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10.4 : Évaluer et déterminer s'il faut conserver ou interrompre un segment ou un produit

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    Les entreprises ont tendance à diviser leur organisation en fonction de gammes de produits, de zones géographiques ou d'autres besoins de gestion pour la prise de décisions et les rapports. Un secteur est une partie de l'activité qui, selon la direction, présente suffisamment de similitudes en termes de gammes de produits, de zones géographiques ou de clients pour justifier de déclarer cette partie de l'entreprise comme une partie distincte de l'ensemble de l'entreprise. Par exemple, General Electric, Inc., possède huit segments et la Walt Disney Company en compte quatre. Le tableau\(\PageIndex{1}\) montre ces segments.

    Tableau\(\PageIndex{1}\) : Exemples de segments d'entreprises 1
    Segments électriques généraux Segments Disney
    • additif
    • Aviation
    • Capitale
    • Numérique
    • Soins
    • Éclairage
    • Pouvoir
    • Énergie renouvelable
    • Transport
    • Réseaux de médias
    • Parcs, expériences et produits de consommation
    • Animation en studio
    • Directement au consommateur et à l'international

    Dans le cadre des activités normales d'une entreprise, les dirigeants prennent des décisions, par exemple s'ils veulent continuer à produire un produit, poursuivre leurs activités dans certains domaines ou fermer des segments entiers de leurs activités. Ce sont là des décisions historiquement parmi les plus difficiles que prennent les gestionnaires. Parmi ces types de décisions, citons la décision de Macy's de fermer ses\(100\) magasins en 2016 en raison de la concurrence accrue des détaillants en ligne tels qu'Amazon.com 2 et la décision de Delta Airline de supprimer des\(16\) liaisons pour réduire les coûts. 3 Quelles informations la direction utilise-t-elle pour prendre ce type de décisions ?

    Comme pour les autres décisions, la direction doit prendre en compte à la fois les aspects quantitatifs et qualitatifs. Lorsque vous choisissez entre différentes solutions, c'est-à-dire entre le maintien et l'élimination du produit, du segment ou du service, les revenus et les coûts pertinents doivent être analysés. N'oubliez pas que les revenus et les coûts pertinents sont ceux qui diffèrent selon les alternatives. Souvent, la décision de conserver ou d'éliminer se produit parce que le produit ou le segment semble générer moins de bénéfices que lors des périodes précédentes ou n'est pas rentable. Dans ces situations, le produit ou le segment peut générer une marge de contribution positive mais peut sembler générer un bénéfice inférieur ou négatif en raison de la répartition des coûts fixes communs.

    Principes fondamentaux de la décision de conserver ou d'interrompre un segment ou un produit

    Deux approches de base peuvent être utilisées pour analyser les données dans ce type de décision. L'une des approches consiste à comparer les marges de contribution et les coûts fixes. Dans cette méthode, les marges de contribution avec et sans le segment (ou la division ou la gamme de produits) sont déterminées. Les deux marges de contribution sont comparées et l'alternative présentant la plus grande marge de contribution serait l'alternative choisie, car elle apporte la plus grande contribution à la couverture des coûts fixes.

    La deuxième approche consiste à calculer le bénéfice net total pour le maintien du segment et à le comparer au bénéfice net total pour la suppression du segment. L'entreprise opterait alors pour l'alternative qui génère le bénéfice net le plus élevé. Pour effectuer ces calculs du bénéfice net, la société aurait besoin de plus d'informations qu'elle n'en aurait besoin pour suivre l'approche de la marge de contribution, qui ne prend pas en compte les coûts et les revenus identiques entre les solutions.

    RÉFLÉCHISSEZ BIEN : Répartir les coûts fixes communs

    Acme, Co., possède trois divisions de vente au détail : petites, moyennes et grandes. Les ventes, les coûts variables et les coûts fixes pour chacune des divisions sont les suivants :

    Ventes, coûts variables et coûts fixes, respectivement : petits 5 000 000 dollars, 2 875 000 dollars, 2 450 000 dollars ; moyens 10 000 000 dollars, 7 235 000 dollars, 5 125 000 dollars ; grands 25 000 000 dollars, 18 960 000 dollars, 8 230 000 dollars.
    Figure\(\PageIndex{1}\) : Différents coûts associés aux trois divisions

    Les coûts fixes comprennent\(\$5,400,000\) les coûts communs alloués, qui sont répartis équitablement entre les trois divisions. Un partage égal est-il le meilleur moyen de répartir ces coûts ? Pourquoi ou pourquoi pas ? Quels autres moyens Acme pourrait-elle envisager d'utiliser pour répartir les coûts fixes communs ?

    Exemples de données

    Supposons que SnowBucks, Inc., propose trois gammes de produits : des bottes de neige, des équipements de sports d'hiver et une gamme de vêtements pour les sports d'hiver. La haute direction a été informée que la gamme de bottes de neige n'est pas rentable. La figure\(\PageIndex{2}\) montre les données présentées à la haute direction :

    Bottes de neige, équipement de sport de neige, gamme de vêtements, total, respectivement : ventes 1 150 000 dollars, 1 540 000 dollars, 1 354 000 dollars, 4 044 000 dollars moins le coût des marchandises vendues : frais de fabrication variables 423 000 dollars, 507 000 dollars, 378 000 dollars, 378 000 dollars, 1 308 000 dollars et frais de fabrication fixes 392 000 dollars, 413 000 dollars, 353 000 dollars, 1 158 000 dollars sont égaux au brut marge 335 000 dollars, 620 000 dollars, 623 000 dollars, 1 578 000 dollars moins Frais de vente et d'administration de frais de vente et d'administration variables 195 000 dollars, 130 000 dollars, 147 000 dollars, 472 000 dollars et frais de vente et d'administration fixes 216 000 dollars, 216 000 dollars, 216 000 dollars, 648 000 dollars équivaut à des revenus d'exploitation de (76 000 dollars), 274 000 dollars, 260 dollars 4 000 DOLLARS, 458 000 DOLLARS.
    Figure\(\PageIndex{2}\) : Rapport sur les bénéfices d'exploitation de SnowBucks, par segment. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

    Après un premier examen, il apparaît que la gamme de bottes de neige n'est pas rentable. Faut-il supprimer cette gamme de produits ? Pour analyser correctement cette situation, une analyse appropriée des recettes et des coûts pertinents doit être réalisée. Le compte de résultat fonctionnel de la figure\(\PageIndex{2}\) ne sépare pas les coûts pertinents des coûts non pertinents.

    En effectuant l'analyse, l'équipe comptable découvre que chaque gamme de produits se voit attribuer certains coûts sur lesquels les responsables de la gamme de produits n'ont aucun contrôle. Ces coûts alloués sont généralement associés à des domaines de l'entreprise qui ne génèrent pas de revenus mais qui sont nécessaires au fonctionnement de l'organisation, tels que les salaires des dirigeants, les ressources humaines et la comptabilité au siège.

    Le coût de ces parties de l'organisation doit d'une manière ou d'une autre être partagé avec les secteurs générateurs de revenus de l'entreprise. Les entreprises répartissent souvent ces coûts entre les autres services de l'organisation en fonction d'une formule, par exemple en divisant les coûts totaux par le nombre de divisions ou de segments, en pourcentage du chiffre d'affaires total ou en pourcentage de la superficie totale en pieds carrés.

    SnowBucks répartit actuellement ces coûts de manière égale entre les trois gammes de produits, et tous les frais de vente et administratifs fixes sont considérés comme des coûts alloués. En outre, les dépenses de fabrication fixes représentent le loyer de l'usine, l'amortissement et l'assurance, et tous ces coûts continueront d'exister, que la division des bottes de neige soit maintenue ou non. Toutefois, le\(\$75,000\) salaire d'un superviseur des ventes pour chaque division est inclus dans les dépenses de fabrication fixes. Il s'agit d'un coût fixe évitable, car ce coût n'existerait plus si une division cessait ses activités.

    Calculs utilisant des échantillons de données

    Sur la base des nouvelles informations, une nouvelle analyse utilisant une marge de gamme de produits indique ce qui suit :

    Bottes de neige, équipement de sport de neige, gamme de vêtements, total, respectivement : ventes 1 150 000 dollars, 1 540 000 dollars, 1 354 000 dollars, 4 044 000 dollars moins dépenses variables : frais de fabrication variables : frais de fabrication variables 423 000 dollars, 507 000 dollars, 378 000 dollars, 378 000 dollars, 1 308 000 dollars et frais de vente et d'administration variables 195 000 dollars, 130 000 dollars, 147 000 dollars, 472 000 dollars équivaut à une marge de contribution de 532 000 dollars, 903 000 dollars, 829 000 dollars, 2 264 000 dollars moins frais de fabrication fixes directs 75 000 dollars, 75 000 dollars, 75 000 dollars, 225 000 dollars, 225 000 dollars, soit une marge de produit de 457 000 dollars, 828 000 dollars, 754 000 dollars, 2 039 000 dollars. De la marge totale du produit de 2 039 000 dollars, soustrayez le total des dépenses fixes de vente et d'administration 648 000 dollars et les dépenses de fabrication fixes 933 000 dollars pour obtenir un bénéfice d'exploitation de 458 000 dollars.
    Figure\(\PageIndex{3}\) : Une nouvelle analyse utilisant la marge d'une gamme de produits

    Analyse finale de la décision

    Cette nouvelle analyse montre que, lorsque les coûts et les recettes pertinents sont pris en compte, il est évident que la gamme de produits de bottes de neige contribue à couvrir les coûts fixes de l'organisation et donc à la rentabilité globale de l'entreprise. La raison pour laquelle la gamme de produits de bottes à neige présentait une perte d'exploitation était due à la répartition des coûts communs. Il convient de tenir compte de la manière dont les coûts sont répartis entre les différents produits afin de déterminer si la répartition est logique ou si une autre méthode d'allocation, telle qu'une méthode basée sur le pourcentage de chaque gamme de produits par rapport au total des ventes de l'entreprise, permettrait une meilleure adéquation entre les coûts et les services fournis. par le siège social. La direction doit également tenir compte de facteurs qualitatifs, tels que l'impact du retrait d'une gamme de produits sur les ventes globales des autres produits. Si les clients achètent généralement des chaussures de neige et des skis ensemble, l'arrêt de la gamme de chaussures de neige pourrait avoir une incidence sur les ventes de skis de neige.

    Exemple\(\PageIndex{1}\): Disney’s Segments

    Consultez le rapport sur les bénéfices annuels 2018 de Walt Disney Company sur leur site Web. Accédez à la section sur les résultats du segment et répondez aux questions suivantes :

    1. Combien de segments possède Disney ?
    2. Quel segment a enregistré le chiffre d'affaires le plus élevé en 2018 ?
    3. Quel segment a enregistré le bénéfice d'exploitation le plus élevé en 2018 ?
    4. Quel segment a enregistré la plus forte croissance du chiffre d'affaires entre 2017 et 2018 ?
    5. Combien de segments ont enregistré une croissance du bénéfice d'exploitation entre 2017 et 2018 et combien de segments ont enregistré une baisse du bénéfice d'exploitation entre 2017 et 2018 ?
    6. Quel segment a enregistré la plus faible croissance du résultat d'exploitation entre 2017 et 2018 ?

    Solution

    1. Quatre : réseaux médiatiques, parcs et centres de villégiature, divertissement en studio, produits de consommation et médias interactifs
    2. Réseaux de médias
    3. Réseaux de médias
    4. Animation en studio
    5. Deux segments (Parks & Resorts et Studio Entertainment) ont enregistré une croissance du bénéfice d'exploitation, tandis que deux segments (réseaux médias et produits de consommation et médias interactifs) ont enregistré une baisse de leur bénéfice d'exploitation entre 2017 et 2018.
    6. Produits de consommation et médias interactifs

    Notes

    1. GE Businesses. s.d. https://www.ge.com/ ; Disney. « Nos activités ». n.d. https://www.thewaltdisneycompany.com...our-businesses
    2. Hayley Peterson. « Macy's pourrait fermer encore plus de magasins. » Business Insider. 12 mai 2017. http://www.businessinsider.com/macys... -magasins-2017-5
    3. Jason Williams. « Delta réduit ses vols vers 14 villes supplémentaires. » Cincinnati.com. 11 mars 2015. http://www.cincinnati.com/story/news...ucky/24701445/

    Contributeurs et attributions