12.1 : Expliquer l'importance de la mesure du rendement
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Comme vous l'avez appris dans Comptabilité responsable et décentralisation, au fur et à mesure qu'une entreprise se développe, elle se décentralise souvent pour mieux contrôler ses opérations et donc améliorer la prise de décision. N'oubliez pas qu'une organisation décentralisée est une organisation dans laquelle la prise de décision est répartie entre les différents responsables de l'organisation et ne revient pas uniquement au directeur général (PDG). Cependant, cette dispersion de la prise de décisions s'accompagne d'un besoin encore plus grand de suivre les résultats des décisions prises par les nombreux responsables aux différents niveaux de l'organisation afin de s'assurer que les objectifs généraux de l'organisation sont toujours atteints.
CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES : Évaluation éthique des mesures de rendement
Pour évaluer si les décisions prises par la direction sont à la fois efficaces et éthiques, la performance est mesurée par le biais d'une comptabilité responsable. Il s'agit d'une analyse éthique à deux niveaux dont l'établissement et la mise en œuvre nécessitent une certaine réflexion, car le système d'évaluation doit également fonctionner de manière éthique, tout comme le processus décisionnel lui-même. Dans la plupart des organisations, les résultats globaux des choix faits par la direction, et pas seulement les bénéfices qui en résultent, doivent être examinés pour déterminer si les décisions sont éthiques ou non.
Lorsque les clients et les autres parties prenantes d'une organisation sont satisfaits et que les actifs de l'entreprise sont en bon état, cela indique que les clients, les parties prenantes et les actifs sont traités de manière éthique. L'évaluation de la satisfaction des clients et des parties prenantes doit provenir directement du client, par exemple au moyen d'enquêtes ou d'autres questionnaires directs. Le traitement approprié des actifs organisationnels peut être déterminé en examinant l'état physique de ces actifs, ou les taux de perte et la productivité des équipements. La satisfaction des clients et les résultats positifs dans l'utilisation des actifs de l'entreprise indiquent généralement une prise de décision et un comportement éthiques, tandis que des résultats négatifs indiquent généralement le contraire. Une organisation comptant un groupe de parties prenantes et de clients satisfaits, ainsi que des actifs qui fonctionnent efficacement, est souvent plus rentable à long terme.
Les comptables de gestion doivent donc concevoir un cadre de comptabilité des responsabilités dans lequel le système d'évaluation est basé sur des critères dont le responsable est responsable. Le cadre doit être structuré de manière à encourager les dirigeants à prendre des décisions qui répondront aux objectifs de l'entreprise ainsi qu'à leurs propres objectifs professionnels. Dans votre étude de la comptabilité de gestion, vous avez découvert les objectifs de l'entreprise tels que l'augmentation de la part de marché, l'augmentation des revenus, la diminution des coûts et la diminution des défauts. Les managers et les employés ont leurs propres objectifs. Ces objectifs peuvent être liés au travail, tels que des promotions ou des récompenses, ou ils peuvent être plus personnels, tels que recevoir des augmentations, recevoir des bonus, le privilège du télétravail ou des actions de la société. Cet alignement des objectifs entre la stratégie d'une entreprise et les objectifs personnels d'un dirigeant est connu sous le nom de congruence des objectifs. Les managers doivent prendre les meilleures décisions dans l'intérêt de l'entreprise, et le meilleur moyen de motiver un manager à prendre ces décisions est de lier un système de récompenses aux résultats de performance. Pour ce faire, une entreprise établit des mesures d'évaluation de la performance qui alignent les décisions prises par la direction sur les objectifs de l'entreprise et les objectifs professionnels du dirigeant.
Principes fondamentaux de la mesure du rendement
La mesure du rendement est utilisée pour motiver les dirigeants à prendre des décisions qui profitent à l'entreprise et à eux-mêmes. Par conséquent, la clé de bonnes techniques de mesure du rendement est de fixer des objectifs réalistes et d'intégrer des décisions sur lesquelles le gestionnaire a le contrôle. Ensuite, l'entreprise peut évaluer le dirigeant sur la base de facteurs contrôlables, qui sont les composantes de l'organisation dont le responsable est responsable et que le responsable peut contrôler, tels que les revenus, les coûts et l'approvisionnement en actifs à long terme, et d'autres facteurs possibles. Rappelez-vous que dans le cadre de la comptabilité responsable et de la décentralisation, vous avez découvert les centres de responsabilité, qui sont un moyen par lequel une organisation peut être divisée en fonction de facteurs que le responsable peut contrôler. Cela permet d'aligner plus facilement les objectifs du manager sur ceux de l'organisation et de concevoir des mesures de performance efficaces. Les quatre types de centres de responsabilité sont les centres de recettes, les centres de coûts, les centres de profit et les centres d'investissement.
Dans un centre de recettes, le responsable contrôle les revenus générés pour l'entreprise, mais pas les coûts de l'organisation. Par exemple, le service des réservations d'une compagnie aérienne est une source de revenus, car les réservationnistes peuvent contrôler les revenus en vendant aux clients des surclassements tels que des repas ou des sièges en première classe, en vendant une assurance voyage ou en essayant d'empêcher les clients de se rendre chez une autre compagnie aérienne. Cependant, les réservationnistes ne peuvent pas contrôler le coût des vols proposés et réservés par la compagnie aérienne, car le service des réservations ne peut pas contrôler le coût des avions, de la location de locaux aéroportuaires ou du carburéacteur. Par conséquent, le responsable du service de réservation devrait disposer de mesures d'évaluation des performances étroitement liées à la génération de recettes.
Dans un centre de coûts, le responsable contrôle les coûts mais pas les recettes. Le service de comptabilité d'une chaîne d'épiceries est un exemple de centre de coûts. Le responsable peut contrôler les types de personnes embauchées, les salaires payés et les heures travaillées au sein de ce service, et chacun de ces coûts contribue au coût total du département. Cependant, le responsable du service de comptabilité n'a aucun contrôle sur la génération des revenus.
Dans un centre de profit, le gérant contrôle à la fois les recettes et les coûts. Un exemple serait une succursale unique de Best Buy. Le gérant de ce magasin contrôle à la fois les recettes et les coûts ; par conséquent, l'un des éléments de l'évaluation pour ce gérant sera les bénéfices du magasin.
Un centre d'investissement est une composante d'une entreprise pour laquelle le gestionnaire contrôle les revenus, les coûts et les actifs. Cela signifie que le gestionnaire peut non seulement prendre des décisions concernant la génération de revenus et le contrôle des coûts, mais qu'il est également habilité à prendre des décisions concernant les actifs, tels que l'achat de nouvelles machines, l'agrandissement des installations ou la vente d'anciens actifs. Pour chacun de ces types de centres, la conception des mesures de performance appropriées commence par l'évaluation de la gestion en fonction des domaines d'activité qu'elle supervise.
En utilisant l'exemple précédent du centre de recettes, le responsable du service des réservations doit être évalué en fonction de la capacité de son équipe à générer des revenus. Les incitations appropriées inciteront l'équipe à mieux performer dans son travail. Évaluer un manager en fonction du résultat de décisions sur lesquelles il n'a aucun contrôle ou sur des facteurs incontrôlables est démotivant et ne favorise pas la concordance entre les objectifs de l'organisation et du manager. Le responsable des réservations n'a aucun contrôle sur les coûts de carburant, les coûts de maintenance des avions ou les salaires des pilotes. Il ne serait donc pas logique d'évaluer le gestionnaire en fonction des coûts de vol.
Un bon système de mesure du rendement est un système qui utilise des mesures de rendement appropriées, qui sont des mesures de rendement utilisées pour évaluer un attribut spécifique du rôle d'un gestionnaire, afin d'évaluer la gestion d'une manière qui reliera les objectifs de la société à ceux du gestionnaire. Une métrique est simplement un moyen de mesurer quelque chose. Par exemple, la moyenne pondérée des études secondaires est une mesure utilisée par les collèges lorsqu'ils envisagent l'admission de futurs étudiants, car elle est considérée comme une mesure de la réussite scolaire antérieure. Dans l'environnement des affaires, les personnes qui conçoivent le système de mesure du rendement doivent avoir une connaissance approfondie du plan stratégique de l'entreprise et des objectifs généraux fixés par l'organisation, ainsi qu'une compréhension claire des descriptions de poste, des responsabilités de chaque gestionnaire et des tendances en matière de récompenses et compensation.
RÉFLÉCHISSEZ BIEN : Motiver les employés de l'industrie dentaire
En tant que dentiste et propriétaire de votre propre cabinet, vous réfléchissez à des moyens de récompenser et de motiver votre personnel. Le choix évident est de simplement donner une augmentation à chaque employé. Cependant, vous avez entendu dire que de nombreuses entreprises rémunèrent leurs employés pour atteindre divers objectifs bénéfiques pour l'entreprise. Quels types d'objectifs pourrait avoir le cabinet dentaire ? Quelles sont les différentes idées pour motiver le personnel, qui se compose d'une réceptionniste, d'assistants dentaires et d'hygiénistes dentaires ? Quelles sont les récompenses possibles pour atteindre des objectifs ?
Avantages découlant de la mesure du rendement
Chaque entreprise dispose d'un plan stratégique ou d'une vision globale de ce qu'elle sera à l'avenir. Ce plan conduit à des objectifs qui doivent être atteints pour concrétiser cette vision. Comme le montre la figure\(\PageIndex{1}\), une entreprise utilisera le plan stratégique pour déterminer les objectifs nécessaires à la réalisation de la vision stratégique. Une fois les objectifs déterminés, l'entreprise décidera des mesures appropriées nécessaires pour les atteindre. Ensuite, l'entreprise mettra en œuvre, révisera et ajustera les objectifs selon les besoins. Des mesures de performance bien conçues aideront l'entreprise à atteindre les objectifs de son plan stratégique. Les avantages d'un bon système de gestion de la performance incluent une fidélisation et une fidélisation accrues des employés, une meilleure communication entre les différents niveaux de gestion, une productivité accrue et une efficacité accrue. En outre, un plan de performance bien conçu devrait permettre d'améliorer la satisfaction professionnelle du dirigeant et d'augmenter le patrimoine personnel si les récompenses sont d'ordre monétaire. En résumé, une entreprise doit d'abord identifier et créer une stratégie, puis fixer les objectifs nécessaires, qui conduiront à des actions, et enfin à un processus d'évaluation applicable.
Exemple\(\PageIndex{1}\): Measuring Employee Performance
Toutes les entreprises ont besoin de moyens de mesurer les performances de leurs employés. Ces mesures doivent être conçues de manière à ce que les récompenses de la performance motivent les employés à prendre des décisions bénéfiques pour l'entreprise. En repensant au Prélude, si c'était votre entreprise, quels seraient les cinq objectifs que vous auriez pour votre entreprise ? Quelles mesures pourriez-vous utiliser pour vérifier si vous atteignez ces objectifs ? Quels types d'incitations pourriez-vous proposer pour motiver vos employés à atteindre ces objectifs ? Utilisez le Tableau\(\PageIndex{1}\) pour vos réponses.
| Motiver les employés à atteindre leurs objectifs commerciaux | ||
|---|---|---|
| Cinq objectifs commerciaux | Mesures pour atteindre les objectifs | Des incitations pour motiver les employés à atteindre leurs objectifs |
Solution
Les réponses peuvent varier. Exemple de réponse :
| Motiver les employés à atteindre leurs objectifs commerciaux | ||
|---|---|---|
| Cinq objectifs commerciaux | Mesures pour atteindre les objectifs | Des incitations pour motiver les employés à atteindre leurs objectifs |
| Élargir la clientèle | Nombre de nouveaux clients | Offrez une carte-cadeau aux employés pour chaque nouveau client qu'ils obtiennent |
| Accroître la reconnaissance du nom de | Nombre de « J'aime » sur Facebook, nombre d'avis sur Google | Organisez une fête ou invitez les employés à dîner après un certain nombre de likes ou de critiques positives. |
| Augmentez vos revenus chaque trimestre | Variation du chiffre d'affaires par rapport au trimestre précédent | Disposez d'un pool de bonus qui est partagé une fois qu'un pourcentage d'augmentation cible des revenus est atteint |
| Réduction du coût des fournitures utilisées par travail | Comparez les fournitures utilisées à une norme pour chaque type de travail | Prévoyez un jour de congé payé pour les suggestions qui permettent de réduire le coût des fournitures par travail de 5 % |
| Réduisez le temps passé à chaque travail/augmentez l'efficacité | Mesurez le temps passé au travail à l'aide d'un système d'appel pour entrer et quitter le travail | Payez un montant supplémentaire forfaitaire pour chaque fois que l'employé effectue un travail dans les délais impartis et que la satisfaction du client est de 5/5 |
Limites potentielles de la mesure traditionnelle du rendement
Quels types de mesures sont utilisés pour évaluer la performance de la direction ? Historiquement, les systèmes de mesure du rendement étaient basés sur des données comptables ou d'autres données quantitatives. Cela s'explique notamment par le fait que la plupart des mesures basées sur la comptabilité sont faciles à utiliser en raison de leur disponibilité, étant donné que de nombreuses mesures comptables peuvent être trouvées dans les états financiers d'une entreprise ou générées à partir de celles-ci. Bien que ce type d'information soit facilement accessible, cela ne signifie pas que l'utilisation de chiffres comptables comme mesures de performance soit le meilleur ou le seul moyen de mesurer le rendement. L'un des problèmes est que certains chiffres comptables peuvent être affectés par les actions des gestionnaires, ce qui peut entraîner des résultats de performance faussés.
Par exemple, comme le montre la figure\(\PageIndex{2}\), si une entreprise de vente au détail utilise un système d'inventaire du dernier entré, premier sorti (LIFO) et que le directeur du magasin de détail est évalué sur la base de la maîtrise des coûts ou des bénéfices, le responsable peut reporter la décision d'acheter des stocks à la fin de l'année jusqu'au début de l'exercice financier suivant si les prix de l'inventaire ont augmenté. Cette décision reportera l'effet de cet achat et, par conséquent, les coûts plus élevés associés à cet inventaire, au prochain cycle comptable. Comme vous pouvez le constater, dans les deux scénarios, la société a commandé des\(500,000\) unités de stock, mais le calendrier de ces commandes, compte tenu de l'évolution des prix des stocks, a un effet significatif sur les revenus d'exploitation. Ce scénario est un exemple de la possibilité d'un conflit d'intérêts involontaire entre les décisions d'achat et de production prises par un responsable ou un service individuel et les meilleurs intérêts généraux de l'entreprise. Un système de mesure du rendement bien conçu devrait éliminer ces conflits potentiels, dans la mesure du possible.
Les chiffres comptables sont souvent influencés par les conditions économiques, mais ces effets économiques échappent au contrôle du gestionnaire. Par exemple, si les pièces utilisées dans un processus de fabrication sont commandées dans un autre pays, le responsable ne peut pas contrôler le taux de change entre les deux devises, mais cela peut avoir un impact sur le coût des composants pour le responsable et donc sur le coût du produit produit par l'entreprise.
Certaines décisions de gestion concernent plusieurs périodes, ou la décision prise aura le plus d'impact au cours d'une période future. Par exemple, les décisions relatives à la budgétisation des investissements affectent non seulement les périodes actuelles mais également les périodes futures. Cela peut obliger un manager à se concentrer sur le court terme, car augmenter sa rémunération immédiate, ou rémunération, est souvent son objectif. De nombreuses décisions à long terme, telles que les décisions relatives à la budgétisation du capital, à la maintenance des équipements ou aux campagnes publicitaires, peuvent avoir une incidence très significative sur les chiffres comptables futurs et, par conséquent, sur la rémunération du dirigeant au cours des exercices futurs. Si un manager ne s'imagine pas récolter les fruits de cette décision dans les années à venir, la décision devient moins attrayante. Si un système de mesure du rendement n'est pas conçu correctement, les dirigeants peuvent se concentrer sur le court terme ou prendre des décisions qui ont le plus d'impact sur leurs objectifs individuels (comme l'atteinte d'un objectif bonus), même si ces décisions ne sont pas dans le meilleur intérêt à long terme de l'entreprise. Enfin, un gestionnaire qui se concentre uniquement sur les chiffres comptables risque de rater des opportunités d'avantages futurs, car la prise de décision aura un impact négatif sur les mesures comptables de la période en cours. Par exemple, dépenser de l'argent pour créer une base de données de clients potentiels peut réduire les revenus de l'année en cours. Si la performance du manager est mesurée en fonction de la rentabilité de sa division, il peut éviter de dépenser de l'argent pour créer la base de données clients. Toutefois, cette base de données peut entraîner une augmentation significative de la rentabilité dans les années à venir si les clients potentiels deviennent des clients réels.
Existe-t-il un moyen de prévenir ces problèmes liés à l'utilisation de mesures comptables comme mesures de performance ? L'utilisation de mesures non comptables en conjonction avec des mesures fondées sur la comptabilité peut contribuer à atténuer les problèmes liés à l'utilisation de mesures fondées uniquement sur la comptabilité. Par conséquent, la plupart des systèmes de mesure de la performance utilisent aujourd'hui une combinaison de mesures fondées sur la comptabilité et de mesures non comptables, d'indicateurs à court ou à long terme, ou de composantes quantitatives et qualitatives. Examinons d'abord l'utilisation de mesures basées sur la comptabilité, puis nous examinerons une méthodologie qui intègre également des mesures non comptables.
RÉFLÉCHISSEZ BIEN : Équilibrer les besoins des clients et ceux de l'entreprise
Noah Barnes vient de terminer ses études universitaires et a occupé le poste de superviseur de production pour Morgensen Machines, qui fabrique des pièces pour machines à coudre et aspirateurs. Lors de son premier jour de travail, l'un des directeurs des ventes de Morgensen a demandé à Noah s'il était acceptable de réorganiser son calendrier de travail dans le secteur de la fabrication afin qu'une commande spéciale d'un nouveau client puisse être mise en première ligne. Ce nouveau client a besoin de délais d'exécution rapides ; malheureusement, cela implique également de faire fonctionner l'équipement de production pour les trois équipes à pleine capacité pendant au moins une semaine, voire plus. Cela interdirait complètement le calendrier que la direction a demandé à Noah de mettre en œuvre. Noah ne veut pas mettre le directeur des ventes en colère contre lui, mais il ne veut pas non plus perdre son emploi dès le premier mois de l'université. Il sait que le directeur se concentre sur l'acquisition de ce nouveau client, qui pourrait récompenser l'entreprise par une augmentation nécessaire des ventes globales et de la production de l'usine. Les problèmes, selon Noah, sont les suivants : (1) les travaux actuels seront retardés ; (2) les machines seront soumises à une demande accrue pendant les trois quarts de travail, augmentant ainsi le risque de défaillance ; (3) il n'y aura pas de temps pour la maintenance requise ; et (4) tous ces facteurs finiront par se répercuter des retards importants pour le nouveau client, ainsi que des retards importants pour les commandes précédemment planifiées.
Comment Noah doit-il gérer ce problème ? Quels principes de gestion lui conseilleriez-vous d'utiliser au cours de ses études universitaires pour l'aider à élaborer de meilleures politiques pour de futurs événements comme celui-ci ?