6.5 : Diriger, guider et motiver les autres

Comment les styles de leadership influencent-ils la culture d'entreprise ?

Le leadership, troisième fonction de gestion clé, est le processus qui consiste à guider et à motiver les autres vers la réalisation des objectifs de l'organisation. Un leader peut être n'importe quel membre d'une organisation, quel que soit son poste, capable d'influencer les autres pour qu'ils agissent ou suivent, souvent de leur propre choix. Les responsables sont désignés comme leaders en fonction de la structure organisationnelle, mais ils peuvent avoir besoin de recourir à des conséquences négatives ou à la coercition pour obtenir des changements. Dans la structure organisationnelle, les cadres supérieurs utilisent leurs compétences en leadership pour définir, partager et obtenir du soutien pour l'orientation et la stratégie de l'entreprise (mission, vision et valeurs), comme le fait Jeff Bezos chez Amazon. Les cadres intermédiaires et les cadres supérieurs utilisent leurs compétences de leadership pour diriger les employés au quotidien alors que les employés mettent en œuvre les plans et travaillent dans le cadre de la structure créée par la direction. Le leadership de haut niveau démontré par Bezos a également été démontré par Jack Welch alors qu'il dirigeait General Electric et a donné lieu à de nombreuses études sur son approche du leadership. Les organisations ont toutefois besoin d'un leadership fort et efficace à tous les niveaux afin d'atteindre leurs objectifs et de rester compétitives.

Pour être des leaders efficaces, les managers doivent être en mesure d'influencer les comportements des autres. Cette capacité à influencer les autres pour qu'ils se comportent d'une manière particulière s'appelle le pouvoir. Les chercheurs ont identifié cinq sources principales, ou bases, d'énergie :

• Pouvoir légitime, qui découle de la position d'un individu au sein d'une organisation
• Le pouvoir de récompense, qui provient du contrôle qu'a un individu sur les récompenses
• Le pouvoir coercitif, qui est dérivé de la capacité d'un individu à menacer des résultats négatifs
• Pouvoir d'expertise, qui découle des connaissances approfondies d'une personne dans un ou plusieurs domaines
• Le pouvoir référent, qui découle du charisme personnel d'une personne et du respect et/ou de l'admiration qu'elle inspire

De nombreux leaders utilisent une combinaison de toutes ces sources de pouvoir pour influencer les individus vers la réalisation de leurs objectifs. En tant que PDG de Procter & Gamble, A. G. Lafley a obtenu son pouvoir légitime grâce à son poste. Son pouvoir de récompense provenait de la relance de l'entreprise et de la valorisation des actions. De plus, les augmentations et les bonus pour les managers qui atteignaient leurs objectifs constituaient une autre forme de pouvoir de récompense. Lafley n'hésitait pas non plus à utiliser son pouvoir coercitif. Il a supprimé des milliers d'emplois, vendu des marques peu performantes et détruit des gammes de produits faibles. Avec près de 40 ans au service de l'entreprise, Lafley avait une autorité unique en ce qui concerne les produits, les marchés, les innovations et les clients de P&G. Les ventes de l'entreprise ont doublé au cours de ses neuf années en tant que PDG, et son portefeuille de marques est passé de 10 à 23. Il a été le capitaine de l'achat de Clairol, de Wella AG et d'IAMS, ainsi que de la fusion de plusieurs milliards de dollars avec Gillette. Lafley avait donc un pouvoir de référence important. Lafley est également très respecté, non seulement par les employés de P&G, mais également par le monde des affaires en général. Ann Gillin Lefever, directrice générale de Lehman Brothers, a déclaré : « Lafley est un leader apprécié. Ses directives sont très simples. Il définit une stratégie que tout le monde comprend, et c'est plus difficile qu'on ne le pense. » ¹¹

Styles de leadership

Les personnes occupant des postes de direction ont tendance à être relativement cohérentes dans leur façon d'influencer le comportement des autres, ce qui signifie que chaque individu a tendance à réagir aux personnes et aux situations d'une manière particulière. Ce modèle de comportement est appelé style de leadership. Comme le montre le tableau 6.4, les styles de leadership peuvent être placés dans un continuum qui englobe trois styles distincts : autocratique, participatif et libre.

Les dirigeants autocratiques sont des leaders directifs, laissant très peu de place à leurs subordonnés. Ces dirigeants préfèrent prendre des décisions et résoudre les problèmes par eux-mêmes et s'attendent à ce que leurs subordonnés mettent en œuvre des solutions selon des instructions très spécifiques et détaillées. Dans ce style de leadership, l'information circule généralement dans une seule direction, du responsable au subordonné. L'armée, par nécessité, est généralement autocratique. Lorsque les dirigeants autocratiques traitent les employés avec équité et respect, ils peuvent être considérés comme compétents et décisifs. Mais les autocrates sont souvent perçus comme étant bornés et autoritaires dans leur réticence à partager le pouvoir, l'information et la prise de décisions au sein de l'organisation. La tendance des organisations d'aujourd'hui s'éloigne du style directif et contrôlant du leader autocratique.

Figure 6.4 Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook, s'est récemment classée en tête de la liste Forbes des femmes les plus influentes du monde. En tant que directeur de l'exploitation de Facebook depuis 2008, Sandberg a contribué à augmenter considérablement les revenus du réseau social. Sandberg a également fondé Lean In, une organisation à but non lucratif nommée d'après son livre à succès, pour soutenir l'autonomisation des femmes. Quelles sont les principales sources d'énergie de Sheryl Sandberg ? (Crédit : JD Lasica/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Au contraire, les entreprises américaines recherchent de plus en plus de leaders participatifs, c'est-à-dire des leaders qui partagent la prise de décision avec les membres du groupe et encouragent la discussion sur les problèmes et les alternatives. Les leaders participatifs utilisent un style démocratique, consensuel et consultatif. Meg Whitman, ancienne PDG de Hewlett Packard, est connue pour son style de leadership participatif. Lorsque Whitman travaillait pour eBay, une équipe de l'entreprise basée en Allemagne a lancé une « chasse au trésor » promotionnelle, lançant des pages d'inscription, des indices et un compte à rebours toutes les heures. Le problème, c'est que le lancement a violé les processus bien établis de développement de projets d'entreprise d'eBay. Lorsque la chasse au trésor a commencé, 10 millions de participants se sont connectés, bloquant les serveurs locaux. Plutôt que d'arrêter le projet, le vice-président en charge de l'opération allemande a laissé la promotion être corrigée et passer inaperçue dans le radar du siège social. Des innovations réussies sont apparues, telles que la fonctionnalité Easy Lister et des processus d'enregistrement distincts pour les vendeurs privés et professionnels. Lorsque la vice-présidente a partagé cette expérience avec Meg Whitman, elle a encouragé l'idée d'un prototypage rapide au sein de l'organisation, ce qui « enfreint les règles pour obtenir des résultats », et a modélisé un tel comportement pour l'ensemble de l'organisation. ¹²

Styles de leadership des managers
Degré d'autorité détenu par le leader
Style autocratique	Style participatif (démocratique, consensuel, consultatif)	Style Free-Rein (Laissez-faire)
Le responsable prend la plupart des décisions et agit de manière autoritaire. Le manager ne se préoccupe généralement pas de l'attitude des subordonnés à l'égard des décisions. L'accent est mis sur l'accomplissement de la tâche. L'approche est principalement utilisée par les officiers militaires et certains superviseurs de chaînes de production.	Le manager partage les décisions avec les membres du groupe et encourage le travail d'équipe Le responsable encourage la discussion des problèmes et des solutions de rechange. Le manager est préoccupé par les idées et les attitudes de ses subordonnés. Le manager entraîne les subordonnés et aide à coordonner les efforts. L'approche est présente dans de nombreuses organisations prospères.	Le manager cède la quasi-totalité de l'autorité et du contrôle au groupe. Les membres du groupe se voient confier une tâche et sont libres de l'accomplir. L'approche fonctionne bien avec un personnel hautement motivé, expérimenté et instruit. L'approche se retrouve dans les entreprises, les laboratoires et les collèges de haute technologie.
Degré d'autorité détenu par les membres du groupe

Tableau 6.4

L'ÉTHIQUE DANS LA PRATIQUE

Scott Stephenson : Équilibrer la dualité éthique

Qu'il s'agisse de Bernie Madoff qui escroque des investisseurs, de Wells Fargo qui doit réagir en créant de faux comptes au nom de vrais clients ou de Mylan N.V. imposant d'énormes hausses de prix à son EpiPen qui sauve des vies, il semble que les questions éthiques ne manquent jamais en tant qu'aspect important des affaires. Comme le montrent ces exemples, les décisions contraires à l'éthique se répercutent sur différents secteurs de l'entreprise et se produisent pour différentes raisons.

Dans le cas de Bernie Madoff, il s'agissait de la cupidité d'une personne utilisant un stratagème de Ponzi pour frauder des milliers de clients. Dans le cas de Wells Fargo, les coupables étaient des dirigeants qui exerçaient une pression excessive sur les travailleurs pour qu'ils respectent les nouveaux quotas de comptes. Le cas de Mylan inclut la hausse spectaculaire du prix de l'EpiPen en peu de temps et des informations selon lesquelles la PDG Heather Bresch et d'autres dirigeants ont reçu une rémunération qui a augmenté de plus de 700 % au cours de la même période. À l'affaire Mylan s'ajoute le fait que Bresch est la fille du sénateur de Virginie-Occidentale Joseph Manchin et qu'avant d'être nommée PDG de Mylan, Bresch a été le lobbyiste en chef de Mylan et a contribué à l'élaboration des amendements aux frais d'utilisation des médicaments génériques et de la School Access to Emergency Epinephrine Act.

Où se situe la responsabilité de gérer le comportement éthique dans les organisations ? La réponse est que chaque membre de l'organisation a la responsabilité d'agir de manière éthique. La responsabilité principale incombe toutefois au PDG et également au directeur financier, qui a la responsabilité de superviser la conformité financière aux lois et réglementations. Scott Stephenson, PDG de Verisk Analytics, a récemment expliqué comment il aborde la dualité de ce qu'il appelle une approche « souple et serrée » du leadership, dans laquelle il donne à ses employés la discrétion et la responsabilité de prendre des décisions critiques dans des situations de crise où l'éthique peut être en jeu. C'est la partie la plus souple. Il travaille également à communiquer et à renforcer la confiance de ses employés afin qu'il ait la certitude qu'ils agiront de manière responsable et prendront les bonnes décisions dans les situations de crise. C'est ce qui fait la part la plus étroite de sa dualité de leadership.

Questions sur la pensée critique

1. Pensez-vous que Verisk Analytics, une entreprise technologique qui a besoin de percées en matière d'innovation, bénéficie de l'approche « souple » de Stephenson ? Et si Stepheson avait été un leader autocratique ? Expliquez votre raisonnement.
2. Quel type de leader participatif (décrit ci-dessous) semble être Stephenson ? Expliquez votre choix.

Sources : Scott Stephenson, « La dualité du leadership équilibré », Forbes, https://www.forbes.com, 29 novembre 2017 ; Matt Egan, « Wells Fargo découvre jusqu'à 1,4 million de faux comptes supplémentaires », CNN Money, money.cnn.com, 31 août 2017 ; Jesse Heitz, « The EpiPen Scandal and the Perception of the Washington Establishment », The Hill, http://thehill.com, 1er septembre 2016 ; « Les 10 meilleurs scandales éthiques de la décennie », The Wall Street Journal, https://www.wsj.com, 9 août 2010.

Le leadership participatif est de trois types : démocratique, consensuel et consultatif. Les dirigeants démocrates sollicitent l'avis de tous les membres du groupe, puis permettent aux membres du groupe de prendre la décision finale par le biais d'un processus de vote. Cette approche fonctionne bien avec des professionnels hautement qualifiés. Le président d'une clinique médicale pourrait utiliser l'approche démocratique. Les leaders consensuels encouragent la discussion sur les problèmes et exigent ensuite que toutes les parties concernées acceptent la décision finale. C'est le style général utilisé par les médiateurs du travail. Les leaders consultatifs s'entretiennent avec leurs subordonnés avant de prendre une décision, mais conservent le pouvoir décisionnel final. Cette technique a été utilisée pour augmenter considérablement la productivité des travailleurs de la chaîne de montage.

Le troisième style de leadership, situé à l'opposé du style autocratique, est le leadership libre ou le laisser-faire (en français pour « laisser agir »). Les managers qui utilisent ce style cèdent toute autorité et tout contrôle à leurs subordonnés. Les employés se voient attribuer une tâche, puis ils ont toute latitude pour trouver la meilleure façon de l'accomplir. Le manager ne s'implique pas à moins qu'on ne le demande. Dans le cadre de cette approche, les subordonnés jouissent d'une liberté illimitée tant qu'ils ne violent pas les politiques existantes de l'entreprise. Cette approche est également parfois utilisée avec des professionnels hautement qualifiés, comme dans un laboratoire de recherche.

Bien que l'on puisse supposer à première vue que les subordonnés préféreraient le style libre, cette approche peut présenter plusieurs inconvénients. Si un leadership libre s'accompagne d'attentes peu claires et d'un manque de feedback de la part du manager, l'expérience peut être frustrante pour un employé. Les employés peuvent avoir l'impression que le responsable n'est pas impliqué et indifférent à ce qui se passe ou qu'il ne veut pas ou ne peut pas fournir la structure, les informations et l'expertise nécessaires.

Aucun style de leadership n'est efficace à tout moment. Les leaders efficaces reconnaissent la croissance des employés et utilisent le leadership situationnel, en choisissant un style de leadership qui correspond au niveau de maturité et de compétence des personnes qui accomplissent les tâches. Les employés nouvellement embauchés peuvent bien répondre aux dirigeants faisant autorité jusqu'à ce qu'ils comprennent les exigences du poste et démontrent leur capacité à prendre des décisions de routine. Une fois établis, ces mêmes employés peuvent toutefois commencer à se sentir sous-évalués et à obtenir de meilleurs résultats dans un style de leadership participatif ou libre. L'utilisation du leadership situationnel donne du pouvoir aux employés, comme indiqué ci-dessous.

L'autonomisation des employés

Les leaders participatifs et libres utilisent une technique appelée autonomisation pour partager le pouvoir décisionnel avec leurs subordonnés. L'autonomisation consiste à donner aux employés une autonomie et une discrétion accrues pour prendre leurs propres décisions, ainsi qu'un contrôle sur les ressources nécessaires à la mise en œuvre de ces décisions. Lorsque le pouvoir décisionnel est partagé à tous les niveaux de l'organisation, les employés ressentent un sentiment accru d'appartenance et de responsabilité à l'égard des résultats de l'organisation.

L'utilisation par la direction de l'autonomisation des employés est en hausse. Ce niveau d'implication accru provient de la prise de conscience que les personnes à tous les niveaux de l'organisation possèdent des connaissances, des compétences et des aptitudes uniques qui peuvent être d'une grande valeur pour l'entreprise. Par exemple, lorsque l'ouragan Katrina a frappé la côte du Golfe, huit kilomètres de voies ferrées ont été arrachés d'un pont reliant La Nouvelle-Orléans à Slidell, en Louisiane. Sans les voies, qui tombaient dans le lac Pontchartrain, le Norfolk Southern Railroad ne pouvait pas transporter de produits entre les côtes est et ouest. Avant que la tempête ne frappe, Jeff McCracken, ingénieur en chef de l'entreprise, s'est rendu à Birmingham avec l'équipement dont il pensait avoir besoin, puis à Slidell avec 100 employés. Après s'être entretenu avec des dizaines d'ingénieurs de l'entreprise et trois sociétés de ponts, McCracken a décidé de tenter de sauver les kilomètres de piste du lac. (La construction de nouvelles pistes aurait pris au moins plusieurs semaines.) Pour ce faire, il a rassemblé 365 ingénieurs, opérateurs de machines et autres travailleurs, qui ont aligné huit énormes grues et, en plusieurs heures, ont soulevé les huit kilomètres de pistes englouties en un seul morceau hors du lac et les ont ramenés sur le pont. ¹³ En donnant aux employés l'autonomie nécessaire pour prendre des décisions et l'accès aux ressources nécessaires, Norfolk Southern a pu éviter de graves interruptions de son service national.

Figure 6.5 Le leader d'opinion en matière de gestion Peter Drucker (1909—2005) est l'auteur de plus de trois douzaines de livres, traduits dans presque autant de langues. La plupart des chercheurs en gestion ont fait remarquer que, bien qu'il ait été étroitement associé à l'école de gestion des relations humaines, avec Douglas McGregor et Warren Bennis, par exemple, le leader d'opinion Drucker le plus admiré était Frederick Winslow Taylor, le père de la gestion « scientifique ». Une « école » de gestion devrait-elle prédominer dans la réflexion, ou toutes les approches devraient-elles être envisagées ? (Crédit : Isaacmao/Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Culture d'entreprise

Le style de leadership des cadres d'une organisation est généralement révélateur de la philosophie ou des valeurs sous-jacentes de l'organisation. L'ensemble des attitudes, des valeurs et des normes de comportement qui distingue une organisation d'une autre est appelé culture d'entreprise. Une culture d'entreprise évolue au fil du temps et repose sur l'histoire accumulée de l'organisation, y compris la vision des fondateurs. Il est également influencé par le style de leadership dominant au sein de l'organisation. Les héros (par exemple, le regretté Andy Grove d'Intel ¹⁴), les mythes (histoires sur l'entreprise transmises d'employé à employé), les symboles (par exemple, le swoosh Nike) et les cérémonies témoignent de la culture d'une entreprise. La culture de Google, qui consiste à travailler en équipe et à favoriser l'innovation, est parfois négligée alors que les avantages de ses employés sont bafoués. Mais les deux sont importants pour la culture d'entreprise de l'entreprise. Depuis 2007, Google figure ou presque en tête de la liste des « 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler » établie par Fortune, une liste annuelle basée sur les résultats d'une enquête menée auprès des employés par une entreprise indépendante : Great Place to Work®. ¹⁵ « Depuis nos débuts, nous n'avons jamais oublié que les grandes choses se produisent plus fréquemment dans le cadre d'une culture et d'un environnement appropriés », a déclaré un porte-parole de l'entreprise en réponse à la prise de la première place par l'entreprise. ¹⁶

La culture peut être intangible, mais elle a un impact considérable sur le moral des employés et le succès de l'entreprise. Google aborde le moral de manière analytique. Lorsqu'elle a constaté que les mères quittaient l'entreprise plus fréquemment que les autres groupes d'employés, l'entreprise a amélioré ses politiques en matière de congé parental. Il en a résulté une réduction de 50 % de l'usure chez les mères qui travaillent. Une approche analytique associée à des activités de renforcement de la culture telles que des assemblées publiques animées par des employés et des alliés noirs, le soutien aux employés transgenres et des ateliers sur les préjugés inconscients sont les raisons pour lesquelles les employés affirment que Google est un lieu de travail sûr et inclusif. ¹⁷ Les dirigeants de Google reconnaissent clairement que la culture est essentielle au succès global de l'entreprise.

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Comment les leaders influencent-ils le comportement des autres ?
2. Comment les managers peuvent-ils responsabiliser les employés ?
3. Qu'est-ce que la culture d'entreprise ?