7.9 : Tendances de la structure organisationnelle

8. Quelles tendances influencent la façon dont les entreprises s'organisent ?

Pour améliorer les performances organisationnelles et atteindre des objectifs à long terme, certaines organisations cherchent à repenser leurs processus métier ou à adopter de nouvelles technologies qui offrent diverses options de conception organisationnelle, telles que des sociétés virtuelles et des équipes virtuelles. Parmi les autres tendances qui sont solidement ancrées dans les entreprises d'aujourd'hui, citons l'externalisation et la gestion d'entreprises mondiales.

Réingénierie de la structure organisationnelle

Périodiquement, toutes les entreprises doivent réévaluer leur façon de faire des affaires. Cela inclut l'évaluation de l'efficacité de la structure organisationnelle. Pour relever les formidables défis de demain, les entreprises se tournent de plus en plus vers la réingénierie, c'est-à-dire la refonte complète des structures et des processus commerciaux afin d'améliorer les opérations. Une définition encore plus simple de la réingénierie est « recommencer à zéro ». En effet, la haute direction se demande : « Si nous étions une nouvelle entreprise, comment gérerions-nous cette entreprise ? » L'objectif de la réingénierie est d'identifier et d'abandonner les règles dépassées et les hypothèses fondamentales qui guident les opérations commerciales actuelles. Chaque entreprise a de nombreuses règles formelles et informelles, basées sur des hypothèses concernant la technologie, les personnes et les objectifs organisationnels, qui ne sont plus d'actualité. L'objectif de la réingénierie est donc de repenser les processus métier afin d'améliorer le contrôle des coûts, la qualité des produits, le service client et la rapidité. Le processus de réingénierie devrait se traduire par une structure organisationnelle plus efficiente et plus efficace, mieux adaptée au climat concurrentiel actuel (et futur) du secteur.

La société virtuelle

L'un des plus grands défis des entreprises d'aujourd'hui est de s'adapter aux changements technologiques qui touchent tous les secteurs d'activité. Les organisations ont du mal à trouver de nouvelles structures organisationnelles qui les aideront à transformer les technologies de l'information en un avantage concurrentiel. Une alternative de plus en plus répandue est la société virtuelle, qui est un réseau d'entreprises indépendantes (fournisseurs, clients, voire concurrents) reliées par les technologies de l'information pour partager les compétences, les coûts et l'accès aux marchés des autres. Cette structure de réseau permet aux entreprises de se réunir rapidement pour exploiter des opportunités qui évoluent rapidement. Les principales caractéristiques d'une société virtuelle sont les suivantes :

• Technologie. Les technologies de l'information aident les entreprises géographiquement éloignées à former des alliances et à collaborer.
• Opportunisme. Les alliances sont moins permanentes, moins formelles et plus opportunistes que les partenariats traditionnels.
• L'excellence. Chaque partenaire apporte ses compétences de base à l'alliance, ce qui permet de créer une organisation de meilleure qualité dans tous les domaines fonctionnels et d'accroître son avantage concurrentiel.
• Confiance. La structure du réseau rend les entreprises plus dépendantes les unes des autres et les oblige à renforcer leurs relations avec leurs partenaires.
• Pas de frontières. Cette structure élargit les frontières traditionnelles d'une organisation.

Dans la forme la plus pure du concept, chaque entreprise qui s'associe à d'autres pour créer une société virtuelle est dépouillée de son essence. Idéalement, la société virtuelle ne possède ni bureau central ni organigramme, ni hiérarchie, ni intégration verticale. Il ne contribue à une alliance que par ses compétences de base, ou capacités clés. Il mélange et associe ce qu'il fait le mieux aux compétences de base d'autres entreprises et entrepreneurs. Par exemple, un fabricant fabriquerait uniquement, tout en s'appuyant sur une entreprise de conception de produits pour décider de ce qu'il doit fabriquer et sur une société de marketing pour vendre le résultat final.

Bien que les entreprises qui sont des organisations purement virtuelles soient encore relativement rares, de nombreuses entreprises adoptent plusieurs caractéristiques de la structure virtuelle. Cisco Systems en est un exemple. Cisco utilise de nombreuses usines de fabrication pour fabriquer ses produits, mais l'entreprise n'en possède aucune. En fait, Cisco s'appuie désormais sur des sous-traitants pour tous ses besoins de fabrication. Les mains humaines touchent probablement moins de 10 % de toutes les commandes des clients, moins de la moitié de toutes les commandes étant traitées par un employé de Cisco. Pour le client moyen, l'interdépendance des fournisseurs et des systèmes d'inventaire de Cisco donne à l'entreprise l'apparence d'une grande entreprise homogène.

Équipes virtuelles

La technologie permet également aux entreprises de créer des équipes de travail virtuelles. La géographie n'est plus une limite lorsque des employés sont pris en compte pour faire partie d'une équipe de travail. Les équipes virtuelles permettent de réduire le temps et les coûts de déplacement, de réduire les dépenses de déménagement et d'utiliser des talents spécialisés, quel que soit le lieu où se trouve l'employé.

Lorsque les responsables doivent recruter du personnel pour un projet, ils n'ont qu'à dresser une liste des compétences requises et une liste générale des employés qui possèdent ces compétences. Lorsque le pool d'employés est connu, le manager choisit simplement la meilleure combinaison de personnes et crée l'équipe virtuelle. Les défis particuliers des équipes virtuelles consistent à maintenir les membres de l'équipe concentrés, motivés et à communiquer de manière positive, quel que soit leur emplacement. Si possible, au moins une réunion en face à face au cours des premières étapes de la formation de l'équipe aidera à résoudre ces problèmes potentiels.

Figure 7.11 Dans le monde de la haute technologie d'aujourd'hui, les équipes peuvent exister partout où l'on a accès à Internet. La mondialisation et l'externalisation étant des stratégies courantes dans les opérations commerciales d'aujourd'hui, les entreprises de toutes formes et de toutes tailles utilisent des équipes virtuelles pour coordonner les personnes et les projets à l'autre bout du monde. Contrairement aux collègues des équipes traditionnelles, les membres des équipes virtuelles se rencontrent rarement en personne, travaillant depuis des lieux et des continents différents. Quels avantages pratiques les équipes virtuelles offrent-elles aux entreprises, aux employés et aux autres membres ? (Crédit : FulghlyReviewed/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Sous-traitance

Une autre tendance organisationnelle qui continue d'influencer les managers d'aujourd'hui est l'externalisation. Depuis des décennies, les entreprises externalisent diverses fonctions. Par exemple, les fonctions de paie telles que l'enregistrement des heures, la gestion des avantages et des taux de salaire et l'émission des chèques de paie sont gérées depuis des années par des prestataires tiers. Aujourd'hui, cependant, l'externalisation inclut un éventail beaucoup plus large de fonctions commerciales : service client, production, ingénierie, technologies de l'information, ventes et marketing, etc.

Historiquement, les entreprises ont externalisé leurs activités pour deux raisons principales : la réduction des coûts et les besoins en main-d'œuvre. Souvent, pour satisfaire à ces deux exigences, les entreprises sous-traitent le travail à des entreprises de pays étrangers. En 2017, l'externalisation reste un élément clé des opérations de nombreuses entreprises, mais elle ne se limite pas strictement aux emplois de bas niveau. Certaines des informations mises en évidence dans la récente enquête mondiale de Deloitte sur l'externalisation le confirment. Selon les répondants à l'enquête provenant de 280 organisations internationales, l'externalisation continue de porter ses fruits car elle s'adapte à l'évolution des environnements commerciaux. Selon l'enquête, l'externalisation continue de se développer dans des fonctions matures telles que les ressources humaines et l'informatique, mais elle s'est déplacée avec succès vers des fonctions commerciales non traditionnelles telles que la gestion des installations, les achats et l'immobilier. En outre, certaines entreprises considèrent l'externalisation comme un moyen d'insuffler de l'innovation à leurs activités et de l'utiliser pour conserver un avantage concurrentiel, et pas simplement comme un moyen de réduire les coûts. À mesure que les entreprises considèrent de plus en plus l'externalisation comme plus qu'une simple stratégie de réduction des coûts, elles attendront davantage de leurs fournisseurs en termes d'innovation et d'autres avantages. ¹⁷

Une autre forme d'externalisation s'est répandue ces dernières années, en partie en raison de la lente reprise économique après la récession mondiale de 2007-2009. Comme de nombreuses entreprises américaines hésitaient à embaucher des travailleurs à plein temps alors même qu'elles commençaient à connaître une croissance progressive, certaines entreprises ont commencé à proposer des contrats de travail à des indépendants, qui n'étaient pas considérés comme des employés à plein temps éligibles aux avantages sociaux de l'entreprise. Connue sous le nom d'économie à la demande, cette approche du travail présente des avantages et des inconvénients. Certains travailleurs à la demande apprécient l'indépendance d'un travail indépendant, tandis que d'autres reconnaissent qu'ils prennent en charge plusieurs petits projets parce qu'ils ne peuvent pas trouver de travail à plein temps en tant qu'employés de l'entreprise. Un autre groupe de personnes travaille en tant qu'employés à temps plein, mais peuvent s'inscrire à des emplois tels que conduire pour Uber ou Lyft pour compléter leurs revenus. Des estimations récentes suggèrent que l'économie à la demande pourrait avoir un impact sur plus d'un tiers de la main-d'œuvre américaine au cours des prochaines années. ¹⁸

Malgré les difficultés, les programmes d'externalisation peuvent s'avérer efficaces. Pour réussir leurs efforts d'externalisation, les responsables doivent effectuer les opérations suivantes :

• Identifiez un problème commercial spécifique.
• Envisagez toutes les solutions possibles.
• Déterminez si l'externalisation du travail est la bonne solution au problème.
• Développez un partenariat stratégique d'externalisation avec les fournisseurs et un cadre solide qui favorise une collaboration et une communication fluides.
• Communiquez régulièrement avec des partenaires d'externalisation pour instaurer la confiance entre les deux entités.
• Restez flexible lorsqu'il s'agit de travailler avec des fournisseurs d'externalisation en termes de réponse aux demandes ou d'ajustement des besoins si nécessaire dans le but de construire un partenariat stratégique à long terme bénéfique pour les deux parties. ¹⁹

Structuration pour les fusions mondiales

Les récentes fusions qui ont créé des méga-entreprises (telles que Microsoft et LinkedIn, Amazon et Whole Foods, Verizon et Yahoo) soulèvent d'importantes questions concernant la structure de l'entreprise. Comment les dirigeants peuvent-ils espérer organiser les composantes mondiales de ces nouvelles entreprises gigantesques et complexes en un tout cohérent et prospère ? La prise de décision doit-elle être centralisée ou décentralisée L'entreprise devrait-elle être organisée autour de marchés géographiques ou de gammes de produits ? Et comment les dirigeants peuvent-ils consolider des cultures d'entreprise clairement différentes ? Ces problèmes et bien d'autres encore doivent être résolus si l'on veut que les fusions d'entreprises internationales soient couronnées de succès.

Au-delà de la conception d'une nouvelle structure organisationnelle, l'un des défis les plus difficiles lors de la fusion de deux grandes entreprises consiste à unir les cultures et à créer une entreprise unique. La fusion entre Pfizer et Pharmacia, fabricants de Dramamine et Rogaine, ne fait pas exception. L'incapacité à fusionner efficacement les cultures peut avoir de graves conséquences sur l'efficacité organisationnelle.

Dans le cadre de son plan stratégique pour cette fusion géante, Pfizer a réuni 14 groupes chargés de formuler des recommandations concernant les finances, les ressources humaines, le soutien aux opérations, les améliorations du capital, l'entreposage, la logistique, le contrôle qualité et les technologies de l'information. Un consultant externe a été engagé pour faciliter le processus. L'une des premières tâches des groupes a été de faire face à l'attitude du conquérant (Pfizer) par rapport à celle du conquérant (Pharmacia). Les dirigeants de l'entreprise voulaient s'assurer que tous les employés savaient que leurs idées étaient précieuses et que la haute direction était à l'écoute.

Alors que de plus en plus de fusions mondiales se produisent, parfois entre les prétendants les plus improbables, les entreprises doivent s'assurer que le plan d'intégration inclut des stratégies pour faire face aux différences culturelles, établir une structure de direction logique, mettre en place un canal de communication bidirectionnel solide à tous les niveaux du organisation et redéfinition de la vision, de la mission, des valeurs et de la culture de la « nouvelle » organisation. ²⁰

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Comment la technologie permet-elle aux entreprises de s'organiser en tant que sociétés virtuelles ?
2. Quel effet l'économie à la demande pourrait-elle avoir sur la décision d'une entreprise d'externaliser ?
3. Quels sont les problèmes organisationnels qui doivent être résolus lors de la fusion de deux entreprises ?