6.7 : Rôles de gestion

6. Quels rôles les managers assument-ils dans différents contextes organisationnels ?

Dans l'exercice des responsabilités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle, les managers assument de nombreux rôles différents. Un rôle est un ensemble d'attentes comportementales ou un ensemble d'activités qu'une personne est censée effectuer. Les rôles des managers se répartissent en trois catégories de base : les rôles informationnels, les rôles interpersonnels et les rôles décisionnels. Ces rôles sont résumés dans le tableau 6.5. Dans un rôle informatif, le responsable peut agir en tant que collecteur d'informations, distributeur d'informations ou porte-parole de l'entreprise. Les rôles interpersonnels d'un manager sont basés sur diverses interactions avec d'autres personnes. Selon la situation, un manager peut avoir besoin d'agir en tant que figure de proue, chef d'entreprise ou agent de liaison. Lorsqu'il joue un rôle décisionnel, un manager peut avoir à penser comme un entrepreneur, à prendre des décisions concernant l'allocation des ressources, à résoudre des conflits ou à négocier des compromis.

Prise de décisions de gestion

Dans chaque fonction exercée, rôle assumé et ensemble de compétences appliquées, un manager est un décideur. La prise de décision signifie choisir parmi les alternatives. La prise de décision intervient en réponse à l'identification d'un problème ou d'une opportunité. Les décisions prises par les gestionnaires se répartissent en deux catégories de base : programmées et non programmées. Les décisions programmées sont prises en réponse à des situations de routine qui se produisent fréquemment dans divers contextes au sein d'une organisation. Par exemple, la nécessité d'embaucher du nouveau personnel est une situation courante dans la plupart des organisations. Par conséquent, des procédures standard de recrutement et de sélection sont élaborées et suivies dans la plupart des entreprises.

Les nombreux rôles que jouent les managers au sein d'une organisation
Rôle	Désignation	Exemple
Rôles d'information
Surveiller	Recherche et rassemble des informations pertinentes pour l'organisation	En savoir plus sur les restrictions légales applicables aux nouvelles technologies de produits
Diffuseur	Fournit des informations là où elles sont nécessaires dans l'organisation	Fournir les chiffres de production actuels aux travailleurs de la chaîne de montage
Porte-parole	Transmet des informations à des personnes extérieures à l'organisation	Représentation de la société lors d'une assemblée des actionnaires
Rôles interpersonnels
Figure de proue	Représente l'entreprise de manière symbolique	Coupage du ruban lors de la cérémonie d'ouverture d'un nouveau bâtiment
Leader	Guide et motive les employés pour qu'ils atteignent les objectifs de l'organisation	Aider les subordonnés à définir des objectifs de performance mensuels
Liaison	Agit comme intermédiaire entre les individus à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation	Représentation de la division des ventes au détail de l'entreprise lors d'une réunion commerciale régionale
Rôles décisionnels
L'entrepreneur	Recherche de nouvelles opportunités et initie le changement	Mise en œuvre d'un nouveau processus de production utilisant une nouvelle technologie
Gestionnaire de perturbations	Gestion des crises et des événements imprévus	Gérer une situation de crise telle qu'un incendie
Allocateur de ressources	Désigne l'utilisation des ressources financières, humaines et autres ressources organisationnelles	Approuver les fonds nécessaires à l'achat de matériel informatique et à l'embauche de personnel
Négociateur	Représente l'entreprise lors des processus de négociation	Participation aux négociations salariales avec les représentants syndicaux

Tableau 6.5

Les problèmes et opportunités peu fréquents, imprévus ou très inhabituels nécessitent des décisions non programmées de la part des responsables. Ces situations étant uniques et complexes, le manager a rarement un précédent à suivre. L'exemple précédent de l'employé du sud de Norfolk, qui a dû décider de la meilleure façon de récupérer un tronçon de voie ferrée de huit kilomètres de long au fond du lac Pontchartrain, est un exemple de décision non programmée. De même, lorsque l'ouragan Katrina devait toucher terre, Thomas Oreck, alors PDG du fabricant d'aspirateurs qui porte son nom, a dû prendre une série de décisions non programmées. Le siège social d'Oreck se trouvait à La Nouvelle-Orléans et sa principale usine de fabrication se trouvait à Long Beach, dans le Mississippi. Avant que la tempête ne frappe, Oreck a transféré ses systèmes informatiques et ses activités de centre d'appels vers des sites de sauvegarde au Colorado et prévoyait de déménager son siège social à Long Beach. La tempête a toutefois brutalement frappé les deux endroits. Les dirigeants d'Oreck ont commencé à rechercher des employés perdus, à retrouver des groupes électrogènes, à assembler des logements temporaires pour les travailleurs et à conclure des accords avec UPS pour commencer à distribuer ses produits (UPS a apporté de la nourriture et de l'eau à Oreck depuis Atlanta et a ramené des aspirateurs au centre de distribution de l'entreprise là-bas). Toutes ces décisions ont été prises dans un contexte de crise très difficile.

Qu'une décision soit programmée ou non, les gestionnaires suivent généralement cinq étapes dans le processus décisionnel, comme l'illustre la figure 6.7 :

1. Reconnaissez ou définissez le problème ou l'opportunité. Bien qu'il soit plus courant de se concentrer sur les problèmes en raison de leurs effets négatifs évidents, les dirigeants qui ne profitent pas des nouvelles opportunités peuvent perdre leur avantage concurrentiel au profit d'autres entreprises.
2. Recueillir des informations afin d'identifier des solutions ou des actions alternatives.
3. Sélectionnez une ou plusieurs alternatives après avoir évalué les forces et les faiblesses de chaque possibilité.
4. Mettez en œuvre l'alternative choisie.
5. Recueillez des informations pour obtenir des commentaires sur l'efficacité du plan choisi.

Il peut être facile (et dangereux) pour les managers de rester bloqués à n'importe quelle étape du processus décisionnel. Par exemple, les entrepreneurs peuvent se retrouver paralysés en évaluant les options. Pour Gabby Slome, la cofondatrice du fabricant d'aliments naturels pour animaux de compagnie Ollie, l'idée de créer l'entreprise est venue après que son chien de sauvetage a commencé à avoir de la difficulté à digérer les aliments pour animaux de compagnie achetés en magasin après avoir vécu de déchets. Certains ont décidé que l'industrie des aliments pour animaux de compagnie, une activité de 30 milliards de dollars par an, était mûre pour une alternative alimentaire naturelle. Elle déplore cependant d'avoir laissé la perfection être l'ennemie du bien en se livrant à une « paralysie analytique ». ¹⁸

Figure 6.7 Le processus décisionnel (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY 4.0.)

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Quels sont les trois types de rôles de direction ?
2. Donnez des exemples de ce que les gestionnaires peuvent faire lorsqu'ils occupent chacun des différents types de rôles.
3. Énumérez les cinq étapes du processus de prise de décision.