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示例和指示
单词（或具有相同定义的单词）	定义区分大小写	（可选）与定义一起显示的图像 [不显示在词汇表中，仅在页面的弹出窗口中显示]	（可选）图片标题	（可选）外部或内部链接	（可选）定义来源
（例如 “遗传、遗传、DNA...”）	（例如 “与基因或遗传有关”）		臭名昭著的双螺旋	https://bio.libretexts.org/	CC-BY-SA；德尔玛·拉森

词汇表条目
Words (s)	定义	图片	字幕	链接	来源
样本 Word 1	示例定义 1
360 度评估	一种评估工具，用于收集经理、同事、直接下属和客户的反馈。
9 个盒子	一种矩阵工具，用于根据绩效和潜在因素评估组织的人才库。
能力	个人为任务或工作带来的知识、技能和学习接受能力。
基于丰度的变化	领导者认为，如果员工受到启发，在工作中追求更高的卓越水平，他们就会改变。
访问歧视	这是一个包罗万象的术语，描述了人们何时因其身份群体或性别、种族或年龄等个人特征而被剥夺就业机会。
访问和合法性视角	重点介绍多元化员工队伍可以为希望在多元化市场中运营或拥有多元文化客户的企业带来的好处。
适应	处理或解决差异的技巧
专制文化	创造一个创新、展望未来、接受管理变革、冒险、打破规则、实验、创业和不确定性的环境。
行政轨道	解决冲突的无效策略。
影响	处理一个人对人或物体的感受。
情感冲突	在两个人根本不相处的情况下可以看出。
年龄歧视	由于年龄原因，对员工或申请人的待遇较差。
《就业年龄歧视法》	禁止歧视40岁及以上的个人，包括造成敌对工作环境的攻击性或贬义言论。
ADEA	禁止歧视40岁及以上的个人，包括造成敌对工作环境的攻击性或贬义言论。
异化	与一个人应该属于或应该参与的团体或活动隔绝的经历。
艾达	禁止在就业、公共服务、公共场所和电信方面歧视残疾人。
《美国残疾人法案》	禁止在就业、公共服务、公共场所和电信方面歧视残疾人。
天使投资者	使用自有资金提供风险融资的个人投资者或经验丰富的投资者团体。
焦虑	一种无法应对预期伤害的感觉。
感激的对话	激烈、积极的讨论，帮助人们形成共同点，共同为组织创造理想未来的积极愿景。
鉴赏性探究模型	专为基于丰度的、自下而上的积极方法而设计的模型。
自信	在一个连续体上，范围可以从自信到不自信。
评估中心	由一系列基于多个输入的标准化行为评估组成。
态度	倾向于以有利或不利的方式对环境中的物体或人做出反应。
归因偏见	涵盖了基本归因错误和自私偏见。
归因理论	涉及个人将事件解释为由相对稳定的环境的特定部分引起的过程。
威权主义	指个人走向权威的方向。
权威	代表寻求他人遵守的权利。
回避学习	指通过遵循预期的行为来设法避免不愉快的状况或结果。
回避学习	当人们学会以某种方式行事以避免遇到不良或不愉快的后果时，就会发生。
权力基础	五个权力基础是指涉权、专家权、合法权力、奖励权和强制力。
基本的不一致论点	由三个部分组成：个人想从组织那里得到什么，组织想从个人那里得到什么，以及如何协调这两组可能相互矛盾的愿望。
BATNA	罗杰·费舍尔和威廉·乌里推广的缩略词，代表 “谈判协议的最佳替代方案”。 BATNA回答了这个问题：“如果你无法与谈判对手达成协议，你会怎么做？” 如果您提议的协议未能实现，则您的 BATNA 是您要采取的替代行动。
行为修改	使用操作条件原理来塑造人类行为，使其符合上级定义的所需标准。
行为冲突	当一个人或团体做了其他人无法接受的事情时存在。
行为标准	用员工可以客观、可衡量的术语来定义什么构成可接受的行为。
行为困境	让人们用所谓的低概率行为代替高概率行为的过程。
行为理由	需要确保自己的行为与他们对活动的态度保持一致。
行为观察量表	识别可观察到的行为，因为这些行为与绩效有关，对评估者的要求较低。
行为自我管理	使用操作条件原理来塑造自己的行为，使其符合上级定义的预期标准。
以行为为基础的评级量表	一个系统在评估之前需要做大量工作，但如果仔细完成工作，则可以获得高度精确的评级和较高的评级机构间可靠性。
肢体语言	人们通过身体动作在潜意识中表达内心感受的方式，例如坐直与放松，或者直视别人的眼睛而不是将目光移开。
边界	划定区域界限的界限；团队边界将团队与其外部利益相关者分开
边界条件	定义员工在采取自我指导行动时可以自由裁量权的程度。
有限的理性	这个概念是，当我们做出决策时，我们不可能完全理性，因为我们没有所有可能的信息或认知处理能力来做出完全明智的、完全理性的决定。
集思广益	产生尽可能多的想法或替代方案的过程，通常是分组产生的。
官僚主义的游戏技巧	在这种情况下，组织自己的政策和程序为权力游戏提供了弹药。
官僚主义模式	马克斯·韦伯的模型指出，组织在分工分工、允许员工专业化以及创建在责任层次结构内协调差异化工作的结构时将提高效率。
烧完	当一个人同时承受太大的表现压力而满足感太少时，就会产生一种普遍的疲惫感。
商业模式	组织如何创造、交付和获取价值的理由。
商业模式画布	描述和评估业务模式的工具，包括九个组成部分：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键合作伙伴关系和成本结构。
中心趋势误差	未能认出表现非常优秀或非常差的表现。
集中化	将活动或组织的控制权集中在单一权力机构之下。
变更推动者	组织中将自己视为代理人并有权酌情采取行动的人。
变更管理	设计和实施变更的过程。
角色暗杀	一种无效的解决方法，发生冲突的人试图抹黑一个人的信誉并使之与小组中的其他人保持距离。
魅力	一种特殊的个人魅力或魅力，可激发领导者与追随者关系中的忠诚和热情。
具有超凡魅力的领导者	拥有源于 “非凡的神圣性、英雄主义或模范品格” 的合法权力的人。
部落文化	侧重于人际关系、团队建设、承诺、增强人类发展、参与度、指导和指导。
经典调理	通过反复将条件刺激与无条件刺激联系起来，在条件刺激和条件反应之间形成刺激-反应键的过程。
联盟	在这种情况下，一个单位可以通过与具有相似利益的其他团体结成联盟来有效增强其力量。
强制力	涉及强迫某人遵守自己的意愿。
认知复杂性	能够从多个文化框架看待情况
认知冲突	当一个人或群体的想法或观点与其他人的想法或观点不一致时，可能会产生。
认知一致性	需要为行为辩护，以确保一个人的行为与他们对事件的态度保持一致。
认知失调	发现自己的行为方式与他们的态度不一致，经历紧张，并努力减轻这种紧张感，恢复认知一致的状态。
认知多样性	团队成员在专业知识、经验和视角等特征方面的差异。
认知多样性假说	团体或组织成员之间的文化差异所产生的多种视角促成了创造性的问题解决和创新。
合作	与某人合作制作或创造某种东西的行为
命令组	一个永久的群组。
命令与控制	人们相互汇报或联系以协调完成组织工作的方式。
沟通者	需要或想要与其他个人、团体或组织共享信息的个人、团体或组织。
能力	一组已定义的行为，组织可以利用这些行为来定义成功的标准。
竞争价值框架	该模型由金·卡梅伦和罗伯特·奎因开发，用于诊断组织的文化有效性并检查其与环境的适应性。
CAS	这种模式将组织视为不断发展和适应其环境，就像生物体一样。
复杂的自适应系统	这种模式将组织视为不断发展和适应其环境，就像生物体一样。
复杂稳定的环境	环境中有大量外部元素，元素不同，元素保持不变或变化缓慢。
复杂不稳定的环境	具有大量外部元素和元素不同的环境，元素变化频繁且不可预测
条件响应	通过反复将条件刺激与无条件刺激联系起来进行调节的过程。
确认偏差	倾向于关注证实我们现有信念的信息，忽略或贬低与我们现有信念相冲突的信息。
冲突	四种类型的冲突是目标冲突、认知冲突、情感冲突和行为冲突。
考虑	一种 “以关系为导向” 的领导者行为，具有支持性、友好性，注重个人需求和人际关系。
建设性对抗	一场导致积极结果的冲突。
内容动机理论	侧重于激发人们动机的理论。
领导力偶然理论	弗雷德·菲德勒博士提出的一种理论表明，不同的领导风格是有效的，取决于最不受欢迎的领导环境的有利程度。
持续加固	每次发生所需行为时都会对其进行奖励。
传统思维方式	领导者认为大多数人倾向于抵制变革，因此需要以鼓励他们接受变革的方式进行管理。
合作性	某人对帮助解决对手的担忧感兴趣的程度。
企业文化	定义如何激励员工的信念、行为、人际关系和工作方式，创造一种基于组织信仰价值观的文化。
企业创业	在大型组织中创建新产品、流程和企业。
对抗力	重点介绍人 B 在多大程度上有其他力量来源来缓冲 A 人的力量的影响。
隐蔽歧视（人际歧视）	一种人际间形式的歧视，其表现方式不可见或不易识别。
创造力	产生新的或原创的想法。
重大事件技术	一种技术，主管可以记录每个下属的行为的事件或例子，这些事件或例子导致工作的某些方面不寻常的成功或异常失败。
批判性思维	评估信息质量的严格过程，尤其是通过识别论证中的逻辑谬误来评估信息。
众筹	从大量 “人群” 受众中筹集新风险资金的过程，通常是虚拟来自互联网。
文化情报	一种使个人能够在跨文化环境中有效发挥作用的技能
文化	将一个人类群体的成员与另一个人类群体的成员区分开来的集体思维编程；影响人类群体对其环境的反应的共同特征的交互式集合。
文化变革	涉及重塑和重新构想组织的核心身份。
债务资本	借入的款项必须在商定的未来某个日期偿还。
决策	思考可能的选项并选择一个选项的行动或过程。
解码中	解释、理解和理解信息。
去钩	涉及在物理上或管理上将两个小组分开，这样可以完成组织所需的任务，同时最大限度地减少两个小组之间的互动。
深层次的多样性	不可观察的特征的多样性，例如态度、价值观和信仰，例如宗教。
基于赤字的变化	领导者认为，如果员工知道否则将面临负面后果，他们就会改变。
可信性	被视为自力更生、负责任和坚持不懈的个人被视为可信赖的人。
设计思维	设计师和企业家使用的流程，用于寻找复杂问题的解决方案，驾驭新的或不确定的环境，为世界创造新产品。
指定领导	该人被团体以外的部队置于领导地位。
魔鬼的拥护者	小组成员，故意扮演批评小组想法的角色，以阻止集体思考，鼓励在做出决策之前对问题进行深入思考和讨论。
区别	将员工组织成小组的过程，这些小组专注于组织中的特定职能。
方向	一个人有动力去实现什么。
残疾歧视	当员工或申请人因身体或精神残疾而受到不利待遇时发生。
歧视与公平视角	多元文化的员工队伍是一项道德责任，要创造一个公正和公平的社会，就必须保持这种责任。
处置方法	认为态度代表着对周围的人或情况做出反应的相对稳定的倾向。
分配讨价还价	一方的目标与另一方的目标存在根本和直接冲突的情况。资源是固定和有限的，各方都希望最大限度地利用其在这些资源中的份额。
分配正义	员工根据其对组织的贡献水平获得（至少一部分）奖励。
骚乱	可能会在员工之间造成紧张关系，但也可能是积极的，是变革的催化剂。
多元化的指导关系	在这种关系中，导师和受训者在公司和整个社会中的地位各不相同。
多样	人与人之间基于身份的差异，这些差异会影响他们作为求职者、员工和客户的生活。
分区结构	一种组织结构，其特征是职能部门分组在司长之下。
教条主义	指一种以封闭思想和僵化为特征的特殊认知风格。
域名	组织的宗旨，从中调动其战略、组织能力、资源和管理系统以支持企业的目标。
开车	一种不平衡的内部状态；这是一种感觉到的需要。人们普遍认为，动力会随着剥夺的力量而增加。
正当程序不采取行动	这种策略是让不满意的员工疲惫不堪，同时声称解决程序是开放且可用的。这种方法在涉及种族和性别歧视的冲突中反复使用。
预期的努力绩效	E1，努力带来绩效的感知概率（或 E？ P)。
新兴领袖	通过小组内部的流程和动态成为小组领导者的人。
紧急或自下而上的方法	组织是以社会建构的系统形式存在的，在这种系统中，人们在与系统中的他人互动时不断理解和创造组织现实。
情商	理解和管理自己和他人情绪的能力。
情商	个人识别自己的情绪和他人情感的能力
员工生命周期	员工参与的各个阶段——吸引、招聘、入职、发展、留任、离职。
雇主与雇员的关系	雇佣关系；当一个人在特定条件下工作或服务以换取报酬时，雇主与雇员之间的法律联系。
编码	将消息翻译成接收者可以理解的符号或语言。
企业家	认识和追求机会，承担风险，并将这些机会转化为可以在竞争激烈的市场中生存的增值企业的个人。
创业精神	设计、启动和运营新业务的过程。
平等就业机会委员会	根据1964年《民权法》第七章执行法律和发布就业相关待遇指导方针的组织。
1963 年的《同工同酬法》	1938 年《公平劳动标准法》修正案。
权益资本	所有者对公司的投资；没有具体的还款日期。
公平理论	指出，与其他人的结果和投入相比，人的动机受人们因其投入而获得的结果的影响。
ERG 理论	将马斯洛的五个需求类别压缩为三类：存在、关联和成长。
承诺升级	决策者倾向于坚持错误的决策，即使这样做也会导致越来越消极的结果。
老牌企业主	在成立三年半以上的企业中仍然活跃的个人。
伦理	支配个人行为或活动开展的道德原则。
伦理	这些价值观有助于我们确定适当的行为标准，并限制我们在组织内外的行为。
女主人	有益的压力。
循证决策	在做出决定之前收集现有最佳证据的过程。
执行经理	通常，由组织最高管理层的个人组成的团队。
退出	万不得已的技巧——移除一名队员
预期理论	假设人们会付出很大的努力来实现高水平的表现，这样他们才能获得有价值的结果。
专家力量	当人 A 因为 A 拥有与人 B 相关的知识或专业知识而获得权力时发生
灭绝	该原则表明，由于缺乏积极的强化，不良行为会减少。
灭绝	当有后果或没有后果使将来发生某种行为的可能性降低时，就会发生。
外在动机	当一个人采取给定的行为来获得能够满足低阶需求的东西时发生。
外在结果	由其他人（如主管）授予或授予。
外在奖励	作品本身之外的奖励。
性格外向	指将更多注意力转移到其他人、物体和事件上的人。
FMLA	为包括养父母和养父母在内的新父母提供12周的无薪休假（或仅在员工带薪的情况下带薪休假）以照顾新生孩子，并要求哺乳母亲有权在工作场所挤奶。
《家庭和病假法》	为包括养父母和养父母在内的新父母提供12周的无薪休假（或仅在员工带薪的情况下带薪休假）以照顾新生孩子，并要求哺乳母亲有权在工作场所挤奶。
家族创业	一家企业由多个家族成员拥有和管理，通常持续超过一代人。
傻瓜角色	对于想要激励组织内部人员感受到彼此之间以及与机构的联系，支持代表组织制定的政策和决策，以及为机构的利益更加努力地工作的经理来说，这是一个必不可少的角色。
先发者	首先引入新的产品或服务类别有可能在买家心目中定义创新的特征，从而获得宝贵的知名度和品牌忠诚度。
一线管理	直接管理非管理层员工的管理级别。
扁平化组织	一种横向的组织结构，在这种结构中，整个系统的许多人都有权做出组织决策。
灵活的福利制度	一种奖励计划，允许员工在决定自己的套餐时有一定的自由裁量权，并可以在一定限度内进行权衡。
正式小组	组织规定的工作单位。
正式领导	被该团体以外的人认定为该团体正式领导人的那个人。
正式组织	一套固定的组织程序和结构规则。
正规化	正式接受的做法使身份成为正式身份的过程。
形成	团队发展的第一阶段——积极和礼貌的阶段
友谊小组	友谊团体往往持续很长时间。
挫折	可能是由多种因素造成的，包括对绩效目标的分歧、未能获得晋升或加薪、争夺稀缺的经济资源、新的规则或政策等等。
挫折	指对目标导向行为的障碍或障碍的心理反应。
功能结构	最早和最常用的组织设计。
基本归因错误	倾向于低估外部或情境行为原因的影响，高估内部或个人原因的影响。
获得分享	一种激励计划，员工或客户通过启动或参与的成本节约措施直接获得福利。
全身适应综合症	由三个阶段组成：第一阶段，警报；第二阶段阻力；第三阶段，精疲力尽。
地理结构	一种组织选项，旨在从机械设计转向更有机的设计，以便更快地为客户提供相关产品和服务；因此，这种结构是按公司所服务的客户的位置组织的。
玻璃天花板	基于组织决策者的偏见信念的隐形障碍，它阻止女性在公司内部超越某些级别。
目标承诺	人们致力于实现目标的程度。
目标冲突	当一个人或一个群体希望获得与其他人不同的结果时，就会发生。这只是关于要追求谁的目标的冲突。
目标理论	声明如果人们有困难、具体、可接受的绩效目标或目的，他们的表现会更好。
政府和政治环境力量	全球经济和不断变化的政治行为增加了企业的不确定性，同时为某些行业创造了机会，而为其他行业创造了不稳定。
图形评分量表	一种绩效评估技术，通常向主管或评级人员呈交一份印刷或在线表格，其中包含员工的姓名和多个评估维度（工作量、工作质量、工作知识、出勤率）。然后，要求评分者通过在每个维度上分配数字或评级来对员工进行评分。
伟人领导力理论	认为有些人天生就是领导者而另一些人不是。
基本规则	管理情况或工作的基本行为规则或原则
群组	一种由两个或更多个人组成的有组织系统，他们相互关联，因此系统履行某种职能，在其成员之间有一套标准的角色关系，并有一套规范团体及其每个成员的职能。
集团凝聚力	一个群体的个人成员在多大程度上有动力留在群组中。
群组级别的变更	以人与人之间的关系为中心，着重于帮助人们更有效地合作。
集体思考	一个小组倾向于在没有实质性讨论的情况下很快达成协议。
习惯	刺激与反应之间经验丰富的纽带或联系。
光环效应	积极的任意偏见的影响。
骚扰	任何基于年龄、种族、国籍、残疾、性别或怀孕状况等特征的不受欢迎行为。
抗寒	代表一系列个性特征，这些特征涉及个人在感知或行为上将负面压力转化为积极挑战的能力。
头部、身体和心脏	提高跨文化技能技巧的技巧——学习文化（头脑）、文化的物理表现（身体）和对新文化的情感承诺（心脏）
健康促进计划	代表旨在实现和保持身体健康的诊断、教育和行为改变活动的组合。
享乐主义	假设人们有动力主要满足自己的需求（寻求快乐，避免痛苦）。
启发式	让决策者快速做出正确决定的心理捷径。它们是根据先前经验制定的策略。
隐藏的多样性	特征的差异是深层次的，拥有这些特征的人可能会自行隐瞒或揭示。
等级文化	强调效率、流程和成本控制、组织改进、技术专长、精度、问题解决、消除错误、逻辑、谨慎和保守、管理和运营分析、谨慎决策。
高度结构化的访谈	面试结构客观，以消除甄选过程中的偏见。
高科技创业	信息、通信和技术领域的企业；通常有很高的增长预期。
横向组织结构	“更平坦” 的组织结构通常存在于矩阵组织中，在这种组织中，个人喜欢团队提供的呼吸和发展。
人力资本	个人或群体的技能、知识和经验，以及对组织的价值。
人力资源管理	组织内部的人员管理，重点关注员工生命周期的接触点。
人力资源合规	人力资源的职责是确保遵守管理雇佣关系的法律法规。
卫生	工作环境中基于人类 “避免痛苦” 的基本需求的因素。
身份组	具有相同人口特征的个体的集体，例如种族、性别或年龄。
包容性	员工被其组织接受和公平对待的程度。
渐进式变化	对当前的组织做法或惯例进行小幅改进，这些改进不挑战组织内部的现有方面和实践，而是建立或改进这些方面和惯例。
个人层面的变化	重点介绍如何帮助员工提高绩效的某些积极方面，或者提高他们继续为组织做出有效贡献所需的知识。
工业竞争力	能够比竞争对手更有效、更高效地提供产品和服务。
非正式小组	出于组织成员之间的个人和集体自身利益而自然演变而成的团体，不是经过深思熟虑的组织设计的结果。
非正式领袖	小组成员认可为其领导者的那个人。
非正式组织	组织中相互关联的社会结构，表示员工之间不断演变的互动网络，与公司的正式权力结构无关。
信息流	为了取得成功，小组需要适当数量的信息。
启动结构	一种 “以任务为导向” 的领导者行为，侧重于实现目标、组织和安排工作、解决问题以及维护工作流程。
输入	个人认为具有价值且与组织相关的任何个人素质。
本能	我们的自然、基本需求，是我们生存的基础。
工具价值观	代表这些价值观，这些价值观涉及我们对待最终状态的方式，以及个人是否相信野心、清洁、诚实或服从。
整合与学习视角	假设不同文化认同群体的成员所拥有的不同生活经历、技能和视角在工作组的背景下可以成为宝贵的资源。
综合讨价还价	一种谈判策略，其中各方合作寻找 “双赢” 的争议解决方案。该战略侧重于根据争端各方的利益制定互惠互利的协议。
强度	（1）人们努力实现目标的程度；（2）增加选择刺激进行感知处理的可能性的力量。
故意性	变更是故意设计或有目的地实施的程度。
互动注意力/互动参与	衡量消息接收者如何密切关注、警觉或观察的程度。
互动过程分析	一种记录谁对谁说了什么并通过使用这种技术表明，较小的群体通常表现出更大的紧张气氛、一致性和寻求意见，而较大的团体则表现出更多的紧张情绪释放和提供建议和信息。
兴趣小组	由于共同利益而形成的网络，例如职业女性或少数族裔经理。
群体间冲突	通常涉及两个对立势力在目标或资源共享问题上的分歧。
组织的内部层面	组织的文化如何影响和影响其战略。
组织间冲突	同一行业的两家公司、不同行业或经济部门的两家公司或两个或更多国家之间的纠纷。
人际冲突	两个人在某件事上存在分歧。
人际冲突	一个人内部的冲突。
内在动机	渴望完成一项任务是因为你喜欢它。
内在结果	由人们授予或给予自己（例如成就感）。
内在奖励	作品本身之外的奖励。
性格内向	指将精力集中在内部，对抽象情感更敏感的人。
看不见的社会身份	基于隐藏的多样性特征的身份群组成员资格，例如性取向或可能被隐瞒或暴露的不可观察的残疾。
工作参与	指一个人对分配的任务感兴趣和投入的程度。
工作满意度	一种愉快或积极的情绪状态，源于对一个人的工作或工作经验的评估。
管辖权模棱两可	不清楚某件事的责任到底在哪里的情况。
正当抑制模型	解释个人在什么条件下根据自己的偏见行事。
知识经济	信息社会，利用知识创造有形和无形的价值
Kotter 的变更模型	设计长期变革过程的总体框架。
潜在需求	无法从一个人在给定时间的行为中推断出来，但该人可能仍然具有这些需求。
效力法则	指出，在对相同情况作出的几种反应中，伴随或紧随其后的是满足（强化）的反应更有可能发生；伴随或紧随其后的是不适（惩罚）的反应发生的可能性较小。
领导力	一个人从另一个人那里获得超出要求或机械顺应性的反应的能力。
最不受欢迎的同事 (LPC)	领导者最不喜欢与之共事的人。
合法权力	当人 B 服从 A 时存在，因为 B 觉得 A 有权在某个领域施加权力。
宽大处理错误	未能充分区分表现好的和坏的表现，而是将几乎每个人降级到相同或相关的类别。
组织级别	组织内需要更改的系统的广度。
Lewin 的变革模型	解释了大多数组织变更所伴随的非常基本的流程。
生活方式创业	创建适合个人生活方式的企业，而不是仅以获利为目的。
链接角色	组织内负责监督和协调两个或更多团体活动的职位或单位。
控制轨迹	指个人倾向于将影响自己生活的事件归因于自己的行为或外部力量；它可以衡量你认为自己在多大程度上控制了自己的命运。
长期规划	设定目标的过程，概述公司的未来道路。
一次性加薪	这种技术允许员工决定他们希望如何获得来年的加薪（即金额）。
宏观组织行为	宏观组织行为研究退后一步，将组织视为一个整体。
管理变更	当市场条件发生变化、供应来源发生变化或随着时间的推移在完成工作的流程中引入适应时，组织中的领导者如何有意塑造组织中发生的转变。
管理	规划、组织、指导和控制员工的活动与其他资源相结合以实现组织目标的过程。
按目标管理	与目标设定动机理论密切相关。
管理干预	管理层在没有团队参与的情况下做出决策的技巧
管理多元化	各组织努力确保不同群体的成员在组织内受到重视和公平对待的方式。
表达需求	需求是否在给定的时间激励着一个人。
清单需求理论	假设人类行为是由满足需求的愿望所驱动的。
市场文化	专注于创造价值、竞争、实现股东价值、实现目标、推动和交付成果、快速决策、艰苦突破障碍、指导、指挥、竞争和把事情做好。
矩阵结构	一种接近有机系统的组织结构，试图应对环境的不确定性、复杂性和不稳定性。
麦肯锡 7-S 模型	对内部组织维度的流行描述。
机械主义的官僚结构	描述以 (1) 权力集中、(2) 正式程序和做法以及 (3) 专门职能为特征的组织。他们通常会抵制变化。
机械组织结构	最适合从稳定和简单到低中度不确定性范围并具有正式的 “金字塔” 结构的环境。
心理能力	个人的智力能力，与一个人的决策和处理信息的方式密切相关。这里包括言语理解、归纳推理和记忆等因素。
功绩矩阵	一种计算表，为基于绩效水平的绩效提升提供框架。
微观组织行为	微观组织行为研究侧重于组织内部的个人和群体动态。
中层管理人员	组织中的经理级别略低于高级管理人员的级别。
采矿	深入研究以提取有价值的东西；一种引发讨论而不是掩盖讨论的技巧
模特少数派神话	这种刻板印象将亚洲男人和女人描绘成听话和成功的人，经常被用来为其他少数种族群体之间的社会经济差异辩护。
动机	人体内部或外部的一种力量，用于激励、指导和维持人类行为。在体内，例子可能是需求、个人价值观和目标，而激励可能被视为身体之外的力量。这个词源于其拉丁语词根 movere，意思是 “移动”。
激励因素	与人们从事的工作以及人们因完成这些工作而感受到成就感的能力有关。
有动机的	动力的来源；一个人试图满足的需求。
新生企业家	创办了自己将拥有或共同拥有的企业的个人，该企业成立不到三个月，但尚未为所有者产生工资或薪水。
民族血统歧视	因某人的原籍国、口音、种族或外貌而对其给予不利待遇。
自然灾害和人为环境问题	诸如高冲击力的飓风、极端温度和二氧化碳排放量上升等事件以及水和粮食危机等 “人为” 环境灾难；生物多样性丧失和生态系统崩溃；大规模的非自愿移民是影响组织的力量。
需求	当人们在某种方面感到不足时，这种状态就会变得充满活力。
需要成就	需要擅长完成任务，尤其是困难的任务。
需要隶属关系	需要与他人建立和保持温暖友好的关系。
需要权力	需要控制事物，尤其是控制他人；反映了影响他人并对他人负责的动机。
负强化	当某一行为导致不良内容被移除，从而增加该行为再次发生的可能性时发生。
谈判	个人或团体试图通过与至少对目标实现有一定控制权的另一方讨价还价来实现其目标的过程。
联网团队结构	横向组织的一种形式。
新企业主	前新生企业家，积极参与企业的时间超过三个月，但不到三年半。
噪声	任何干扰通信过程的东西。
未编程的决定	新颖的决定，不是基于明确定义或已知的标准。
非增强	在工作人员的行为没有后果时发生。
规范权力	取决于成员对组织有权控制其行为的信念。
Norming	团队发展的第三阶段——团队解决分歧并开始取得进展
规范	它们规范了小组及其每个成员的职能。
OD 顾问	在变更管理流程方面具有专业知识的人。
操作调节	衡量增援或奖励对所需行为的影响。
操作条件理论	假设人们学会以特定的方式行事是他们过去行为带来的后果的结果。
有机官僚结构	用于面临不稳定和动态环境且需要快速适应变化的组织。
有机组织结构	这与在不稳定、复杂不断变化的环境中效果最佳的功能性组织形式相反。
组织发展 (OD)	管理者可以用来提高其组织适应能力的技术和方法。
组织理论	研究组织设计和组织结构、组织与其外部环境的关系以及组织内部管理人员和工作人员的行为。
组织行为	研究个人和群体对彼此以及对整个组织的行为和态度。
组织变革	组织从一个州迁移到未来州时所采取的行动。
组织承诺	代表个人认同和参与组织的相对强度。
组织设计	一种正式的方法，用于识别工作流程、程序、结构和系统的功能失调方面，然后对其进行重新调整以适应当前的业务目标，并制定实施变革的计划。
组织发展 (OD)	专注于如何设计和管理变更的专业领域。
组织流程	建立组织业务目标并开发流程、产品和资源资产的活动，这些活动在使用时将有助于实现业务目标。
组织结构	一个涵盖机械和有机组织结构的广义术语。
组织层面的变革	影响整个组织系统或其多个单位的变化。
结果	一个人认为是从组织中回来以换取该人的投入的任何东西。
过度奖励不平等	当人们认为自己的结果/投入比率大于所指他人的结果/投入比率时发生。
悖论	自相矛盾的陈述或情况
部分加固	在特定的时间间隔内奖励想要的行为，而不是每次表现出想要的行为。
参与式薪酬决策	让员工参与加薪决策。
参与式管理	让员工参与有关关键业务决策的讨论。
通过	决定不透露自己的隐形社会身份。
领导力路径目标理论	这种理论假设领导力是以路径和目标为导向的，表明不同的领导风格是有效的，这取决于小组所面临的任务。
绩效薪酬模式	将个人绩效水平与奖励等级挂钩的流程和结构
感知	一个人筛选、选择、组织和解释刺激以赋予刺激意义的过程。
感知防御	一种将情绪干扰或威胁性刺激视为比中性刺激具有更高的识别阈值的防御。这种刺激很可能会引发替代观念，而这种看法会发生根本性的改变，从而阻止人们识别所呈现的刺激，即使刺激没有被识别，也会引起情绪反应。
感知组织	当物体具有意义时，个人就能够确定对它的适当反应或反应。
感知选择性	指个人在环境中选择要注意的物体的过程。
绩效评估	一种系统，它提供了一种系统地评估员工各个绩效维度的手段，以确保组织得到他们所支付的报酬。
绩效审计	旨在确定管理层认为理想或可接受的行为与实际行为之间的差异。
性能环境	指影响员工绩效但本质上是他们无法控制的因素。
绩效管理	一个组织通过评估该组织内个人的业绩来确保其总体目标得到实现的过程。
预期绩效结果	E2，绩效与结果之间的感知关系（或 P？ O)。
表演	团队发展的第四阶段——辛勤工作导致团队目标的实现
个人控制	表示员工实际控制影响有效工作绩效的因素的程度。
个人价值观	代表组织行为中的重要力量，原因有很多。
个性	一组稳定的特征和倾向，决定了人们心理行为（思想、感情和行为）的共同点和差异，这些共同点和差异具有时间连续性，可能不容易被理解为当下社会和生物压力的唯一结果。
身体能力	基本功能能力，例如力量和心理运动能力，例如手动灵巧、手眼协调和操纵技能。
计划中的变更	一种故意活动或一系列故意活动，旨在推动朝着特定目标或目的迈进。
政治	涉及组织内部在选择存在不确定性和分歧的情况下为获取、发展和使用权力和其他资源以实现首选结果而开展的活动。
汇集相互依存	当各个小组在很大程度上相互独立时发生，尽管每个小组都为大型组织做出贡献并得到其支持。
积极或欣赏的心态	领导者认为，当人们作为具有内在价值、能动性和能力的个人受到尊重时，他们倾向于接受变革。
积极强化	包括按照理想的行为向某人展示有吸引力的结果。
潜在的企业家	相信自己具备创业能力和知识的个人。
权力	尽管存在阻力，社交关系中的一个行为者仍有能力履行自己的意志的可能性。
电源依赖关系	一个所有人都不受（或依赖）相同权力基础的国家。
怀孕歧视	由于怀孕状况，分娩或与怀孕或分娩有关的疾病而对员工或申请人进行不公平的待遇。
《怀孕歧视法》	禁止在雇用、解雇、补偿、培训、工作分配、保险或任何其他就业条件方面进行任何与怀孕有关的歧视。
主要需求	本质上是本能的，包括对食物、水和性（生育）的生理需求。
流程冲突	关于做某事的最佳方法的冲突；以任务为导向和建设性的，而不是集中在所涉及的个人身上的冲突。
过程动机理论	侧重于动机的方式和原因的理论。
产品结构	当企业根据产品线或业务线组织员工时发生。
编程决策	随着时间的推移不断重复的决定，可以为此制定一套现有规则。
心理运动能力	例如，手眼协调能力、手眼协调能力和操作技巧。
惩罚	由于不良行为而导致的不愉快或不良后果。
种族歧视	由于员工或求职者的种族或通常与种族相关的身体特征，例如肤色、头发颜色、头发质地或某些面部特征，不公平地对待员工或求职者。
寿命变化率	根据每个事件与压力和疾病的相关程度，确定了各种生活事件并分配了分数。
反应系统	快速直观的大脑决策系统。
实时许可	一种识别冲突何时令人不舒服并允许冲突继续的技巧
接收器	信息所针对的个人、团体或组织。
新近度错误	在评估中，主管可能过分强调过去几个月甚至几周的绩效，而忽略了之前的绩效水平，就会发生这种情况。
互惠决定论	这个概念意味着人们控制自己的环境，就像环境控制人一样。
互惠相互依存	当两个或更多组相互依赖输入时发生。
指涉他人	一个人用来比较投入和结果的员工，以及从事的工作难度和复杂性与做出公平决定的员工相似的员工。
指涉力	在这种状态下，忠诚度以一个人对另一个人的人际吸引力为基础。
反射系统	大脑中合乎逻辑、分析和有条不紊的决策系统。
加固	任何导致某种行为重复或抑制的行为。
关系冲突	基于个人（或个性）差异的个人之间的冲突；这种冲突往往是破坏性的，而不是建设性的。
可靠性	仪器每次使用时持续产生相同结果的程度。
宗教歧视	当员工或求职者因其宗教信仰而受到不公平待遇时。
阻力价格	超过这个点对手将无法达成和解。
资源依赖	当一个组织的一个子单位控制另一个子单位所需的稀缺资源时，该子单位就会获得权力。
基于资源的视图	展示多元化的员工队伍如何为组织创造可持续的竞争优势。
响应处置	倾向于比不熟悉的物体更快地识别熟悉的物体。
反应显著性	倾向于将注意力集中在与我们的即时需求或需求相关的物体上。
揭示了	披露自己隐形社会身份的决定。
反向歧视	描述占主导地位的群体成员认为自己正在遭受基于种族或性别的歧视的情况。
奖励力量	当人 A 拥有控制人 B 的权力时存在，因为 A 控制了 B 想要的奖励。这些奖励可以涵盖各种可能性，包括加薪、晋升、理想的工作分配、更多责任、新设备等。
角色模棱两可	向个人发送消息时出现的情况可能尚不清楚。
角色冲突	当个人收到来自不同群体的多条有时相互矛盾的消息，所有信息都试图为他们分配特定的角色时，可能会出现这种情况。
角色剧集	试图解释特定角色是如何学习和采取行动的。
角色超载	在这种情况下，个人可能会收到太多与角色相关的消息。
角色认知	员工认为他们作为组织成员应该表现的一系列行为。
角色集	分配给一个人的所有角色的总和。
角色未得到充分利用	当员工只能使用其少量技能和能力时，即使他们必须大量使用这些技能和能力，也会发生这种情况。
令人满意	选择第一个可接受的解决方案，以最大限度地减少在决策上花费的时间。
增援时间表	强化员工有效行为的频率。
架构理论	解释个人如何根据其人口统计特征对有关他人的信息进行编码。
变更范围	所需的更改将在多大程度上破坏当前的模式和惯例。
二手一动	第二市场组织，可以从先发者的努力中学习并加以改进。
次要需求	在人的一生中学习，本质上是心理上的。
选择性感知	在这个过程中，我们系统地筛选出我们不想听到的信息，而是专注于更重要的信息。
自决理论（SDT）	不仅要解释是什么原因导致了动机，还要解释外在奖励对内在动机的影响。
自我效能感	相信一个人能够成功执行未来的某项行动或任务，或取得某种结果的可能性。
自尊心	一个人对自己和自我价值的看法或信念。
自我调节	相信个人如果想改变自己的行为，就有自我控制能力。
自我强化	在坎弗模型中，通过评估情况并在必要时采取纠正措施，人们可以向自己保证破坏性影响已经过去，现在一切都很好。
自私偏见	个人倾向于将事件或项目的成功归因于自己的行为，而将失败归因于他人。
自我交谈	说服我们自己相信预期的结果确实是可能的过程。
顺序相互依存	当一个单位或组的输出成为另一个单位或组的输入时存在。
连续或习惯性创业	同时或一个接一个地创办多家企业的个人。
基于性别的歧视	当员工或求职者因其性别受到不公平待遇时，包括因性别、变性身份或性取向而受到不公平待遇。
性骚扰	基于某人性别的骚扰可以（但不一定）包括不想要的性侵犯、要求性好处或具有性性质的身体和言语行为。
塑形	逐步逐步提高性能的过程。
相似度-吸引力范式	个人偏爱与自己一样的其他人互动可能会导致多样性，对团体和组织成果产生负面影响。
简单稳定的环境	具有少量外部元素和元素相似的环境，元素保持不变或变化缓慢。
简单不稳定的环境	具有少量外部元素和元素相似且元素变化频繁且不可预测的环境。
情境方法	这种方法认为，态度是特定情况的独特性的结果。
基于技能的激励措施	根据员工所拥有的技能进行奖励，而不仅仅是允许他们在工作中使用的技能。
社会企业家精神	为眼前的社会和/或环境问题制定创新的解决方案，并调动资源以实现社会转型。
社会认同理论	基于个人身体、社交和心理特征的自我概念。
社交学习理论	通过人的认知、行为和环境的相互作用塑造行为的过程。
社交活动	单个小组成员倾向于减少在小组任务上的精力。
社交认知	由我们感知他人的那些过程组成。
社会支持	组织成员在多大程度上认为自己的同行可以信任，对彼此的福利感兴趣，互相尊重，彼此之间有真正的积极尊重。
社交信息处理方法	断言态度源于个人所感知的 “社会建构的现实”。
人力资源管理学会	世界上最大的人力资源专业协会，在超过165个国家拥有超过28.5万名会员。它是满足人力资源专业人员需求的领先资源提供商。
社会文化环境力量	包括不同世代的价值观、信念、态度和习惯、习俗和传统、习惯和生活方式。
控制范围	组织中任何人将负责的工作范围。
专业化	人们根据其专业知识（例如人力资源、财务、市场营销或制造业）被组织成子单位的程度。
利益相关者	受组织影响的个人或团体。其中包括所有者、员工、客户、供应商和组织所在社区的成员。
公平状况	当人们认为自己的结果/投入比等于所指他人的结果/投入比率时发生。
状态不一致	当一个人在某些价值方面很高而在其他方面却很低时，或者当一个人的特点似乎不适合某项工作时，就会存在这种情况。
状态不一致	有些人有机会受益而其他员工没有机会的情况。考虑一下这可能对非管理者对组织政策和公平的看法产生的影响。
状态系统	用于根据某种标准或一组标准来区分个体。
陈规定型观念	构成偏见和歧视基础的群体特征过于概括。
陈规定型观念	倾向于仅根据人们的阶级或类别为其分配属性。
Storming	团队发展的第二阶段——当人们突破界限时
应变	承受压力造成的损害。
战略变革	一种变革，无论是渐进式的还是转型性的，有助于使组织的运营与其战略使命和目标保持一致。
战略突发事件	要求一个分单位的活动受到其他分单位活动影响。
战略人力资源管理 (SHRM)	安排的活动体系，以帮助组织实现可持续竞争优势的方式吸引员工。
压力	对环境中潜在威胁方面的身体和情感反应。
严格错误	未能充分区分表现好的和坏的表现，而是将几乎每个人降级到相同或相关的类别。
结构变革	组织内部整体正式关系或关系架构的变化。
结构性干预	为减少团队摩擦而进行重组的技巧
继任规划	识别和培养新的领导者和高潜力员工以在将来取代现有员工的过程。
镇压异议人士	当小组成员施加权力阻止他人表达自己的想法或意见时。
表面多样性	以显而易见的个体特征为形式的多样性，包括但不限于年龄、体型、明显残疾、种族或性别。
符号编码	当人们试图将口头或视觉刺激与问题联系起来时。
人才获取	在公司内寻找和招聘熟练候选人的过程；它通常指的是建立人才渠道的长远眼光，而不是短期招聘。
人才发展	为吸引、发展、激励和留住员工而创建的综合人力资源流程。
人才考核校准流程	审查和讨论组织的 9 个方框矩阵的会议，并听取组织领导的意见和分享。
工作队	其用途与关联角色相同，唯一的不同是该角色是临时的而不是永久的。
任务组	其用途与命令角色相同，唯一的不同是该角色是临时的而不是永久的。
任务相互依存关系	个人或团体之间任务的相互依存程度越大，如果实体之间存在不同的期望或目标，发生冲突的可能性就越大，部分原因是这种相互依存使避免冲突变得更加困难。
任务不确定性	当小组处理高度不确定的任务时，沟通的需求就会增加。当任务不确定性较低时，通常需要的信息较少。
技术变革	新技术的实施通常会迫使组织进行变革。
科技力量	环境对组织的影响，在这些组织中，速度、价格、服务以及产品和服务的质量是当今时代组织竞争优势的维度。
科技	将科学知识应用于实际目的。
终端值	我们珍视的最终目标。
理论	活动实践所依据的一系列原则。
第三方咨询	作为中间人的外部顾问，她可以更直接地讨论问题，因为她不是这两个小组的成员。
容忍模棱两可	与对模糊容忍度较低的人相比，个人通过角色模棱两可（压力、表现下降或离开倾向）来衡量和影响。
自上而下的变化	依赖于对组织性质的机械假设。
总奖励策略	正如 World at Work 所创造的那样，它包括薪酬、福利、工作与生活效率、认可、绩效管理和人才发展。
训练、延伸任务、个人评估、个人发展计划	以下是可用于人才培养的工具：
转型变革	组织系统的重大转变，可能对组织的某些基本方面、流程或结构造成重大干扰。
变革型领导者	一位通过激励他人表现出非凡的表现来 “大幅度” 推动和改变事物的领导者。
待遇歧视	一种情况，即人们有工作，但在就业期间受到不同的待遇，主要是获得与工作相关的机会或报酬不同且不平等。
A 型人格	A型人格的特点是不耐烦、躁动、好斗、竞争力、多相活动以及承受相当大的时间压力。
无条件的回应	从传统的条件来看，是对这种刺激自然引起的无条件刺激的反应。
报酬不足的不平等	当人们认为自己的结果/投入比率低于所指他人的结果/投入比率时发生。
计划外更改	一种无意的活动，通常是非正式组织的结果。
功利主义的力量	基于绩效奖励突发事件的权力；例如，一个人将遵守主管的要求才能获得加薪或晋升。
valences	一个人将结果视为可取、中立或不可取的程度。
有效性	仪器实际衡量其意图测量内容的程度。
风险资本	融资来自风险投资家，这些投资公司专门为小型高增长公司融资，并获得所有权权益和管理发言权以换取投资。
垂直组织结构	大型机械组织中的组织结构；由于存在多个管理级别，也被称为 “高层” 结构。
替代学习	学习是通过模仿其他榜样进行的。
虚拟结构	20世纪90年代和21世纪初出现了近期的组织结构，以满足人们对提高灵活性、按需执行基于解决方案的任务、减少地域限制以及获得分散专业知识的需求。
有远见的领导者	通过情感和/或智力吸引领导者 “可以成为” 的梦想来影响他人的领导者。
人才之战	它由 McKinsey & Company 于 1997 年创建，指的是招聘和留住优秀员工的竞争日益激烈。
工作	为实现目的或结果而进行的涉及心理或体力劳动的所有活动。
以工作为中心	子单位 A 与组织中其他子单位的关联越多，它就越重要。
职业道德	指一个人对努力工作的承诺和奉献精神的力量，既是目的本身，也是获得未来回报的手段。
工作动机	一个人为达到一定水平的工作绩效所付出的努力
工作角色	分配或归因于组织中特定职位的预期行为模式。
工作技术	包括制造中使用的设备和材料、规定的工作程序以及工作场所的物理布局。
努力统治	当员工认真遵守每条工作规则和政策声明时，就会发生这种情况；这通常会导致组织由于许多经常相互冲突的规则和政策声明而陷入停顿。
工作签证	一种临时证件身份，允许来自其他国家的个人在美国永久或暂时生活和工作。
工作流程即时性	与一个子单位的工作影响组织最终产出的速度和严重性有关。
工作流程的普遍性	一个子单位的实际工作与子单位的工作的关联程度。
工作组	专家小组共同努力实现特定目标；绩效由所有成员的个人成绩组成
工作场所歧视	在招聘过程中或工作中基于求职者或雇员的身份群体、身体或心理状况或个人特征的不公平待遇。

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