10.3 : Évaluer et déterminer s'il faut fabriquer ou acheter un composant
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L'un des scénarios d'externalisation les plus courants est celui dans lequel une entreprise doit décider si elle va fabriquer un composant dont elle a besoin pour fabriquer un produit ou acheter ce composant déjà fabriqué. Par exemple, tous les composants de l'iPhone sont fabriqués par des sociétés autres qu'Apple. Ford achète des sièges pour camions et automobiles, ainsi que de nombreux autres composants et pièces individuelles, auprès de divers fournisseurs, puis les assemble dans les usines Ford. Pour chaque composant, Ford doit décider s'il est plus rentable de le fabriquer en interne ou de l'acheter auprès d'un fournisseur externe.
Ce type d'analyse est également pertinent pour le secteur des services ; par exemple, ADP fournit des services de paie et de traitement des données à plus d'\(650,000\)entreprises du monde entier. Un cabinet d'avocats peut également décider de confier certaines activités de recherche à des experts extérieurs plutôt que de recruter le personnel nécessaire pour maintenir cette fonction en interne. Ce sont tous des exemples d'externalisation. L'externalisation consiste à utiliser une autre entreprise pour fournir des biens ou des services dont votre entreprise a besoin.
De nombreuses entreprises externalisent une partie de leur travail, mais pourquoi ? Imaginez ce scénario : aujourd'hui, alors que vous rentrez chez vous après les cours, l'un des voyants d'avertissement moteur de votre voiture s'allume. Vous emmènerez probablement votre voiture chez un spécialiste de la réparation automobile pour la faire analyser et réparer, alors que votre grand-père a peut-être fait sauter le capot, saisi sa boîte à outils et tenté de diagnostiquer et de régler le problème lui-même. Pourquoi ? Il s'agit souvent d'une question d'expertise et parfois simplement d'une question de rentabilité. À l'époque de votre grand-père, les moteurs automobiles étaient plus mécaniques et moins électroniques, ce qui simplifiait l'apprentissage de la réparation automobile, qui nécessitait moins d'expertise et uniquement des outils de base. Aujourd'hui, votre voiture possède de nombreux composants électroniques et nécessite souvent des moniteurs sophistiqués pour évaluer le problème, ce qui peut impliquer le remplacement de puces informatiques ou de capteurs électroniques. Ainsi, vous choisissez de confier la réparation de votre véhicule à quelqu'un qui possède les connaissances et les installations nécessaires pour effectuer la réparation de manière plus rentable que si vous le faisiez vous-même. Votre grand-père aurait probablement pu réparer sa voiture il y a plusieurs décennies à moindre coût que le mécanicien en sacrifiant son temps. Pour votre grand-père, le coût de son temps valait la peine d'effectuer lui-même la réparation.
Les entreprises externalisent pour les mêmes raisons. De nombreuses entreprises ont constaté qu'il était plus rentable d'externaliser certaines activités, telles que la paie, le stockage de données, la conception et l'hébergement de sites Web. Il est plus efficace de rémunérer un expert externe que d'engager le personnel approprié pour maintenir une tâche particulière au sein de l'entreprise.
Principes fondamentaux de la décision de faire ou d'acheter
Comme pour les autres décisions, la décision de fabriquer ou d'acheter implique une analyse à la fois quantitative et qualitative. La composante quantitative nécessite une analyse des coûts afin de déterminer quelle alternative est la plus rentable. Cette analyse des coûts peut être réalisée en examinant le coût d'achat du composant par rapport au coût de production du composant, ce qui nous permet de prendre une décision sur la base d'une analyse des coûts inévitables. Par exemple, les coûts de production comprendront les matériaux directs, la main-d'œuvre directe, les frais généraux variables et les frais généraux fixes. Si l'entreprise choisit plutôt d'acheter le composant, les coûts évitables disparaîtront mais les coûts inévitables persisteront et devraient être considérés comme faisant partie du coût d'achat du composant.
Exemples de données
Thermal Mugs, Inc., fabrique divers types de porte-boissons personnels étanches. Le récipient T6 de Thermal, son support le plus isolé, maintient la température du liquide à l'intérieur pendant des\(6\) heures. Thermal a conçu un nouveau couvercle pour le support T6 qui permet de boire et de verser plus facilement. Le coût de production du nouveau couvercle est de\(\$2.19\) :
\[\begin{array}{ll}{\text { Direct materials }} & {\$ 0.87} \\ {\text { Direct labor }} & {0.45} \\ {\text { Fixed overhead }} & {0.51} \\ {\text { Variable overhead }} & {0.36} \\ \hline\\ {\text { Total unit cost }} & {\$ 2.19}\end{array} \nonumber \]
Plato Plastics a contacté Thermal et a proposé de produire les\(120,000\) couvercles dont Thermal aura besoin pour les niveaux de production actuels du support T6, au prix unitaire de\(\$1.75\) chacun. Est-ce une bonne affaire ? Thermal devrait-elle acheter les couvercles à Platon plutôt que de les produire elle-même ? Au départ, le produit\(\$1.75\) présenté par Platon semble être un bien meilleur prix que celui\(\$2.19\) qu'il en coûterait à Thermal pour produire les couvercles. Toutefois, des informations supplémentaires sur les coûts pertinents sont nécessaires pour déterminer si l'offre de Platon est la meilleure. N'oubliez pas que tous les coûts variables de production du couvercle n'existeront que si le couvercle est produit par Thermal. Par conséquent, les coûts variables (matériaux directs, main-d'œuvre directe et frais généraux variables) sont tous des coûts pertinents qui différeront selon les alternatives.
Qu'en est-il des coûts fixes ? Supposons que tous les coûts fixes ne soient pas directement liés à la production du couvercle et qu'ils existeront donc même si le couvercle est acheté en externe auprès de Platon. Cela signifie que les coûts fixes\(\$0.51\) par unité sont inévitables et ne sont donc pas pertinents.
Calculs utilisant des échantillons de données
Les calculs montrent que lorsque les coûts pertinents sont comparés entre les deux solutions, il est plus rentable pour Thermal de produire les\(120,000\) unités du couvercle T6 en interne que de les acheter auprès de Platon.
En produisant le couvercle T6 en interne, Thermal peut économiser\(\$8,400 (\$210,000 − \$201,600)\). Comment l'analyse changerait-elle si une partie des coûts fixes était évitable ? Supposons que, parmi\(\$0.51\) les coûts fixes par unité du couvercle T6,\(\$0.12\) ces coûts fixes soient associés aux frais d'intérêt et aux frais d'assurance et seraient donc évitables si le couvercle T6 était acheté à l'extérieur plutôt que produit en interne. En quoi cela modifie-t-il l'analyse ?
Dans ce scénario, il est plus rentable pour Thermal d'acheter le couvercle T6 auprès de Plato, car Thermal économiserait\(\$6,000 (\$216,000 − \$210,000)\).
Analyse finale de la décision
La différence entre ces deux présentations des données souligne l'importance de définir les coûts pertinents, car une identification incorrecte des coûts peut mener à de mauvaises décisions.
Ces analyses n'ont pris en compte que les facteurs quantitatifs dans la décision de fabriquer ou d'acheter, mais il existe également des facteurs qualitatifs à prendre en compte, notamment :
- Le couvercle T6 fabriqué par Plato répondra-t-il aux exigences de qualité de Thermal ?
- Platon continuera-t-il à produire le couvercle T6 au\(\$1.75\) prix, ou s'agit-il d'un tarif préférentiel pour obtenir l'entreprise, avec l'intention d'augmenter le taux à l'avenir ?
- Platon peut-il continuer à produire la quantité de couvercles souhaitée ? Si Platon en a besoin plus ou moins, est-il possible d'obtenir le niveau de production ajusté et cela affecte-t-il les coûts ?
- Est-ce que l'utilisation de Platon pour fabriquer les couvercles déplace les travailleurs thermiques ou nuit au moral ?
- L'utilisation de Platon pour fabriquer les couvercles affecte-t-elle la réputation de Thermal ?
De plus, si la décision est d'acheter le couvercle, Thermal dépend de Plato pour la qualité, les délais de livraison et le contrôle des coûts. Si Platon ne livre pas les couvercles à temps, cela peut affecter négativement la production et les ventes de Thermal. Si les couvercles sont de mauvaise qualité, les retours, les remplacements et l'atteinte à la réputation de Thermal peuvent être importants. En l'absence d'accords à long terme sur les augmentations de prix, Platon peut augmenter le prix facturé à Thermal, rendant ainsi l'ensemble du contenant de boisson plus cher et moins rentable. Cependant, l'achat du couvercle signifie probablement que Thermal dispose d'une capacité de production excédentaire qui peut désormais être utilisée pour fabriquer d'autres produits. Si Thermal choisit de fabriquer le couvercle, cela consomme une partie de la capacité de production et peut affecter la relation que Thermal entretient avec le fournisseur externe si ce fournisseur travaille déjà avec Thermal sur d'autres produits.
L'une des nombreuses décisions d'externalisation par rapport à l'achat, doit impliquer l'évaluation de tous les coûts pertinents en conjonction avec les problèmes qualitatifs qui influent sur la décision ou qui se posent en raison du choix. Bien qu'il puisse sembler difficile de résoudre ces types de décisions d'externalisation, les entreprises du monde entier prennent ces décisions quotidiennement dans le cadre de leur plan stratégique. Par conséquent, chaque entreprise doit peser les avantages et les inconvénients de l'externalisation de la production de biens et de services. Quelques exemples sont présentés dans le tableau\(\PageIndex{1}\).
| Avantages de l'externalisation | Inconvénients de |
|---|---|
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Lors d'une décision d'externalisation, les coûts pertinents et les problèmes qualitatifs doivent être analysés de manière approfondie. Si aucun problème qualitatif n'affecte la décision et que le prix de location ou d'achat est inférieur aux coûts pertinents (évitables) de production du bien ou du service en interne, l'entreprise doit sous-traiter le produit ou le service. L'exemple suivant illustre ce problème pour une entité de service.
Lake Law compte dix avocats qui s'occupent des affaires d'indemnisation des accidents du travail et de discrimination au travail. Lake a un excellent taux de réussite et remporte fréquemment de gros règlements pour ses clients. En raison de l'ampleur de leurs règlements, de nombreux clients souhaitent créer des fiducies pour gérer l'investissement et la distribution des fonds. Lake Law n'a pas d'avocat spécialisé dans les fiducies ou les successions et débat entre l'embauche d'un avocat ou le recours à un avocat dans un cabinet d'avocats voisin spécialisé dans les testaments, les fiducies et les successions pour gérer les fiducies des clients de Lake. L'embauche d'un nouvel avocat\(\$120,000\) nécessiterait un salaire pour l'avocat, des avantages supplémentaires\(20\%\), un assistant juridique pour le nouvel avocat pendant des\(20\) heures par semaine au coût de l'\(\$20\)heure, et la transformation d'une salle de stockage en bureau. Lake a passé\(\$100,000\) l'année dernière à redécorer les bureaux et dispose de suffisamment de mobilier pour un nouveau bureau. L'avocat du cabinet voisin facturait un acompte de\(\$50,000\) plus\(\$200\) par heure travaillée pour chaque fiducie. L'acompte s'ajoute aux frais horaires\(\$200\) pour le travail dans les fiducies. La réalisation d'une fiducie prend en moyenne des\(10\) heures et Lake estime environ les\(50\) fiducies par an. En outre, un avocat externe facturerait\(\$500\) à chaque fiducie les frais de bureau et les frais de dossier. Quelle option Lake devrait-elle choisir ?
Pour déterminer la solution, commencez par déterminer les coûts pertinents liés à l'embauche en interne et à l'utilisation d'un avocat externe.
Sur la base de l'analyse quantitative, Lake devrait engager un avocat immobilier pour faire partie de son personnel. Pour l'année, le cabinet économiserait\(\$10,200\) (\(\$164,800\)pour un avocat interne\(\$175,000\) par rapport à un avocat externe) en optant pour l'embauche interne. D'autres avantages potentiels seraient qu'un avocat interne pourrait réaliser plus que les\(50\) fiducies estimées sans encourir de coûts supplémentaires, et en conservant le travail en interne, cela contribue à établir la relation entre le cabinet et les clients. Un inconvénient serait que si le travail n'est pas suffisant pour occuper l'avocat interne, l'entreprise devrait tout de même payer le\(\$120,000\) salaire plus les frais supplémentaires liés\(\$44,800\) aux avantages sociaux et au salaire de l'assistant juridique, même si l'avocat ne travaille pas à pleine capacité.
LIEN VERS L'APPRENTISSAGE
L'iPhone est l'exemple par excellence de l'externalisation. Bien que créée aux États-Unis, elle est produite dans le monde entier, avec des milliers de pièces fournies par plus de\(200\) fournisseurs, dont aucun n'est Apple. Lisez cet article du New York Times sur la fabrication des pièces de l'iPhone pour découvrir comment un iPhone passe de la phase de conception aux États-Unis à la production de composants dans le monde entier, à l'assemblage en Chine, puis de retour aux États-Unis pour la vente dans un magasin de détail.
Notes
- « Le problème de l'externalisation. » L'économiste. 30 juillet 2011. https://www.economist.com/business/2...th-outsourcing