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10.5：摘要

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    200653

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    关键条款

    基于丰度的变化

    领导者认为，如果员工受到启发，在工作中追求更高的卓越水平，他们就会改变。

    欣赏性对话

    激烈、积极的讨论，帮助人们形成共同点，共同为组织创造理想未来的积极愿景。

    感激式探究模型

    专为基于丰度的、自下而上的积极方法而设计的模型。

    边界条件

    定义员工在采取自我指导行动时可以自由裁量权的程度。

    官僚主义模式

    马克斯·韦伯的模型指出，组织在分工分工、允许员工专业化并在责任层次结构内创建协调差异化工作的结构时将提高效率。

    集中化

    将活动或组织的控制权集中在单一权力机构之下。

    变更推动者

    组织中将自己视为代理人并有权酌情采取行动的人。

    变更管理

    设计和实施变更的过程。

    命令与控制

    人们相互汇报或联系以协调完成组织工作的方式。

    复杂自适应系统 (CAS)

    这种模式将组织视为不断发展和适应其环境，就像生物体一样。

    传统思维方式

    领导者认为大多数人倾向于抵制变革，因此需要以鼓励他们接受变革的方式进行管理。

    文化变革

    涉及重塑和重新构想组织的核心身份。

    基于赤字的变化

    领导者认为，如果员工知道否则将面临负面后果，他们就会改变。

    差异化

    将员工组织成小组的过程，这些小组专注于组织中的特定职能。

    骚乱

    可能会在员工之间造成紧张关系，但也可能是积极的，是变革的催化剂。

    应急或自下而上的方法

    组织是以社会建构的系统形式存在的，在这种系统中，人们在与系统中的他人互动时不断理解和创造组织现实。

    创业

    设计、启动和运营新业务的过程。

    扁平化组织

    一种横向的组织结构，在这种结构中，整个系统的许多人都有权做出组织决策。

    正式组织

    一套固定的组织程序和结构规则。

    形式化

    正式接受的做法使身份成为正式身份的过程。

    地理结构

    当组织被设置为在某个地理区域或区域内交付一系列产品时发生。

    群组级别的变更

    以人与人之间的关系为中心，着重于帮助人们更有效地合作。

    横向组织结构

    扁平的组织结构，在这种结构中，整个系统的许多人都有权做出组织决策。

    渐进式变化

    对当前的组织做法或惯例进行小幅改进，这些改进不挑战组织内部的现有方面和实践，而是建立或改进这些方面和惯例。

    个人层面的变化

    重点介绍如何帮助员工提高绩效的某些积极方面，或者提高他们继续为组织做出有效贡献所需的知识。

    非正式组织

    组织中相互关联的社会结构，表示员工之间不断演变的互动网络，与公司的正式权力结构无关。

    故意性

    变更是故意设计或有目的地实施的程度。

    Kotter 的变更模型

    设计长期变革过程的总体框架。

    组织级别

    组织内需要更改的系统的广度。

    Lewin 的变革模型

    解释了大多数组织变更所伴随的非常基本的流程。

    管理变更

    当市场条件发生变化、供应来源发生变化或随着时间的推移在完成工作的流程中引入适应时，组织中的领导者如何有意塑造组织中发生的转变。

    矩阵结构

    一种同时按职能和产品团队对人员进行分组的组织结构。

    机械化的官僚结构

    描述以 (1) 权力集中、(2) 正式程序和做法以及 (3) 专门职能为特征的组织。 他们通常会抵制变化。

    OD 顾问

    在变更管理流程方面具有专业知识的人。

    有机官僚结构

    用于面临不稳定和动态环境且需要快速适应变化的组织。

    组织变革

    组织从一个州迁移到未来州时所采取的行动。

    组织设计

    管理者定义组织结构和文化以使组织能够实现其目标的过程。

    组织发展 (OD)

    管理者可以用来提高其组织适应能力的技术和方法。

    组织层面的变革

    影响整个组织系统或其多个单位的变化。

    组织结构

    任务和报告关系系统，用于控制和激励同事实现组织目标。

    参与式管理

    让员工参与有关关键业务决策的讨论。

    计划中的变更

    一种故意活动或一系列故意活动，旨在推动朝着特定目标或目的迈进。

    积极或欣赏的心态

    领导者认为，当人们作为具有内在价值、能动性和能力的个人受到尊重时，他们倾向于接受变革

    产品结构

    当企业根据产品线或业务线组织员工时发生。

    变更范围

    所需的更改将在多大程度上破坏当前的模式和惯例。

    控制范围

    组织中任何人将负责的工作范围。

    专业化

    人们根据其专业知识（例如人力资源、财务、市场营销或制造业）被组织成子单位的程度。

    战略变革

    一种变革，无论是渐进式的还是转型性的，有助于使组织的运营与其战略使命和目标保持一致。

    结构变革

    组织内部整体正式关系或关系架构的变化。

    技术变革

    新技术的实施通常会迫使组织进行变革。

    自上而下的变化

    依赖于对组织性质的机械假设。

    转型变革

    组织系统的重大转变，可能对组织的某些基本方面、流程或结构造成重大干扰。

    计划外变更

    一种无意的活动，通常是非正式组织的结果。

    垂直组织结构

    大型机械组织中的组织结构；由于存在多个管理级别，也被称为 “高层” 结构。

    学习成果摘要

    10.2 设计的组织结构

    1。 什么是机械组织结构与有机组织结构？

    组织结构是从机械和有机角度设计的，结构取决于其僵化或灵活的程度。 柔性结构也被认为比机械结构更具人文主义。 机械组织结构类似于马克斯·韦伯的官僚组织。 为了应对快速变化的环境，有机结构更加灵活。 如果环境是动态的，需要在组织内部进行频繁变动才能适应变化，则这些结构会更有效。 当员工寻求自主权、开放性、变革、对创造力和创新的支持以及尝试新方法的机会时，它也被认为是一种更好的组织形式。

    所有组织都需要结构来完成工作，他们需要有变革的能力，以便随着时间的推移维持和自我更新

    10.3 组织变革

    2。 变革的基本层面是什么？

    人们常说，唯一不变的就是变化。 管理者需要有能力了解变革的各个方面，知道推动变革的因素，并知道如何实施变革以实现和超越组织目标。 三种类型的变革是结构变革、技术变革和文化变革。 管理者需要了解组织随着时间的推移而演变和成长的变化。

    管理层的关键职责之一是设计组织结构，使组织能够实现其主要目标。 结构应始终符合协调的需要。 通常，管理人员在体验决定工作实际完成方式的非正式组织之前，无法分辨组织应采取什么形式。 只有这样，他们才能理解如何利用官僚主义的概念来适当地设计能够最大限度地提高组织成功可能性的结构。

    10.4 管理变更

    3。 经理如何应对变化？

    随着组织的成长和成熟，变革成为其持续生存的必要条件。 因此，大多数领导者的另一个关键职责是设计和管理变革。 我们审查了在设计变革过程时应考虑的几个问题，并探讨了可用于指导组织变革发展的几种方法。

    关于如何改变和发展组织的知识领域非常广泛，可能会让新手学习者感到困惑。 本章介绍的材料概述了关键思想，但还有很多东西需要学习。 如果你想成为有影响力的变革领导者，重要的是要更多地了解这个非常重要的研究和实践领域。

    章节复习问题

    1. 什么是组织结构？
    2. 有哪些不同类型的组织结构？
    3. 什么是组织设计？
    4. 哪些概念应指导如何设计结构的决策？
    5. 什么是组织变革？
    6. 变革的基本层面是什么？
    7. 什么是组织发展 (OD) 和变更管理？
    8. 可以使用哪些问题来指导 OD 和变更管理？
    9. OD 和变更管理的常用模式有哪些？

    管理技能应用练习

    1. 有关本练习，请参阅附录 10.2、附录 10.3 和附录 10.5。 选择一个你熟悉的企业，并绘制他们现有的组织结构图。 你可以从他们的网站或通过与他们组织中的某人进行简短的采访来推断出大部分信息。 完成此任务后，绘制备用组织结构图，并评论为什么它可能比当前的组织结构更有效以及新结构可能带来的风险。
    2. 你的任务是与一家具有传统职能组织结构的公司合作，该组织结构包括销售、营销、产品开发、财务和会计，运营团队各向副总裁汇报，然后副总裁向首席执行官汇报。 该公司希望转向矩阵组织，该组织既能保持职能组织的效率，又能按产品团队对员工进行分组。 您被要求评论如何管理此次变更以及如何沟通和回应员工的疑虑。 具体而言，您需要解决：该项目对组织有什么预期的影响或收益？ 你的员工对这种组织变革可能有什么情绪？ 员工的情绪会如何影响组织或其运营？ 组织如何管理这些情绪，或者你认为他们应该以什么方式管理这些情绪以获得理想的结果？

    管理决策练习

    1。 让自己担任首席执行官的职位，他正在考虑重组你的公司，但从你的两份值得信赖的报告中收到了相互矛盾的意见。 目前，您是一家拥有45个区域仓库的批发商，他们从制造商那里购买产品并将其分销给零售商和服务机构。 你有超过 100,000 个 SKU（库存单位），从 ACE 绷带到 Ziploc 袋不等。 您有 825 名现场销售代表，他们代表一个地理区域内的所有产品。
    营销副总裁提出的想法之一是将销售队伍分为三个组：时装零售、一般零售和服务。 基本上，个人销售代表将能够凭借更多的专业知识和产品知识进行专业化，从而更好地为客户提供服务。 销售副总裁担心，由于这种变化需要扩大地理范围，她的许多销售人员会离开。
    你会采取什么程序来解决经理的顾虑？ 你会如何实施这个计划？ 您需要解决哪些客户注意事项？

    2。 您最近接受了一家提供全方位服务的养老院的董事职位，该养老院由三个部分组成。 第一个组成部分适用于退休人员和已婚夫妇，他们仍然可以自己管理，但喜欢医疗保健等便利设施，并通过有计划的活动与其他居民互动。 第二个是针对仍然相对健康但确实需要帮助以完成特定任务（例如出行等）的居民。 第三部分适用于患有慢性健康问题的个人和姑息治疗患者。
    在面试过程中，你了解到该设施存在绩效和士气问题，前任主管的结构僵化，不允许不同职位的员工互动，并希望所有决定都交给她。 与其他设施相比，这导致了大量的员工流失和更多的空置单位。
    作为即将上任的新主任，你需要向工作人员讲话，你的新助理会询问你是想在一个大房间里还是在与来自不同职能部门的员工在较小的会议室里向员工讲话。 她还询问如何处理来自不同轮班的员工。 做出沟通决定，在开始会议提问之前，写一份开幕词给员工。

     

    批判性思维案例

    丹尼·迈耶（Danny Meyer）带领公司应对消除小费的挑战

    当你的首席执行官想从你的餐厅取消小费结构时会发生什么？ 作为客户，您是否抱怨新价格？ 你担心作为服务员的薪水吗？

    联合广场酒店（纽约一些最成功的餐厅的所在地）首席执行官丹尼·迈耶（Danny Meyer）在开始取消大多数餐厅的小费结构时发现了这些答案。 他亲眼目睹了小费文化的最大负面影响：员工被困在一线职位，如果不大幅减薪，就没有机会晋升到管理层。

    迈耶首先让受影响的员工参与市政厅会谈。 这些市政厅发生在任何宣传发布前几个月。 然后，迈耶与顾客一起主持了市政厅，向餐厅的所有员工解释公平工资的重要性，而不仅仅是少数供应食物的员工。 每家餐厅取消小费的过渡期通常为三到六个月。

    由于取消了大多数餐厅的小费结构，迈耶得以提高这些地点厨师的薪酬结构，这使他能够填补更多的厨师职位并解决常见的行业短缺问题。 迈耶还能够雇用员工，以提供卓越的款待为目的。 迈耶鼓励员工先互相照顾，然后再照顾客户，这就形成了热情好客的良性循环。

    即使在取消了小费结构之后，Meyer 也经常使用员工的反馈。 他希望确保每位员工都能感觉到自己的声音被听到和理解。 员工可以继续参加市政厅会议和内部反馈渠道，以提供诚实的反馈。

    批判性思维问题

    1. 这是什么类型的变化：转型变革还是渐进式变化？ 为什么？
    2. 在这种情况下，Meyer 的目标是什么级别的改变？
    3. 哪些模型与 Meyer 设计和实施变革的流程一致

    资料来源：Mark Matousek，Dannu Meyer 禁止在餐厅给小费——但员工说这导致了工资下降和人员流失率高，” 《商业内幕》，2017 年 10 月 20 日，http://www.businessinsider.com/danny...uggles-2017-10；洛伦·费尔德曼，“丹尼·迈耶谈取消小费：“这需要把数学弄对的一年”，《福布斯》，2018 年 1 月 14 日，https://www.forbes.com/sites/lorenfeldman/2018/01/ 14/danny-meyer on-danny-meyer on 消除小费需要一年的时间才能把数学弄对/ #189bd5c8431f; Elizabeth Dunn，“美国餐厅不给小费体验的局限性”，The New《约克》，2018 年 2 月 24 日，https://www.newyorker.com/culture/an...ing-experiment。