

Objectifs d'apprentissage

1. Comprenez comment la gestion bureaucratique et administrative complète la gestion scientifique.

Écrivant en même temps que Taylor, Henri Fayol (1841—1925) et Max Weber (1864—1920) ont écrit des contributions complémentaires aux quatre principes du cadre de gestion scientifique de Taylor. Alors que Taylor s'est concentré sur les cadres de première ligne, ceux qui gèrent les travailleurs, Fayol s'est concentré sur les cadres supérieurs, qui définissent la stratégie, et Weber s'est concentré sur les cadres intermédiaires, qui mettent en œuvre la stratégie. Bien que Taylor, Fayol et Weber aient vu la gestion sous des angles différents, chacun a souligné la nécessité de systèmes logiques et rationnels pour coordonner et contrôler les différents types d'entreprises.

Henri Fayol était un dirigeant minier français qui a réalisé la majorité de ses travaux universitaires après la guerre franco-prussienne de 1870-1871. ⁴³ Fayol a cherché à développer une théorie de la théorie administrative afin d'accroître l'efficacité afin de renforcer l'économie française. Comme Taylor, Fayol privilégiait le savoir et l'expérience par rapport à la tradition. Contrairement à Taylor, cependant, Fayol s'est concentré sur la gestion globale de la société plutôt que sur les tâches individuelles liées à l'exercice des activités de l'entreprise. Fayol s'est concentré sur les interactions sociales globales [entre ou au sein de quoi ? une entreprise et entre entreprises ? ou tout simplement au sein d'une entreprise ?] l'entreprise. Cette différence s'explique notamment par le fait que Taylor s'intéressait au comportement et à la performance des travailleurs, qui relevaient du domaine du manager de première ligne. Fayol s'est concentré sur la direction et la coordination de l'ensemble de l'organisation, qui est du ressort du top manager. ⁴⁴ Une autre différence notable entre les deux hommes est que Taylor a mis l'accent sur la compensation monétaire alors que Fayol a reconnu que les gens travaillent pour des choses autres que l'argent. La plus grande contribution de Fayol a été qu'il a cherché à développer une approche qui aiderait les cadres supérieurs à définir l'orientation de leur entreprise.

Fayol a présenté trois idées principales sur le management. ⁴⁵ Tout d'abord, Fayol a souligné la nécessité d'une unité de commandement, c'est-à-dire que la direction d'une entreprise doit parler d'une seule voix. Trop souvent, dans le système Taylor, un travailleur pouvait avoir jusqu'à huit gestionnaires qui lui expliquaient comment effectuer une seule tâche. Fayol a mis l'accent sur la flexibilité et a reconnu que l'autorité doit être associée à une responsabilité. En conséquence, il a souligné que la direction devait maintenir une unité de commandement, de sorte que chaque superviseur expliquerait à chacun des employés de son groupe ou de sa division sur quel aspect de son travail se concentrer. Chaque superviseur reçoit des directives et des informations de la part des cadres supérieurs à lui et transmet ces informations à la chaîne de commandement.

La deuxième contribution notable de Fayol a été sa reconnaissance du fait que les travailleurs se concentraient sur les aspects sociaux de leur travail ainsi que sur la compensation monétaire qu'ils recevaient pour l'exercice de leur travail. Taylor était bien conscient des aspects sociaux et des pressions du travail, mais il cherchait à les limiter. Fayol a cherché à les utiliser au profit de l'entreprise en mettant l'accent sur le développement d'un esprit de corps chez les travailleurs. L'esprit de corps fait référence à la cohésion des travailleurs d'une unité ou d'un département donné, à leur engagement envers leurs objectifs individuels et envers leurs collègues, même face à l'adversité, et à la fierté que l'on ressent en faisant partie de l'organisation. Fayol a souligné la communication comme moyen de créer un esprit de corps et de renforcer l'engagement entre les objectifs personnels et les objectifs organisationnels.

Un troisième aspect important du travail de Fayol était l'accent mis sur la notion de justice au sein d'une organisation et sur l'idée qu'une organisation doit décider des problèmes de manière juste et équitable. De cette façon, les gestionnaires pourraient limiter la manière dont leurs préjugés et leurs sentiments personnels peuvent influencer leurs décisions.

Pris dans leur ensemble, les idées de Fayol sont devenues ce que nous appelons aujourd'hui le fayolisme, ou théorie administrative. Le fayolisme comprend les 14 principes de gestion. Les 14 principes définissent les types de tâches que les managers sont censés effectuer. Ces 14 principes sont toujours utilisés aujourd'hui, mais la façon dont ils sont utilisés varie en fonction de l'utilisation de la technologie et de la culture de l'entreprise. Par exemple, une société qui met l'accent sur les résultats individuels aura des systèmes de rémunération différents de ceux qui sont axés sur les résultats collectifs ou collectifs.

Les 14 principes de gestion de Fayol sont les suivants :

1. Division du travail
2. Autorité
3. La discipline
4. Unité de commandement
5. Unité de direction
6. Subordination des intérêts individuels
7. rémunération
8. Centralisation
9. Chaîne scalaire
10. Commande
11. Capitaux
12. Stabilité de l'ancienneté du personnel
13. Initiative — Les employés devraient disposer du niveau de liberté nécessaire pour créer et exécuter des plans.
14. Esprit de corps

Outre les 14 principes, Fayol a identifié les cinq fonctions du management :

1. Planification
2. Organisation
3. Dotation
4. Contrôler
5. Réalisation

Chacune de ces fonctions décrit ce que les gestionnaires doivent faire au quotidien. Les fonctions de direction ont évolué au fil des ans mais se sont appuyées sur la structure de Fayol. Fayol a décrit en détail ce que fait un manager et comment chaque activité s'appuie sur les autres.

Max Weber était un sociologue allemand qui a apporté d'importantes contributions complémentaires au système de gestion de Taylor ainsi qu'aux disciplines de l'économie et de la sociologie. Weber a réalisé la majeure partie de son travail au début des années 1890, puis après 1904, lorsqu'il a recommencé à écrire. Les sociologues tiennent Weber en si haute estime qu'ils le considèrent comme un père du domaine.

Weber ⁴⁶ a souligné que les spécialistes des sciences sociales ne pouvaient comprendre les collectifs qu'en comprenant les actions des individus. L'un des comportements individuels étudiés par Weber portait sur les types de leadership, identifiant trois types de leadership : la domination charismatique (familiale et religieuse), la domination traditionnelle (patriarches, patrimonialisme et féodalisme) et la domination légale (droit moderne, État et bureaucratie). La contribution de Weber à la gestion est le développement et la compréhension du modèle de leadership fondé sur le rationalisme juridique, qui a mis l'accent sur l'idée que les dirigeants devraient prendre des décisions fondées sur la loi, les précédents et les règles, plutôt que sur des caprices. Weber est allé plus loin que les chercheurs précédents et a décrit pourquoi nous avons assisté à l'émergence de bureaucraties et d'autres réponses à l'industrialisation.

Selon Weber, les révolutions de l'industrialisation et des transports ont permis de gérer l'étendue des territoires. Les exigences liées à la gestion de plus en plus grandes de territoires et de personnes ont facilité la nécessité de la bureaucratie, c'est-à-dire un système de règles fixes administrées de manière impartiale. L'économie de marché en pleine expansion exigeait une administration plus efficace. Dans le même temps, l'émergence d'améliorations en matière de communication et de transport a permis d'améliorer l'administration.

La contribution la plus remarquable apportée par Weber à la gestion moderne a été la création de la bureaucratie moderne. Les principes de la bureaucratie idéale de Weber sont présentés. Bien que les anciens Chinois aient eu la première bureaucratie, la différence notable de la bureaucratie de Weber est que les décisions étaient prises sur une base formelle, plutôt que selon ce qu'un manager jugeait correct. Weber a souligné que les connaissances, et non les circonstances de naissance, devraient être à la base du recrutement et de la promotion au sein d'une bureaucratie. Cette attitude contrastait nettement avec les politiques et les pratiques de l'époque en Europe et aux États-Unis, qui mettaient l'accent sur les circonstances de la naissance. Weber a également souligné que les bureaucrates doivent prendre des décisions basées sur des règles plutôt que sur des caprices. Le mot bureaucratie a des connotations négatives dans l'esprit du lecteur moderne, mais il s'agit d'une amélioration considérable par rapport à ce qui se passait auparavant. Avant Weber, la direction n'avait pas à justifier les raisons pour lesquelles elle prenait des décisions particulières, ni à prendre des décisions fondées sur des règles. Le recrutement et la promotion étaient basés sur le népotisme, très différent de la méritocratie moderne d'aujourd'hui.

Principes de la bureaucratie idéale :

• Rôles spécialisés
• Recrutement fondé sur le mérite
• Principes uniformes de placement, de promotion et de transfert
• Carriérisme avec structure salariale systématique
• Hiérarchie, responsabilité et obligation de rendre compte
• Soumission de la conduite officielle à des règles strictes de discipline et de contrôle
• Suprématie des règles abstraites
• Autorité impersonnelle (c'est-à-dire que le titulaire du bureau n'amène pas le bureau avec lui)

Cette nouvelle approche managériale présentait toutefois un inconvénient. Une bureaucratie pourrait mettre les bureaucrates à l'abri de toute responsabilité personnelle et de toute initiative. Pire encore, cela pourrait les inciter à participer volontairement à des activités criminelles. Le sociologue américain Robert K. Merton a noté que dans une bureaucratie, les règles pouvaient devenir plus importantes que les objectifs réels. Merton a écrit :

Une bureaucratie efficace exige des réponses fiables et un strict respect des règles. (2) Un tel respect des règles entraîne leur transformation en valeurs absolues ; elles ne sont plus conçues comme relatives à un ensemble d'objectifs. (3) Cela nuit à une adaptation rapide dans des conditions spéciales qui ne sont pas clairement envisagés par ceux qui ont élaboré les règles générales. (4) Ainsi, les éléments mêmes qui contribuent à l'efficacité en général produisent de l'inefficacité dans des cas spécifiques. Les membres du groupe qui ne se sont pas dissociés du sens que les règles leur ont donné sont rarement pleinement conscients de cette insuffisance. Avec le temps, ces règles deviennent symboliques dans le casting, plutôt que strictement utilitaires. ⁴⁷

Un autre problème particulier était que la bureaucratie accordait tellement d'importance à l'autorité légale qu'elle ignorait plusieurs facteurs importants. Le premier facteur est que les lois bureaucratiques sont souvent incomplètes en raison de problèmes de communication et de compréhension. Les contrats ont tendance à être abandonnés plutôt qu'achevés. Aucun contrat ni aucune loi ne peuvent prendre en compte chaque résultat ou événement. Le deuxième problème est que les organisations bureaucratiques ont ignoré l'autorité interpersonnelle et se sont souvent appuyées uniquement sur la raison et la logique pour prendre des décisions. Souvent, les gens suivaient leurs dirigeants parce qu'ils les aimaient personnellement plutôt que par rapport à l'aspect juridique de l'autorité. Les managers qui utilisent uniquement l'autorité légale pour obtenir des performances seront vraiment limitées dans les performances qu'ils seront en mesure d'obtenir (veuillez consulter le chapitre sur le leadership).

Fayol et Weber ont tous deux apporté une contribution significative à la gestion. Les idées de Fayol sont à la base de la stratégie moderne, car il a tenté de comprendre ce que les responsables d'activités devraient faire. Ses idées éclairent les réflexions de la direction en ce qui concerne les différents rôles que les dirigeants doivent assumer pour garantir la coopération des travailleurs. De même, les idées de Weber se reflètent très clairement dans la gestion des ressources humaines, dans la mesure où les gestionnaires devraient prendre des décisions en fonction de politiques plutôt que de caprice. Nous pouvons constater que les idées des hommes concernant la structure et la ligne hiérarchique continuent d'avoir une grande influence sur la gestion aujourd'hui.

Vérification du concept

1. Quelles ont été les contributions de Fayol et Weber ?
2. Comment leur travail se comparait-il à celui de Taylor ?
3. Quelle est la notion de hiérarchie et de structure ?

Références

43. Pryor, J. L. ; Guthrie, C. (2010). « La vie privée d'Henri Fayol et sa motivation à construire une science de gestion ». Journal d'histoire de la gestion.

44. Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian, John D. Breeze, (2002) « Les fondements de la théorie administrative d'Henri Fayol », Management Decision, vol. 40 Iss : 9, pp.906 - 918

45. Administration industrielle et générale. Traduit par J.A. Coubrough, Londres : Sir Isaac Pitman & Sons.

46. Max Weber, « La bureaucratie idéale », dans La théorie des organisations sociales et économiques (éd. et trans. Talcott Parsons et Alexander H. Henderson). (New York : Oxford University Press, 1922/1947)

47. Robert K. Merton, « Structure et personnalité bureaucratiques ». Forces sociales, 1940, 18, 500-508.