7.7 : Considérations de conception organisationnelle

6. En quoi les organisations mécanistes et organiques diffèrent-elles ?

Vous connaissez maintenant les différentes manières de structurer une organisation, mais en tant que manager, comment décidez-vous du design qui convient le mieux à votre entreprise ? Ce qui fonctionne pour une entreprise peut ne pas fonctionner pour une autre. Dans cette section, nous examinerons deux modèles génériques de conception organisationnelle et examinerons brièvement un ensemble de facteurs de contingence qui favorisent chacun d'eux.

Figure 7.8 La Walt Disney Company a étendu son empire du divertissement il y a plus de dix ans en faisant l'acquisition de Pixar Studios, le moteur de l'animation à l'origine de superproductions telles que Toy Story, Finding Dory, Cars et Up. L'achat de 7,4 milliards de dollars a absorbé Pixar dans la division Disney Studio Entertainment, l'une des quatre unités opérationnelles de la société, aux côtés de Parks and Resorts, Media Networks, Consumer Products et Interactive Media. Pourquoi certains analystes pensent-ils que la gigantesque structure organisationnelle de Disney pourrait engloutir la petite entreprise Pixar et étouffer sa production créative ? (Crédit : Poi Beltran/ Flicker/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Structures mécanistes et structures organiques

La conception structurale suit généralement l'un des deux modèles de base décrits dans le tableau 7.3 : mécaniste ou organique. Une organisation mécaniste se caractérise par un degré relativement élevé de spécialisation professionnelle, une départementalisation rigide, de nombreux niveaux de gestion (en particulier les cadres intermédiaires), des marges de contrôle étroites, une prise de décision centralisée et une longue chaîne de commandement. Cette combinaison d'éléments donne naissance à ce que l'on appelle une structure organisationnelle de grande taille. L'armée américaine et les Nations Unies sont des organisations mécanistes typiques.

En revanche, une organisation organique se caractérise par un degré relativement faible de spécialisation professionnelle, une départementalisation souple, peu de niveaux de gestion, de larges étendues de contrôle, une prise de décision décentralisée et une chaîne de commandement courte. Cette combinaison d'éléments donne lieu à ce que l'on appelle une structure organisationnelle plate. Les collèges et les universités ont tendance à avoir des structures organisationnelles plates, avec seulement deux ou trois niveaux d'administration entre la faculté et le président. La figure 7.9 montre des exemples de structures organisationnelles plates et hautes.

Facteurs influençant le choix entre les structures mécanistes et organiques

Bien que peu d'organisations soient purement mécanistes ou purement organiques, la plupart des organisations tendent davantage vers l'un ou l'autre type d'organisation. La décision de créer une conception structurelle plus mécaniste ou plus organique repose sur des facteurs tels que la stratégie globale de l'entreprise, la taille de l'organisation et la stabilité de son environnement externe, entre autres.

La structure organisationnelle d'une entreprise doit lui permettre d'atteindre ses objectifs, et comme la définition des objectifs d'entreprise fait partie du processus global d'élaboration de la stratégie d'une entreprise, il s'ensuit que la structure de l'entreprise dépend de sa stratégie. Cet alignement peut s'avérer difficile pour les entreprises en difficulté qui tentent d'atteindre de multiples objectifs. Par exemple, une entreprise dotée d'une stratégie d'innovation aura besoin de la flexibilité et de la fluidité des informations fournies par une organisation organique. Mais une entreprise qui utilise une stratégie de contrôle des coûts aura besoin de l'efficacité et du contrôle strict d'une organisation mécaniste. Souvent, les entreprises en difficulté essaient à la fois d'accroître l'innovation et de maîtriser les coûts, ce qui peut représenter un défi organisationnel pour les dirigeants. C'est le cas de Microsoft, où le PDG Satya Nadella a supprimé plus de 18 000 emplois en 2014 après avoir pris les commandes du géant de la technologie. La plupart des réductions sont le résultat de l'échec de l'acquisition par la société de l'activité de téléphonie mobile de Nokia. Plus récemment, l'entreprise a supprimé des emplois supplémentaires dans les ventes et le marketing (principalement à l'étranger), Microsoft passant d'un développeur de logiciels à un service de fourniture de logiciels de cloud computing. Dans le même temps, Nadella essaie également d'encourager les employés et les managers à éliminer les barrières entre les divisions et à accélérer le rythme de l'innovation au sein de l'organisation. ¹⁴

Structure mécaniste ou structure organique
Caractéristique structurelle	Mécaniste	Organique
Spécialisation professionnelle	Élevé	Faible
Départementalisation	Rigide	En vrac
Hiérarchie managériale (niveaux de gestion)	Grand (plusieurs niveaux)	Plat (quelques niveaux)
Étendue de contrôle	étroit	Large
Autorité décisionnelle	Centralisé	La décentralisation
Chaîne de commandement	Longue	Courte

Tableau 7.3

Figure 7.9 Structures organisationnelles plates ou hautes (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY 4.0.)

La taille est un autre facteur qui influe sur le caractère mécaniste ou organique de la structure organisationnelle d'une entreprise. De nombreuses recherches ont montré que la taille d'une entreprise a un impact significatif sur sa structure organisationnelle. Les petites entreprises ont tendance à suivre le modèle plus organique, en partie parce qu'elles le peuvent. Il est beaucoup plus facile de réussir avec une prise de décision décentralisée, par exemple, si vous n'avez que 50 employés. Une entreprise comptant aussi peu d'employés est également plus susceptible, en raison de sa taille, d'avoir un moindre degré de spécialisation de ses employés. En effet, lorsqu'il y a moins de personnes pour effectuer le travail, ces personnes ont tendance à en savoir plus sur l'ensemble du processus. Au fur et à mesure qu'une entreprise se développe, elle devient plus mécaniste, à mesure que des systèmes sont mis en place pour gérer le plus grand nombre d'employés. Les procédures, les règles et les réglementations remplacent la flexibilité, l'innovation et l'indépendance. Mais ce n'est pas toujours le cas. W. L. Gore compte près de 10 000 employés et un chiffre d'affaires annuel de plus de 3 milliards de dollars, mais, comme indiqué précédemment, utilise une structure organisationnelle extrêmement organique. Les employés n'ont pas de patron, font partie d'équipes et se créent souvent des rôles pour combler les lacunes fonctionnelles au sein de l'entreprise. ¹⁵

Enfin, les activités dans lesquelles une entreprise exerce ses activités ont un impact significatif sur sa structure organisationnelle. Dans des environnements complexes, dynamiques et instables, les entreprises doivent s'organiser de manière flexible et agile. En d'autres termes, leurs structures organisationnelles doivent répondre aux changements rapides et inattendus de l'environnement commercial. Pour les entreprises évoluant dans des environnements stables, les exigences en matière de flexibilité et d'agilité ne sont toutefois pas si grandes. L'environnement est prévisible. Dans un environnement simple et stable, les entreprises bénéficient donc des gains d'efficacité créés par une structure organisationnelle mécaniste.

GESTION DU CHANGEMENT

Google apprend l'alphabet

Il y a un peu moins de 20 ans, Larry Page et Sergey Brin ont créé un moteur de recherche qui utilisait des liens pour déterminer l'importance des pages individuelles sur le Web. Aujourd'hui, Google est passé de deux fondateurs à plus de 60 000 employés dans 50 pays différents. Bien que l'entreprise figure régulièrement en bonne place sur la liste des meilleurs lieux de travail et des entreprises offrant les meilleurs avantages aux employés, sa croissance fulgurante n'a pas été sans défis.

On a beaucoup écrit sur la structure organisationnelle informelle de Google, qui a alimenté un environnement créatif sans pareil. À un moment donné, les fondateurs partageaient un bureau qui ressemblait à un dortoir universitaire, avec des planches à roulettes, des poufs et des avions télécommandés. Les bureaux de l'entreprise dans le monde entier sont conçus pour devenir les espaces de travail les plus productifs imaginables, parfois avec des salles de réunion conçues comme des camping-cars (Amsterdam) ou des couloirs décorés de grilles de métro et de bouches d'incendie (New York City).

Au fur et à mesure que cet environnement créatif se développait, Google s'est appuyé sur sa culture innovante et compétitive pour créer certains des produits les plus utilisés au monde, notamment YouTube, le système d'exploitation Android, Gmail et, bien sûr, Google Search. À mesure que Google se développait, la pression sur sa structure informelle augmentait également. Au début, tout en ajoutant des employés au quotidien, l'entreprise devait trouver le juste équilibre entre le maintien de la créativité et la gestion d'une organisation en pleine croissance.

En 2001, Brin et Page ont embauché un PDG externe, Eric Schmidt, qui a embauché un responsable des ressources humaines, puis a divisé les employés en équipes en fonction du produit ou de la fonction. Cette structure semblait bien fonctionner jusqu'à ce que Google commence à acquérir des entreprises ou à développer de nouveaux produits à ajouter à son portefeuille d'entreprises, notamment Double Click et Nest. Dans le même temps, Page et Brin n'ont jamais perdu de vue leurs projets « lunaires », des innovations potentiellement révolutionnaires qui pourraient changer le monde, comme la voiture autonome, qui peut ou non devenir une entreprise rentable.

Avance rapide jusqu'en 2015, lorsque les fondateurs ont décidé que Google devenait trop grand pour être intégré à une seule entreprise. Ils ont créé Alphabet, qui est aujourd'hui une société holding qui comprend Google ainsi que plusieurs autres entreprises commerciales. Leur décision de recentrer Google et de retirer d'autres activités sous l'égide d'Alphabet a apporté de la transparence et une structure organisationnelle simplifiée. Sundar Pichai, qui a géré avec succès Google Search, est devenu le nouveau PDG de Google, tandis que Page est devenu le PDG d'Alphabet et Brin le président d'Alphabet. (Schmidt, ancien PDG de Google, est le président exécutif d'Alphabet.)

Cette réorganisation permet à Brin et à Page de se concentrer sur des projets qui les passionnent, tels que Project Loon, un réseau de ballons survolant l'espace aérien commercial qui fournit une connectivité Web à des zones reculées, tout en laissant Google et ses nombreuses entreprises réussies être gérées de manière indépendante par Pichai et son équipe. Ruth Porat, ancienne directrice financière de Morgan Stanley, a récemment été embauchée par Alphabet et a reçu des éloges pour ses conseils visant à aider les dirigeants de l'entreprise à examiner de plus près les coûts tout en encourageant l'innovation et la créativité que les fondateurs de Google semblent avoir inventées. Bien qu'elle ne soit pas aussi simple que le A - B - C, la nouvelle structure organisationnelle semble rationaliser les processus tout en permettant aux différentes entreprises de se développer par elles-mêmes.

Questions sur la pensée critique

1. Si vous étiez un « Googler » de longue date, que penseriez-vous du changement de structure organisationnelle de l'entreprise ?
2. Pensez-vous que l'environnement de travail créatif favorisé par les fondateurs d'entreprises a été touché par la nouvelle structure organisationnelle d'Alphabet ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
3. Quels sont les avantages et les inconvénients de la création d'entreprises distinctes pour les projets lunaires de l'entreprise ?

Sources : « Our History », https://www.google.com, consulté le 24 juillet 2017 ; « Project Loon : Balloon-Powered Internet for Everyone », x.company, consulté le 24 juillet 2017 ; Catherine Clifford, « Le milliardaire de Google Eric Schmidt : ces 2 qualités sont les meilleurs prédicteurs du succès », CNBC, http://www.cnbc.com, 26 juin 2017 ; Dave Smith, « Lisez la nouvelle lettre de Larry Page sur le statut actuel d'Alphabet, la société mère de Google », Business Insider, http://www.businessinsider.com, 27 avril 2017 ; Avery Hartmans, « Voici toutes les entreprises et divisions au sein Alphabet, la société mère de Google », Business Insider, http://www.businessinsider.com, 6 octobre 2016 ; Leena Rao, « Ruth Porat, directrice financière, pousse les « créatifs » de Google à maîtriser leurs coûts », Fortune, http://fortune.com, 12 septembre 2016 ; Adam Lashinsky, « How Alphabet's Structure Shows Off Google's True Value », Fortune, http://fortune.com, 2 février 2016 ; Carey Dunne, « 8 des bureaux les plus fous de Google », Fast Company Design, https://www.fastcodesign.com, 10 avril 2014.

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Comparez et opposez les organisations mécanistes et organiques.
2. Quels sont les facteurs qui déterminent si une organisation doit être mécaniste ou organique ?