6.3 : Planification

2. Quels sont les quatre types de planification ?

La planification commence par l'anticipation des problèmes potentiels ou des opportunités que l'organisation pourrait rencontrer. Les responsables élaborent ensuite des stratégies pour résoudre les problèmes actuels, prévenir les problèmes futurs ou tirer parti des opportunités. Ces stratégies servent de base aux buts, aux objectifs, aux politiques et aux procédures. En termes simples, la planification consiste à décider de ce qui doit être fait pour atteindre les objectifs organisationnels, à déterminer quand et comment cela sera fait et à déterminer qui doit le faire. Une planification efficace nécessite des informations détaillées sur l'environnement commercial externe dans lequel l'entreprise est en concurrence, ainsi que sur son environnement interne.

Il existe quatre types fondamentaux de planification : stratégique, tactique, opérationnelle et de contingence. La plupart d'entre nous utilisons ces différents types de planification dans notre propre vie. Certains plans sont très généraux et à long terme (de nature plus stratégique), comme la planification de poursuivre des études supérieures après avoir obtenu un baccalauréat. Certains plans sont beaucoup plus spécifiques et à court terme (de nature plus opérationnelle), comme la planification de passer quelques heures à la bibliothèque ce week-end. Vos plans à court terme soutiennent vos plans à long terme. Si vous étudiez maintenant, vous avez de meilleures chances d'atteindre un objectif futur, comme obtenir un entretien d'embauche ou faire des études supérieures. Comme vous, les organisations adaptent leurs plans pour répondre aux exigences des situations ou des événements futurs. Un résumé des quatre types de planification figure dans le tableau 6.2.

La planification stratégique consiste à définir des objectifs généraux à long terme (un à cinq ans) pour l'organisation et à déterminer les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Une évaluation des facteurs environnementaux externes tels que les problèmes économiques, technologiques et sociaux est essentielle à la réussite de la planification stratégique. Les plans stratégiques, tels que la mission à long terme de l'organisation, sont formulés par les cadres supérieurs et mis en œuvre aux niveaux inférieurs de l'organisation. Par exemple, lorsque Mickey Drexler a pris la direction de J.Crew, l'entreprise était en difficulté et avait récemment été rachetée par un groupe de capital-investissement. L'une des premières mesures prises par Drexler a été de modifier l'orientation stratégique de l'entreprise en la faisant sortir du segment bondé de la vente au détail qui suivait les tendances, où elle était en concurrence avec des magasins tels que Gap, American Eagle et Abercrombie, pour revenir au segment des produits de luxe et de la preppie où elle a débuté. Plutôt que d'essayer de vendre un stock abondant à un marché de masse, J.Crew a cultivé la pénurie, en s'assurant que les articles se vendaient tôt plutôt que d'être vendus sur le marché plus tard dans la saison. La société a également limité le nombre de nouveaux magasins qu'elle a ouverts sur une période de deux ans, mais prévoyait de doubler le nombre de magasins au cours des cinq à six prochaines années. Drexler a dirigé l'entreprise par le biais d'offres publiques et est revenue à la propriété privée avant de recruter un nouveau PDG en 2017. Il est resté président et est devenu propriétaire de la société. ⁴

Types de planification
Type de planification	Échéancier	Niveau de gestion	Étendue de la couverture	But et objectif	Ampleur du contenu	Précision et prévisibilité
Stratégique	De 1 à 5 ans	Direction générale (PDG, vice-présidents, directeurs, chefs de division)	Environnement externe et organisation dans son ensemble	Établissez une mission et des objectifs à	Large et général	Degré d'incertitude élevé
tactique	Moins d'un an	Encadrement intermédiaire	Unités commerciales stratégiques	Fixer des objectifs intermédiaires pour la mise en œuvre	Plus précis	Degré de certitude modéré
Opérationnel	Actuel	Gestion de la supervision	Divisions géographiques et fonctionnelles	Mettre en œuvre et activer des objectifs spécifiques	Spécifique et concret	Degré raisonnable de certitude
Imprévus	Lorsqu'un événement se produit ou qu'une situation l'exige	Cadres supérieurs et intermédiaires	Environnement externe et organisation dans son ensemble	Relevez des défis et des opportunités imprévus	À la fois général et détaillé	Degré raisonnable de certitude une fois qu'un événement ou une situation survient

Tableau 6.2

CAPTER L'ESPRIT D'ENTREPRISE

Changer de stratégie peut changer vos opportunités

Depuis 1949, Gordon Bernard, une imprimerie de Milford, dans l'Ohio, se concentre exclusivement sur l'impression de calendriers de collecte de fonds pour divers clients, tels que des villes, des écoles, des troupes de scouts et des pompiers. Les quelque 4 000 clients de la société à travers le pays, dont 10 % travaillent pour l'entreprise depuis plus de 50 ans, ont généré un chiffre d'affaires de 4 millions de dollars en 2006. Afin de mieux servir les clients, le président de la société, Bob Sherman, a investi 650 000 dollars dans l'achat d'une presse couleur numérique Xerox iGen3 afin que l'entreprise puisse produire en interne une partie de son produit de calendrier qui avait été externalisée. La presse de haute technologie a toutefois fait plus que simplement réduire les coûts pour l'entreprise.

La nouvelle presse a permis à l'entreprise d'imprimer en quadrichromie pour la première fois de son histoire, ce qui a amené la direction de Gordon Bernard à repenser la stratégie de l'entreprise. La machine excelle dans les petits tirages, ce qui signifie que de petits lots d'un article peuvent être imprimés à un coût bien inférieur à celui d'une presse traditionnelle. La presse a également la capacité de personnaliser chaque pièce qui sort de la machine. Par exemple, si une animalerie souhaite imprimer 3 000 envois de publipostage, chaque carte postale peut comporter un message d'accueil et un texte personnalisés. Les pièces destinées aux propriétaires d'oiseaux peuvent présenter des photos d'oiseaux, tandis que la brochure à l'intention des propriétaires de chiens contiendra des photos de chiens. Le texte et les images peuvent être personnalisés pour les propriétaires de chiens d'exposition, de chats ou d'iguanes en surpoids.

Bob Sherman a créé une nouvelle division chargée de superviser la mise en œuvre, la formation, le marketing et les aspects créatifs du nouveau processus de production. L'entreprise a même changé sa façon de penser d'elle-même. Gordon Bernard ne se considère plus comme une imprimerie, mais comme une société de services marketing dotée de capacités d'impression. Ce changement de stratégie a incité l'entreprise à rechercher davantage de travail commercial. Par exemple, Gordon Bernard aidera les clients de ses nouveaux services à développer des bases de données clients à partir de leurs informations existantes et à identifier les informations clients supplémentaires qu'ils pourraient souhaiter collecter. Même si les ventes de calendriers représentaient 97 % du chiffre d'affaires de l'entreprise, cette activité est saisonnière et laisse de grandes quantités de capacité inutilisées pendant les périodes creuses. Les objectifs des dirigeants de la nouvelle division étaient de contribuer à 10 % du chiffre d'affaires total dans les deux années suivant l'achat.

Questions sur la pensée critique

1. Selon vous, quel type de planification est en train de faire Gordon Bernard ?
2. Comme la stratégie de Gordon Bernard n'a changé qu'après l'achat de l'iGen3, ce changement constitue-t-il une planification stratégique ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Sources : GBC Fundraising Calendars, http://www.gordonbernard.com/, consulté le 15 septembre 2017 ; Gordon Bernard Co Inc., www.manta.com, consulté le 15 septembre 2017 ; Karen Bells, « Hot Off the Press ; Milford Printer Sends Big to Fill New Niche », Cincinnati Business Courier, 15 juillet 2005 , p. 17 et 18.

La mission d'une organisation est formalisée dans son énoncé de mission, un document qui indique l'objectif de l'organisation et sa raison d'être. Par exemple, l'énoncé de mission de Twitter formalise les deux concepts tout en respectant la limite de caractères qu'il s'est imposée ; voir le tableau 6.3.

Mission, valeurs et stratégie de Twitter
Mission : Donnez à chacun le pouvoir de créer et de partager des idées et des informations instantanément, sans obstacles.
Valeurs : Nous croyons en la liberté d'expression et pensons que chaque voix a le pouvoir d'influencer le monde.
Stratégie : Atteignez la plus grande audience quotidienne au monde en connectant chacun à son monde via nos produits de plateforme de partage et de distribution d'informations et devenez l'une des principales sociétés Internet génératrices de revenus au monde.
Twitter combine sa mission et ses valeurs pour rassembler une main-d'œuvre diversifiée dans le monde entier afin de mener à bien sa stratégie.
Les 3 parties de l'énoncé de mission d'une entreprise : Objectif Valeur Action

Tableau 6.3 Sources : « About » et « Our Values », https://about.twitter.com, consulté le 30 octobre 2017 ; Justin Fox, « Why Twitter's Mission Statement Matters », Harvard Business Review, https://hbr.org, consulté le 30 octobre 2017 ; Jeff Bercovici, » Mission Critical : La nouvelle « déclaration de stratégie » de Twitter reflète les priorités changeantes », Inc., https://www.inc.com, consulté le 30 octobre 2017.

Dans toutes les organisations, les plans et les objectifs aux niveaux tactique et opérationnel doivent clairement appuyer l'énoncé de mission de l'organisation.

La planification tactique commence par la mise en œuvre de plans stratégiques. Les plans tactiques ont une durée plus courte (moins d'un an) que les plans stratégiques et des objectifs plus spécifiques conçus pour soutenir les objectifs stratégiques plus généraux. Les plans tactiques commencent à aborder les problèmes de coordination et d'allocation des ressources aux différentes parties de l'organisation.

Sous la direction de Mickey Drexler, de nombreux nouveaux plans tactiques ont été mis en œuvre pour soutenir la nouvelle orientation stratégique de J.Crew. Par exemple, il a sévèrement limité le nombre de magasins ouverts chaque année, avec seulement neuf nouvelles ouvertures au cours des deux premières années de son mandat (il en a fermé sept). Il a plutôt investi les ressources de l'entreprise dans le développement d'une gamme de produits qui communiquait la nouvelle orientation stratégique de J.Crew. Drexler a abandonné les vêtements tendance parce qu'ils ne correspondaient pas à la nouvelle image de l'entreprise. Il a même coupé des articles d'un million de dollars. À leur place, il a créé des éditions limitées d'une poignée de vêtements qu'il pensait populaires, dont beaucoup s'inscrivaient dans sa nouvelle stratégie de luxe. Par exemple, J.Crew achète désormais des chaussures directement auprès des mêmes fabricants de chaussures qui produisent des chaussures pour des créateurs tels que Prada et Gucci. En général, J.Crew a considérablement réduit ses stocks, une mesure conçue pour empêcher des tonnes de vêtements de se retrouver dans les rayons des soldes et pour briser l'habitude de ses clients d'attendre des remises.

Cette partie du plan a donné d'excellents résultats. Avant le changement de stratégie de Drexler, la moitié des vêtements de J.Crew se vendaient à prix réduit. Après avoir mis en œuvre des plans tactiques visant à changer cette situation, seul un petit pourcentage le fait. Le passage à des éditions limitées et à des contrôles d'inventaire plus stricts n'a toutefois pas réduit la quantité de nouvelles marchandises. Au contraire, Drexler a créé une collection de mariage J.Crew, une ligne de bijoux, et Crew Cuts, une ligne de vêtements pour enfants. Les résultats des plans tactiques de Drexler étaient impressionnants. J.Crew a vu ses ventes dans les magasins comparables augmenter de 17 % en un an. ⁵

La planification opérationnelle crée des normes, des méthodes, des politiques et des procédures spécifiques qui sont utilisées dans des domaines fonctionnels spécifiques de l'organisation. Les objectifs opérationnels sont actuels, restreints et axés sur les ressources. Ils sont conçus pour aider à orienter et à contrôler la mise en œuvre des plans tactiques. Dans un secteur où les nouvelles versions de logiciels ont des cycles de développement très variés, Autodesk, fabricant d'outils logiciels pour les concepteurs et les ingénieurs, a mis en œuvre de nouveaux plans opérationnels qui ont considérablement augmenté ses bénéfices. L'ancienne PDG Carol Bartz a permis à l'entreprise d'abandonner le calendrier de publication erratique qu'elle avait suivi pour se tourner vers des versions logicielles annuelles régulières. En publiant les mises à niveau selon un calendrier défini et prévisible, l'entreprise est en mesure d'utiliser le tarif d'abonnement annuel, qui est plus abordable pour les petites et moyennes entreprises. Le nouveau calendrier permet aux clients d'Autodesk de disposer des versions les plus récentes des logiciels les plus populaires et a entraîné une augmentation globale de la rentabilité. ⁶

La clé d'une planification efficace est d'anticiper les situations et les événements futurs. Pourtant, même l'organisation la mieux préparée doit parfois faire face à des circonstances imprévues, telles qu'une catastrophe naturelle, un acte de terrorisme ou une technologie radicalement nouvelle. Par conséquent, de nombreuses entreprises ont élaboré des plans d'urgence qui identifient des pistes d'action alternatives pour des situations très inhabituelles ou de crise. Le plan d'urgence précise généralement la chaîne de commandement, les procédures opérationnelles standard et les canaux de communication que l'organisation utilisera en cas d'urgence.

Un plan d'urgence efficace peut faire ou défaire une entreprise. Prenons l'exemple des hôtels Marriott à Porto Rico. En prévision de l'ouragan Maria en 2017, les employés du San Juan Marriott ont dû abandonner leurs tâches habituelles pour répondre aux besoins non seulement des clients, mais aussi de tous ceux qui avaient besoin d'assistance à la suite de l'ouragan qui a dévasté l'île. Un plan d'urgence et une formation pour des événements tels que celui-ci ont joué un rôle clé dans la gestion de cette crise. ⁷ L'entreprise a atteint son objectif de répondre aux besoins des clients et aux besoins généraux grâce à la planification et à la formation tout en mettant en place un plan d'urgence. Un client a commenté sur TripAdvisor : « Je n'arrivais pas à croire à quel point le personnel était sympathique, serviable et réactif, même en pleine période d'ouragan. Un merci spécial à Eydie, Juan, Jock, Ashley et à la sécurité Luis. Ils nous ont gardés en sécurité et ont été exemplaires. Je resterai toujours chez Marriott à partir de maintenant. » ⁸ Moins d'un mois après le passage de l'ouragan Maria, les opérations ont repris leur cours normal au San Juan Marriott. ⁹

GESTION DU CHANGEMENT

Boeing prend une nouvelle direction

Boeing et Airbus sont confrontés à une concurrence féroce pour le secteur aéronautique mondial depuis des décennies. Ce qui a caractérisé la majeure partie de cette période était l'accent mis sur la conception d'avions de plus en plus grands. Depuis son développement dans les années 1970, Boeing a remanié son B747 novateur à de nombreuses reprises et s'est déjà doté de plus de 1 300 des jumbo jets en service dans le monde entier. Dans le cadre de cette compétition en tête-à-tête pour le droit de se vanter du plus gros jet de l'air, Boeing travaillait sur un 747X, un super jumbo jet conçu pour transporter 525 passagers. Dans ce qui semblait être un brusque changement de stratégie, Boeing a cédé le segment super géant du marché à son rival et a annulé ses plans pour le 747X. Au lieu d'essayer de créer un avion avec plus de sièges, les ingénieurs de Boeing ont commencé à développer des avions permettant de faire voler moins de passagers à des vitesses plus élevées. Ensuite, alors que la hausse du prix du carburéacteur a dépassé la capacité des compagnies aériennes à absorber facilement ses coûts croissants, Boeing a de nouveau modifié sa stratégie, en se concentrant cette fois sur le développement d'avions à réaction consommant moins de carburant. Finalement, la stratégie de Boeing est passée de la capacité des avions à l'efficacité des avions.

La nouvelle stratégie exigeait de nouveaux plans. Les dirigeants de Boeing ont identifié des lacunes dans la gamme de produits d'Airbus et ont immédiatement entrepris de développer des avions pour les combler. Boeing a annoncé un nouveau 787 « Dreamliner », qui offre un meilleur rendement énergétique grâce à des matériaux composites légers et à une conception de moteur de nouvelle génération. Même si le 787 dispose de moins de la moitié du nombre de places assises de l'Airbus A380, le Dreamliner de Boeing est un succès sur le marché. Les commandes du nouvel avion ont été plus importantes que prévu, obligeant Boeing à modifier ses plans de production pour répondre à la demande. La société a décidé d'accélérer l'augmentation de sa cadence de production prévue pour 787, en déployant un nouveau jet tous les deux jours environ.

Airbus n'a pas eu cette chance. L'entreprise a consacré tellement de temps et d'énergie à son super-jumbo que son A350 (l'avion conçu pour concurrencer le 787 de Boeing) en a souffert. Le 787 consomme 15 % de carburant en moins que l'A350, peut voler sans escale de Pékin à New York et est l'un des avions commerciaux les plus vendus de tous les temps.

La bataille pour la suprématie des compagnies aériennes continue de basculer entre les deux géants mondiaux. En 2017, Boeing a battu Airbus en ce qui concerne les commandes d'avions commerciaux au Salon du Bourget et continue de progresser. Un porte-parole a fait allusion à un fuselage hybride pour les avions de milieu de gamme, qui pourrait transporter des passagers plus loin à moindre coût. En cas de succès, Boeing retrouvera la part de marché perdue au profit de l'Airbus A321.

Questions sur la pensée critique

1. Quelle semble être la différence entre la manière dont Boeing et Airbus ont abordé la planification ?
2. Pensez-vous qu'Airbus devrait modifier ses plans stratégiques pour répondre à ceux de Boeing ou s'en tenir à ses plans actuels ? Expliquez.

Sources : Gillian Rich, « Pourquoi les commandes de Boeing au salon aéronautique de Paris sont « stupéfiantes », www.investors.com, 22 juin 2017 ; Jon Ostrower, « Boeing vs Airbus : un nouveau gagnant émerge au salon aéronautique de Paris », CNN, money.cnn.com, 22 juin 2017 ; Gillian Rich, « La conception « hybride » du nouveau biréacteur Boeing de milieu de gamme pourrait atteindre Sweet Spot », www.investors.com, 20 juin 2017 ; Alex Taylor, III, « Boeing a enfin un plan de vol », Fortune, 13 juin 2005, p. 27 à 28 ; J. Lynn Lundsford et Rod Stone, « Boeing Net Falls, but Outlook Is Rosy », The Wall Street Journal, 28 juillet 2005, p. A3 ; Carol Matlack et Stanley Holmes, « Why Airbus Is Losing Altitude », Business Week, 20 juin 2005, p. 20 ; J. Lynn Lunsford, « UPS va acheter 8 Boeing 747, Lifting Jet's Prospects », The Wall Street Journal, 18 septembre 2005, p. A2 ; « Airbus lancera un avion A350 en octobre », agence de presse Xinhua, septembre 14, 2005, en ligne ; « Boeing planifie un changement majeur », Performance Materials, 30 avril 2001, p. 5.

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Quel est l'objectif de la planification et qu'est-ce qui est nécessaire pour le faire efficacement ?
2. Identifiez les caractéristiques uniques de chaque type de planification.