6.9 : Tendances en matière de gestion et de leadership

8. Quelles tendances influeront sur la gestion à l'avenir ?

Quatre tendances importantes en matière de gestion aujourd'hui sont la gestion de crise, les directeurs externes, l'utilisation croissante des technologies de l'information et le besoin croissant de compétences en gestion globale.

Gestion de crise

Les crises, internes et externes, peuvent toucher même l'organisation la mieux gérée. Parfois, les organisations peuvent anticiper les crises, les responsables élaborant des plans d'urgence, parfois non. Prenons l'exemple du décès soudain du PDG de McDonald's, Jim Cantalupo. L'entreprise avait mis en place un solide plan de relève et a immédiatement nommé Charlie Bell en tant que nouveau PDG. Quelques mois plus tard, Bell a annoncé qu'il était atteint d'un cancer en phase terminale. Même si l'entreprise s'était préparée à l'éventualité du décès prématuré de son dirigeant, elle n'aurait sûrement pas pu s'attendre à ce que son successeur soit également atteint d'une maladie en phase terminale à peu près au même moment. De même, considérez les ravages causés par les ouragans Harvey, Irma, Maria et Nate en 2017. Le plan de gestion de crise de Marriott Hotels prévoyait notamment d'assouplir sa politique d'interdiction des animaux de compagnie et de permettre aux clients fuyant la tempête de s'enregistrer auprès de leurs animaux de compagnie, car c'était la bonne chose à faire. ¹⁹

Les crises ne peuvent pas être entièrement anticipées, mais les responsables peuvent élaborer des plans d'urgence pour aider à surmonter les conséquences d'une catastrophe. Par exemple, considérez les défis auxquels Rajiv Joseph, auteur de plusieurs pièces de théâtre, dont Bengal Tiger au zoo de Bagdad, était à Houston pour préparer l'ouverture de sa nouvelle pièce, Describe the Night, au Alley Theater lorsque l'ouragan Harvey a frappé et inondé le théâtre quelques semaines plus tard. avant la soirée d'ouverture. Les six acteurs basés à New York, le metteur en scène, le metteur en scène et Joseph ont décidé de participer aux opérations de secours et se sont rendus au George Brown Convention Center, devenu le lieu central des opérations de secours. Lorsqu'ils sont arrivés et que les membres du personnel ont découvert qu'ils étaient des artistes de théâtre, ils ont été déployés pour s'occuper de la rédaction et du déploiement des annonces publiques et gérer les foules entrantes. Ce qui a contribué au succès des opérations de secours, c'est la planification, c'est-à-dire l'adéquation entre les compétences des volontaires et les tâches qu'ils sont les mieux à même d'accomplir. ²⁰. Même si les responsables des opérations de secours disposaient de plans d'urgence, ils devaient prendre des dizaines de décisions non programmées pour gérer efficacement une situation en constante évolution. ²¹

Aucun manager ou cadre ne peut être complètement préparé à ce type de crises inattendues. Cependant, la façon dont un manager gère la situation peut faire la différence entre un désastre, la survie et même un gain financier. Quelle que soit la crise, les gestionnaires doivent suivre certaines directives de base pour minimiser les résultats négatifs. Les gestionnaires ne doivent pas se laisser immobiliser par le problème ou l'ignorer. Les managers doivent affronter le problème de front. Les gestionnaires doivent toujours dire la vérité sur la situation, puis affecter les meilleures personnes au travail pour corriger le problème. Les managers doivent demander de l'aide s'ils en ont besoin et, enfin, ils doivent tirer les leçons de l'expérience pour éviter que le même problème ne se reproduise à l'avenir. ²² Le tableau 6.6 décrit ce que les PDG et les autres dirigeants ont appris au sujet de la gestion de crise.

Directeurs et technologies de l'information

La deuxième tendance qui a un impact majeur sur les managers est la prolifération des données et des analyses dans les technologies de l'information. De plus en plus d'organisations vendent des technologies et de plus en plus d'organisations recherchent des technologies de pointe pour fabriquer et commercialiser les produits et services qu'elles vendent. Les logiciels de tableau de bord constituent un type de technologie particulièrement utile. Tout comme le tableau de bord d'une voiture, le logiciel de tableau de bord permet aux dirigeants d'avoir un aperçu rapide des informations pertinentes dont ils ont besoin pour gérer leur entreprise. La plupart des grandes entreprises sont organisées en divisions, et chaque division s'appuie souvent sur un type particulier d'application ou de logiciel de base de données. Le logiciel de tableau de bord permet aux employés d'accéder à des informations provenant de logiciels qu'ils n'utilisent pas régulièrement, par exemple à partir d'une application utilisée par une division différente de la leur. Mais ce qui est plus important, c'est la capacité d'un tableau de bord à afficher les informations les plus récentes et à permettre aux employés de voir toutes les informations dont ils ont besoin, telles que les données financières et de performance, sur un seul écran.

Leçons apprises par les dirigeants sur la gestion
Howard Schultz, président de Starbucks	Tirez les leçons d'une crise à la fois. Après le tremblement de terre de Seattle en 2001, l'entreprise a investi dans un système de notification capable de gérer les SMS. La veille de l'ouragan Katrina, Starbucks a téléphoné à 2 300 collaborateurs de la région pour les informer des ressources disponibles.
Gary Loveman PDG de Harrah's	Simplifiez la vie de vos employés. Avant que la tempête ne frappe, la direction a annoncé qu'en cas de catastrophe totale en matière de divertissement, les employés seraient payés pendant au moins 90 jours. La décision visait à apporter une certaine certitude aux employés pendant une période très incertaine.
J. W. Marriott PDG de Marriott	Communiquez pour des raisons de sécurité Marriott a déménagé son système de messagerie de la Nouvelle-Orléans avant que Katrina ne frappe. Les employés ont ainsi pu communiquer entre eux et avec les fournisseurs pour acheminer de la nourriture et de l'eau dans les zones touchées. Une campagne publicitaire massive (Dial 1-800-Marriott) a permis à l'entreprise de trouver 2 500 de ses 2 800 personnes dans la région.
Entraîneur de basket-ball de l'Université du Connecticut Geno Auriemma	Il s'agit de le faire d'une manière qui ne puisse pas être mieux faite. C'est l'objectif de tous les jours.
Danny Gavin Vice-président, Brian Gavin Diamonds	« Créer une expérience client inoubliable » peut sembler un cliché, mais c'est notre règle d'or. Malgré l'eau jusqu'à la taille et des conditions difficiles, nous avons dû expédier plusieurs commandes internationales le mercredi suivant le passage de l'ouragan Harvey. FedEx et UPS avaient cessé leurs activités dans la région de Houston pendant la tempête, mais notre PDG Brian Gavin était déterminé à offrir une expérience de service client exceptionnelle. C'est pourquoi il s'est rendu avec les colis en main au magasin FedEx le plus proche qui était ouvert : College Station. Le trajet aller-retour standard de trois heures a fini par prendre cinq heures.
Bob Nardelli PDG de Home Depot	Préparez-vous pour le prochain grand événement. Après chaque événement catastrophique, Home Depot effectue une autopsie de ses efforts d'intervention afin que les employés et les dirigeants puissent acquérir plus d'expérience et mieux se préparer. Avant que Katrina ne frappe, l'entreprise a préparé des fournitures et des groupes électrogènes supplémentaires, envoyé 1 000 agents de secours travailler dans les magasins de la région du Golfe et s'est assurée que les magasins de la région étaient surapprovisionnés en articles de première intervention tels que des insecticides, de l'eau et des groupes électrogènes domestiques.
Scott Ford PDG d'Alltel	Prends soin de tout le monde. Lorsque Katrina a frappé Alltel, il manquait 35 employés. Lorsque l'entreprise en a trouvé toutes sauf une, les dirigeants ont utilisé l'infrastructure réseau de l'entreprise pour suivre son activité téléphonique, contacter la dernière personne qu'elle avait appelée et travailler avec l'armée pour la retrouver.
Paul Pressler PDG de Gap	Habiliter la main-d'œuvre. Gap comptait 1 300 employés touchés par Katrina, et l'un des plus gros problèmes rencontrés par l'entreprise était de faire payer leurs salaires aux employés. L'entreprise, qui avait étendu la période de paie de 30 jours aux employés concernés, encourage désormais tous les employés à utiliser le dépôt direct comme moyen de garantir l'accès à leur paie.
Jim Skinner PDG de McDonald's	Soyez flexible avec les actifs de l'entreprise. McDonald's a fermé 280 restaurants immédiatement après la tempête, mais peu de temps après, 201 étaient déjà ouverts. Pendant la crise, McDonald's a transformé son centre de services de ressources humaines en centre de commande de crise. Le centre d'assistance rapidement créé a répondu à 3 800 appels.
Robert Baugh COO, restaurants chiliens	À l'approche de l'ouragan Irma, Baugh a communiqué avec le personnel pendant plusieurs jours avant la tempête pour se préparer et savoir quels employés allaient évacuer, lesquels resteraient et lesquels avaient des besoins particuliers. Le groupe Chiles a utilisé Hot Schedules, une plateforme à laquelle tous les employés se connectent, pour créer un calendrier permettant de sécuriser les trois restaurants (étant donné que ces restaurants disposent de nombreux sièges et bars extérieurs, c'était une corvée énorme) et pour diffuser la date de réouverture des restaurants. Les chefs d'équipe étaient chargés de communiquer avec leurs membres. Les vendeurs et les chefs ont été invités plus tôt dans la semaine à réduire les commandes de nourriture afin de minimiser les pertes. Les congélateurs et les réfrigérateurs étaient remplis de centaines de sacs de glace.

Tableau 6.6 Sources : Danny Gavin, « Customer Service Lessons Learned in the Wake of Hurricane Harvey », Forbes, 26 septembre 2017 ; Jay Steinfeld, « 5 leçons apprises de l'ouragan Harvey », Inc., 21 septembre 2017 ; Susan Burns et David Hackett, « Business Lessons from Hurricane Irma », 941CEO, novembre-décembre 2017 ; « New Lessons to Learn », Fortune, 3 octobre 2005, p. 87 à 88 ; AzQuotes, consulté le 25 février 2018, http://www.azquotes.com/quote/863856.

Ces fonctionnalités intégrées ont rendu les tableaux de bord extrêmement populaires. Un commentaire de Gartner suggère que les entreprises placent les données et les analyses au cœur de toutes leurs décisions commerciales. ²³ Malgré la popularité croissante de la technologie des tableaux de bord, l'outil de contrôle présente certains inconvénients, tels que le fait de se concentrer trop sur les résultats à court terme et de ne pas tenir compte des progrès globaux vers les objectifs à long terme. Et certains employés peuvent hésiter à être surveillés aussi étroitement que le permettent les outils de tableau de bord.

Néanmoins, les entreprises obtiennent de réels résultats en mettant en œuvre un logiciel de tableau de bord. Robert Romanoff, associé du cabinet d'avocats Levenfeld Romanoff à Chicago, utilise des tableaux de bord qui regroupent les données des clients, des partenaires stratégiques et du personnel interne de la salle du courrier à la salle de conférence pour améliorer ce qu'il appelle les 3 P. Les 3 P sont l'efficacité des processus, le projet gestion et tarification stratégique. ²⁴

Figure 6.9 Les professionnels du marketing et des ventes se tournent de plus en plus vers des logiciels avancés appelés « tableaux de bord » pour suivre les activités et évaluer les performances. Ces outils informatiques utilisent des analyses et des mégadonnées pour aider les responsables à identifier les clients les plus intéressants, à suivre les ventes et à aligner les plans sur les objectifs de l'entreprise, le tout en temps réel. Un tableau de bord classique peut inclure des prévisions de ventes et de réservations, des données de clôture mensuelles, des données de satisfaction client et des programmes de formation des employés. Cet exemple permet de suivre les clients participant au Consumer Electronics Show afin de mesurer le buzz créé par les influenceurs. Comment les technologies de l'information influent-elles sur la prise de décision (Crédit : Intel Free Press/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Gérer les cultures multinationales

La mondialisation croissante du marché mondial a créé un besoin de gestionnaires dotés de compétences en gestion globale, c'est-à-dire capables d'opérer dans des environnements culturels variés. Alors que de plus en plus d'entreprises choisissent de faire des affaires sur plusieurs sites à travers le monde, les employés doivent souvent apprendre la géographie, la langue et les coutumes sociales d'autres cultures. Il est coûteux de former des employés pour des missions à l'étranger et de payer leurs frais de déménagement ; il est donc particulièrement important de choisir la bonne personne pour le poste. Les personnes ouvertes d'esprit, flexibles, prêtes à essayer de nouvelles choses et à l'aise dans un environnement multiculturel sont de bons candidats pour des postes de direction internationaux.

À mesure que les entreprises se développent dans le monde entier, les dirigeants continueront de faire face au défi d'orienter le comportement des employés dans le monde entier. Ils doivent reconnaître qu'en raison des différences culturelles, les gens réagissent de manière très différente à des situations similaires. Il incombe donc au manager de produire des résultats tout en s'adaptant aux différences entre les employés qu'il gère.

La manière dont un manager obtient des résultats, gagne le respect et dirige les employés varie considérablement selon les pays, les cultures et les individus. Par exemple, différentes cultures ont des approches différentes du temps. Les cultures américaine, allemande et suisse, entre autres, adoptent une vision linéaire du temps, tandis que les pays du sud de l'Europe tels que l'Italie adoptent une approche temporelle multiactive, et de nombreuses cultures orientales, comme la Chine, adoptent une approche cyclique. Un manager américain ayant une vision linéaire du temps abordera la planification de la planification avec une approche différente de celle de ses collègues utilisant une approche multiactive ou cyclique. ²⁵ Malgré de telles différences (dont des exemples peuvent être cités pour tous les pays du monde), la gestion au sein d'une culture différente n'est qu'une extension de ce que font les managers au quotidien : travailler en tenant compte des différences au niveau des employés, des processus et des projets.

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Comment les technologies de l'information peuvent-elles aider à prendre des décisions
2. Quels sont les trois principes de gestion des cultures multinationales ?
3. Décrivez plusieurs directives pour la gestion des crises.