7.10 : Questions de cas

1.

La John Deere Company possède l'un des récits d'entreprise les plus durables au monde. John Deere était une vraie personne qui a développé très tôt une charrue en acier qui a contribué d'une certaine manière à la révolution agricole dans le monde entier. Faites des recherches et racontez à nouveau l'histoire de John Deere. Qu'est-ce qui a motivé le succès de John Deere ? Comment l'entreprise favorise-t-elle la promotion de la marque aujourd'hui par le biais de sa présence médiatique et de ses publications ? Certains diront que la John Deere Company a concrétisé la vision de l'entrepreneur. Est-il possible pour une entreprise d'être réellement à la hauteur de sa vision ? Est-ce que cela décrit ce que John Deere a fait pour John Deere la personne, ou est-ce une exagération ?

2.

Professeure à l'université de Princeton, présidente et directrice générale de New America, un groupe de réflexion voué à « renouveler l'Amérique à l'ère numérique », Anne-Marie Slaughter a écrit un article pour The Atlantic en 2012 intitulé « Pourquoi les femmes ne peuvent toujours pas tout avoir ». ¹⁴ Slaughter expose de manière claire et personnelle les défis liés au maintien de l'équilibre difficile entre vie professionnelle et vie privée. Elle préconise d'adopter une vision à long terme de la vie et de trouver un équilibre entre les besoins de la famille et les aspirations professionnelles. Un entrepreneur prospère peut-il tout avoir ? Que suggèrent les histoires d'entrepreneurs et les récits d'entreprises ? Que pensez-vous de l'entrepreneur en série qui crée une entreprise pour la vendre et qui passe ensuite du temps entre deux entreprises pour passer du temps avec sa famille et ses amis ? Cette version de l'histoire des entrepreneurs est-elle rare ? Si vous trouvez cela rare, pensez-vous que cela peut être dû au fait que cela se produit rarement ou parce que cela ne correspond pas aux attentes sociales des réussites de bourreaux de travail ?

3.

Le design joue un rôle majeur dans la façon dont les investisseurs et les autres publics réagissent à votre présentation, mais pour une start-up, atteindre la perfection dans la conception de ses diapositives n'a pas ouvert la voie au succès. Wattage Inc. a été présentée comme une entreprise d'électronique modulaire qui permettrait aux utilisateurs de concevoir leur propre équipement électronique à partir de pièces modulaires, d'ajouter des œuvres d'art et d'autres pièces personnalisées, et de les faire expédier directement à eux. Prendre un énorme marché, celui de l'électronique grand public, et y ajouter un élément de personnalisation était incroyablement ambitieux. Le pont a fait face à un échec esthétique. ²⁵ Les investisseurs potentiels n'ouvriraient pas leurs chéquiers, mais souriaient et suggéraient à ces gars-là de toujours se lancer dans la création de pitch decks pour d'autres startups. ²⁶ L'innovation qui promettait de faire de nous tous des inventeurs a échoué, du moins pour l'instant, mais elle peut nous apprendre de nombreuses leçons sur le développement de argumentaires. Consultez le pitch deck de Wattage pour en savoir plus.

1. Un bon design peut-il nuire à une présentation de pitch ? Comment, ou si non, pourquoi pas ?
2. Selon vous, que manquait-il si les investisseurs aimaient le pitch deck, appréciaient les prototypes tactiles et décidaient de ne pas investir ?
3. Il existe un sentiment de « go big or go home » dans ce type de startup qui tente de bouleverser un énorme marché. Après avoir consulté ces liens et examiné ce que Wattage Inc. essayait de créer, pourriez-vous proposer une version réduite ou plus ciblée du concept qui pourrait fonctionner ? L'un des problèmes de ce type de start-up est qu'il ne peut cibler que de très gros investisseurs. Comment pourriez-vous créer différents argumentaires ciblant différents types d'investisseurs (investisseurs en électronique, ceux qui investissent dans des produits de personnalisation à valeur ajoutée, passionnés de technologies modulaires, etc.) ?

4.

Zappos est parfois cité comme un exemple des startups les plus maigres qui mènent avec succès le processus de construction-mesure-apprentissage. ³⁴ Au départ, l'entreprise n'avait aucun stock et a plutôt commencé à prendre des commandes pour expédier des chaussures aux clients qui commandaient en ligne. Ils laissent le marché combler les besoins d'inventaire de leur entreprise en démarrage plutôt que d'acheter un magasin de chaussures et d'espérer toutes les vendre. Leur inventaire était constitué de leurs magasins de chaussures locaux. Ils ont commencé par acheter leur stock au prix de détail, puis par facturer un supplément pour le service de recherche, de tri et d'expédition.

Il se peut qu'il n'y ait pas beaucoup de paires de chaussures d'une valeur supérieure au prix de détail, mais les gens étaient prêts à payer pour plus de commodité, et Zappos pouvait mesurer les tailles, les marques et les tendances populaires de manière à les aider à anticiper les besoins en stocks à mesure qu'ils augmentaient.

1. En quoi consiste l'histoire d'une start-up allégée de Zappos en matière de feedback ?
2. Imaginez une start-up potentielle, en plus d'un service de livraison de nourriture, construite autour de l'emballage et de l'expédition efficaces ou pratiques de quelque chose que d'autres ont déjà fabriqué.
3. Imaginez une start-up potentielle dans laquelle vous pourriez générer des revenus, même en achetant votre inventaire au prix de détail. Qu'est-ce qui vous fait penser que certains clients en ligne paieraient un supplément ? Quel type d'apprentissage commercial devriez-vous suivre pour améliorer le modèle de démarrage allégé de Zappos ?
4. Dès qu'un détaillant ou un autre fournisseur de services constate qu'une start-up réalise des bénéfices en rendant son infrastructure commerciale existante plus pratique, qu'est-ce qui l'empêche d'entrer sur le marché ? Existe-t-il des protections pour le service que vous proposez ? Comment pourriez-vous protéger une telle entreprise ?

5.

Entrepreneur.com est cité ou référencé à plusieurs reprises dans ce chapitre, mais même les contributeurs à cette publication, qui s'appuie sur la promotion d'une culture d'entrepreneurs dans le cadre de sa proposition de valeur, remettent parfois en question les tendances de sa propre communauté. Leur article, « We've Become So Obsessed with 'Innovation' That's Now Meaningless » conteste une utilisation excessive du terme « innovation ». Lisez l'article ici : https://www.entrepreneur.com/article/249408.

Recherchez des nouvelles des gagnants des concours de pitch universitaires. Sont-elles toutes de véritables innovations ? Trouvez un gagnant d'un concours de pitch universitaire, d'un concours de modèles commerciaux ou d'un concours de pitch d'ascenseur qui est vraiment innovant, et trouvez-en un, peut-être, qui sont des variantes d'Uber, livrant des produits et facturant un supplément pour plus de commodité et un peu plus encore.

1. Êtes-vous d'accord avec le commentaire invité publié sur Entrepreneur.com ? Si c'est le cas, pourquoi ? Dans la négative, pourquoi pas ?
2. Que pouvez-vous faire dans le cadre de votre travail d'entrepreneur pour développer des propositions de valeur qui vont au-delà de ce que l'on peut imaginer en classe ?
3. Que pouvez-vous lire et faire pour trouver des idées vraiment nouvelles ? Quels lieux pouvez-vous visiter ? Quels sont les réseaux et les mentors auxquels vous pouvez faire appel ?
4. Comment pouvez-vous, en tant qu'individu, dépasser l'obsession de l' « innovation » pour résoudre les problèmes des gens ?
5. Pouvez-vous être plus qu'un autre innovateur universitaire ? Pouvez-vous être un entrepreneur de super-héros ?