11.9 : Questions de cas

1.

L'Association nationale des radiodiffuseurs a lancé son défi d'innovation PILOT en 2016. Le challenge s'articule autour d'une question spécifique visant à aider les principaux clients de l'association, les diffuseurs. La question du défi la plus récente était la suivante : « De quelle manière non conventionnelle les radiodiffuseurs et autres médias locaux pourraient-ils servir les communautés ? » Les organisateurs de PILOT vous ont engagé pour les aider à concevoir leur prochain défi. En utilisant vos connaissances en matière d'innovation et de processus d'entrepreneuriat centrés sur le client, que conseilleriez-vous ? Comment procéderiez-vous pour déterminer la question du défi ? Quelles questions sur l'innovation vous poseriez-vous dans le cadre du Défi de l'innovation ?

2.

Le Guidewell Innovation Center du Lake Nona Medical Center, à la périphérie d'Orlando, en Floride, est une installation de 92 000 pieds carrés visant à accélérer l'innovation dans les secteurs de la santé. Guidewell, la société mère de Florida Blue, fait appel à des entreprises externes pour les aider dans ce processus d'innovation. L'une des caractéristiques du Centre d'innovation est son écosystème de ressources collaboratives. Certains des domaines stratégiques du centre sont l'engagement des consommateurs de nouvelle génération, la santé informatique, le bien-être et les performances humaines, la santé numérique et la gestion à distance, entre autres domaines. Comment la théorie de Christensen sur l'innovation perturbatrice et la théorie des tâches à accomplir pourraient-elles aider à orienter la mission de Guidewell ? Quels sont les modèles économiques prédominants dans les domaines stratégiques pour les entreprises historiques ? Quelles sont les opportunités d'innovation pour les nouvelles entreprises ?

3.

Alors que les programmes pour les jeunes sont confrontés à de sévères compressions budgétaires, de nombreuses organisations sportives pour jeunes réagissent en augmentant leurs frais de scolarité, ce qui fait supporter les coûts aux familles Good Sports a été fondée en 2003 pour résoudre ce problème en fournissant de nouveaux équipements, chaussures et vêtements à ceux qui en ont le plus besoin. Les marchés cibles de l'organisation incluent les enfants âgés de 5 à 18 ans vivant dans des ménages à faible revenu, tels que définis par les données sur la pauvreté, et la pratique de sports pour les jeunes dans les cinquante principales zones de service métropolitaines. Cette organisation basée à Boston prévoit de s'étendre de ses trois marchés existants à Dallas, Chicago et Boston à sept marchés au total d'ici 2023, dans le but de servir 600 000 enfants d'ici cette date cible.

1. À quoi ressemblerait une carte d'empathie client pour l'utilisateur cible de Good Sports ? Qu'en est-il de son segment de clientèle cible ? Cela varierait-il ou devrait-il varier selon les marchés ? L'utilisateur de la région de Boston est-il différent d'un utilisateur d'Atlanta, par exemple ?
2. Compte tenu de sa mission sociale, quelles sont les mesures d'impact que Good Sports pourrait utiliser pour évaluer son succès et son impact ?

4.

DoSomething.org est un « mouvement mondial pour le bien » regroupant 6 millions de jeunes, transformant leurs communautés aux États-Unis et dans 131 pays du monde entier. Cette organisation à but non lucratif organise constamment des campagnes basées sur des causes, allant de la réception de plus d'un million de jeans donnés par des adolescents pour habiller des jeunes sans-abri au nettoyage de 3,7 millions de mégots de cigarettes dans le cadre de son initiative Get the Filter Out. Une campagne précédente, « Don't Be a Sucker », a abordé le problème des Américains qui perdaient 5,8 milliards de dollars par an et produisaient 8,7 milliards de livres de pollution par le carbone en laissant les appareils inutilisés branchés. La campagne visait à tuer les « vampires énergétiques » qui n'étaient pas utilisés en demandant aux utilisateurs de débrancher l'équipement et de poster une note autocollante à côté de la prise de courant pour rappeler aux autres de ne pas les laisser aspirer l'énergie. Approfondissez vos recherches sur le problème, la solution et cette campagne et répondez aux questions suivantes :

1. Identifiez les impacts sociaux abordés par la campagne.
2. Quelles mesures d'impact la campagne pourrait-elle évaluer ?
3. Une entreprise viable pourrait-elle être créée autour de ce problème ?

5.

Ces dernières années, Steve Blank, éducateur entrepreneurial et auteur, a commencé à appliquer les principes du lean startup à diverses agences gouvernementales américaines. Grâce à un cours de piratage pour la diplomatie, les étudiants de l'université de Stanford ont commencé à s'attaquer aux problèmes du Département d'État. Un ancien ambassadeur des États-Unis auprès des Nations unies, un représentant du département d'État dans la Silicon Valley et conseiller principal pour la technologie et l'innovation, un colonel de l'armée américaine à la retraite et d'autres éducateurs en entrepreneuriat ont rejoint Blank pour appliquer des méthodes de démarrage allégées aux problèmes du département d'État. Le secrétaire d'État de l'époque, John Kerry, a même rendu visite aux étudiants de Stanford et a déclaré qu'il attendait avec impatience les solutions que les étudiants élaboreront au cours des dix semaines. L'un des projets qui a émergé provenait d'un groupe se faisant appeler Team Space Evaders. L'équipe a été chargée de travailler sur le problème de la collision de satellites. Les membres ont cartographié les données de positionnement par satellite et exploré la manière dont les informations sur les collisions potentielles étaient partagées par les opérateurs commerciaux et les entités gouvernementales, de la Federal Aviation Administration au ministère de la Défense.

1. Appliquez la méthodologie Lean Startup pour identifier les segments de clientèle potentiels et les problèmes et les solutions que des étudiants tels que vous pourraient identifier pour le Département d'État sur la question des collisions de satellites.
2. Quelle serait une proposition de valeur unique pour une solution du Département d'État à ce problème ? Comment un argumentaire conceptuel de haut niveau pourrait-il fonctionner lors de la vente du concept au sein du département d'État ?

6.

Incorporée en 2003, Tesla a déclaré dans son énoncé de mission que son objectif était « d'accélérer la transition mondiale vers le transport durable » ⁴⁶ et s'est révélée être un leader des technologies vertes dans le secteur automobile. Dans son plan d'affaires initial, élaboré par le cofondateur Martin Eberhard, le fabricant de voitures de sport électriques a promis de fournir la valeur d'une voiture de sport haut de gamme à un moindre coût pour le client et à un moindre coût environnemental pour la planète. Les véhicules électriques étaient considérés comme inférieurs aux véhicules standard avant les innovations de Tesla visant à créer des voitures puissantes qui suscitaient l'envie des consommateurs. Le modèle économique générique de la fabrication automobile repose sur une fabrication collaborative avec des partenaires industriels et un modèle de distribution dépendant de tiers. Les voitures standard sont destinées aux particuliers et aux entreprises ayant des besoins de transport individuels. Ce modèle est commercialement viable en raison de fonctionnalités supplémentaires adaptées aux prix par véhicule.

1. Le modèle économique de Tesla est différent. Identifiez au moins trois différences entre le modèle Tesla et le modèle commercial automobile traditionnel.

7.

Au milieu des années 1990, au moins une société de presse, la chaîne Knight-Ridder aujourd'hui disparue, a créé le prototype d'un journal sur tablette qui ressemble beaucoup à l'iPad actuel. Une vidéo de 1994 intitulée « The Tablet Newspaper : A Vision for the Future » montre la conception d'un journal futuriste conçu au Knight Ridder Information Design Lab de Boulder, dans le Colorado. La vidéo est devenue virale en 2011 après avoir été publiée sur YouTube et de nombreux sites Web et blogs. L'auteur de la vision sur tablette, Roger Fidler, avait même publié un essai décrivant l'avenir des tablettes dès 1981. Le laboratoire Knight-Ridder partageait un mur avec son voisin Apple, où des dirigeants échangeaient des idées et des visiteurs. La société de journaux, qui se concentrait sur la création de contenu et non sur le matériel, a décidé de ne pas breveter le design de sa tablette et a abandonné le projet parce que les écrans consommaient trop d'énergie et étaient trop chers.

1. À l'aide des éléments d'une étude de faisabilité, déterminez comment la société de presse se comporterait sur les décisions à prendre ou à ne pas prendre pour chaque élément de l'étude de faisabilité.
2. Comment s'en est sortie la société de presse dans les années 1990 en termes de prouesses de gestion, de capacités en ressources, de viabilité financière et d'analyse de marché ?
3. Pensez-vous que le journal a pris la sage décision d'abandonner le projet alors qu'il l'a fait ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

8.

Fondé en 2013 principalement en tant que camp d'entraînement au codage, Tech Talent South propose des cours à temps partiel et à temps plein sur des sujets tels que Ruby on Rails et Big Data Analytics. La plupart des programmes du camp sont gérés par des espaces de travail coopératifs et des emplacements temporaires dans les villes où il est présent. L'entreprise fondée à Atlanta et maintenant basée en Caroline du Nord, comme son nom l'indique, se concentrait principalement sur le codage dans le Sud, mais à ce jour, l'entreprise s'est étendue à onze marchés et prévoit de se développer encore davantage. La fondatrice, Betsy Idilbi, plaisante en disant qu'elle n'aurait pas baptisé l'entreprise Tech Talent South si elle avait connu tout son potentiel et sa croissance, notamment en étant branchée sur l'écosystème entrepreneurial de villes comme Columbus, dans l'Ohio. L'entreprise possède même des bureaux dans la ville de Hartford, dans le nord-est du Connecticut.

1. Une analyse de faisabilité aurait-elle pu aider Betsy dès le départ ?
2. L'entreprise a étendu ses activités pour proposer des formations en entreprise dans des entreprises existantes, plutôt que de donner des cours directement aux étudiants inscrits. Comment identifieriez-vous un nouveau marché potentiel sur lequel Tech Talent South pourrait pénétrer ?
3. Que pourrait-on faire de ses activités existantes ?
4. Comment conseilleriez-vous l'entreprise sur les décisions à prendre ou à ne pas prendre pour pénétrer de nouveaux marchés ?

9.

Vous avez découvert The Cut Buddy, un outil de toilettage en plastique pour cheveux et barbe qui a commencé à être vendu sur Amazon en 2016, dans The Business Plan. Grâce au financement de Daymond John, investisseur dans Shark Tank, la société prévoit de se développer dans le commerce de détail et d'étendre sa gamme de produits.

1. En quoi un plan d'affaires pour les activités de commerce électronique de l'entreprise diffère-t-il d'un point de vente au détail ?
2. Expliquez comment les modifications apportées à certains aspects du plan d'affaires initial ont influé sur le succès de The Cut Buddy.
3. Quels devraient être, selon vous, les principaux marchés et les stratégies à adopter pour l'entreprise ?

10.

Pretty Young Professional, dont il est question dans The Business Plan, a échoué en raison de désaccords entre ses quatre fondateurs apparus peu après son lancement.

1. Si vous deviez lancer l'entreprise aujourd'hui, décrivez les étapes à suivre pour élaborer un plan d'affaires.
2. Selon vous, quel serait le marché cible total, à quelle catégorie industrielle appartiendrait-il et qui serait le principal concurrent ?