11.6: بناء منظمة للمستقبل

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192858

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

ما هو اكتساب المواهب، وكيف يمكن أن يخلق ميزة تنافسية للشركة؟

لقد ناقشنا بعض مجالات التركيز الرئيسية التي يحتاج متخصصو إدارة الموارد البشرية إلى معالجتها لضمان أداء الموظفين لأدوارهم بشكل جيد ومكافأتهم بشكل عادل لمساهماتهم. لم نتطرق بعد إلى كيفية تفكيرنا في المكان الذي يأتي منه هؤلاء الموظفون - من الذي نوظفه؟ ما المهارات التي نحتاجها الآن وفي المستقبل؟ أين سنبحث حتى عن هؤلاء الموظفين؟ ما هي بعض أفضل الممارسات؟ اكتساب المواهب هو مجال إدارة الموارد البشرية الذي يحدد استراتيجية الاختيار والتوظيف وعمليات التوظيف، ويساعد المنظمة على خوض «الحرب من أجل المواهب» في الأوقات الجيدة والسيئة.

يعد توظيف المواهب القوية مصدرًا رئيسيًا للميزة التنافسية للشركة، ولكن العديد من الشركات تفعل ذلك بشكل سيء. في كثير من الأحيان، تتم عمليات التوظيف والتوظيف بشكل تفاعلي - يترك شخص ما المنظمة ثم يتدافع الناس لملء الفجوة. عدد قليل جدًا من الشركات تتخذ نهجًا استباقيًا طويل الأجل وتعمل على إنشاء خطة استراتيجية لاكتساب المواهب. في مقال «الدليل النهائي للتجنيد في الأوقات الجيدة والسيئة» (Fernandez-Araoz، Groysberg، Nohria، HBR، 2009)، يدعو المؤلفون إلى عملية توظيف صارمة واستراتيجية تتضمن الإجراءات الحاسمة التالية:

توقع احتياجات القيادة المستقبلية الخاصة بك بناءً على خطة عملك الاستراتيجية.
حدد الكفاءات المحددة المطلوبة في كل منصب تحتاج إلى ملئه.
قم بتطوير مجموعة مرشحين كبيرة بما فيه الكفاية.

في المؤسسات اليوم، غالبًا ما تكون هناك أجزاء من عملية اكتساب المواهب التي يتم الاستعانة بها بمصادر خارجية للتوظيف، بدلاً من إدارتها داخليًا من قبل موظفي الموارد البشرية. ⁹ في حين أن الاستعانة بمصادر خارجية لإجراء عمليات بحث محددة ليست مشكلة، يجب أن يكون هناك موظفون داخليون للموارد البشرية/اكتساب المواهب مسؤولون عن إنشاء الخطة الاستراتيجية الشاملة لوظيفة التوظيف. قد يتحمل مسؤولو التوظيف المتعاقدون بعد ذلك المسؤولية عن جزء من العملية الشاملة من خلال الاستفادة من الاستراتيجية والكفاءات التي يضعها فريق الموارد البشرية. ¹⁰

ينطوي توظيف وتوظيف المرشحين للقيادة رفيعة المستوى على مخاطر ومكافآت خاصة مرتبطة به. يشكل خطر شغور منصب قيادي رئيسي أو شغوره خطرًا على المنظمة إذا تُرك مفتوحًا لفترة طويلة جدًا. غالبًا ما يكون من الصعب شغل هذه المناصب رفيعة المستوى، مع وجود عدد أقل من المرشحين المتاحين واختيار المواهب المناسبة أمر بالغ الأهمية لمستقبل المنظمة. ومع ذلك، فإن المكافأة هي أنه من خلال العناية الواجبة والأهداف والكفاءات/المهارات الواضحة المحددة لهذا المنصب، يمكن لأخصائي الموارد البشرية/اكتساب المواهب أن يخلق ميزة تنافسية من خلال توظيف المواهب الرئيسية رفيعة المستوى.

توضح أفضل الممارسات التالية الخطوات الرئيسية للتوظيف الفعال لتعيينات القيادة الرئيسية. يجب أن يشترك كل من الموارد البشرية وقيادة الأعمال لمناقشة وتحديد كل عنصر من العناصر لضمان مواءمة ودعم خطة وعملية التوظيف (الدليل النهائي للتوظيف، HBR، 2009).

توقع احتياجاتك. كل سنتين إلى ثلاث سنوات يجب أن تكون هناك مراجعة لمتطلبات القيادة رفيعة المستوى بناءً على الخطة الاستراتيجية. بعض الأسئلة التي يجب الإجابة عليها هنا هي:

كم عدد الأشخاص الذين سنحتاج إليهم، وفي أي مناصب، في السنوات القليلة القادمة؟
كيف سيبدو الهيكل التنظيمي؟
ما الذي يجب أن يحتويه خط قيادتنا اليوم لضمان العثور على قادة الغد وتطويرهم؟

حدد الوظيفة. بالنسبة لكل منصب قيادي محدد، حدد الكفاءات اللازمة في كل دور. على سبيل المثال:

قائم على الوظيفة: ما القدرات التي تتطلبها الوظيفة؟
قائم على الفريق: هل سيحتاج مقدم الطلب إلى إدارة الديناميكيات السياسية؟
قائم على الشركة: ما هي الموارد (الدعم والموهبة والتكنولوجيا) التي ستحتاجها المنظمة لتزويد الشخص الذي يقوم بهذا الدور؟

تطوير حمام السباحة. يمكنك إنشاء شبكة واسعة للمرشحين من خلال سؤال الموردين والعملاء وأعضاء مجلس الإدارة ومقدمي الخدمات المهنية والمطلعين الموثوق بهم للحصول على اقتراحات. من المفيد أن تبدأ هذه العملية حتى قبل أن يكون لديك دور تقوم بالتوظيف من أجله. أثناء التخطيط للتعاقب الوظيفي ومناقشات المواهب داخليًا، يساعد ذلك على البدء في إعداد قائمة جهات الاتصال الداخلية والخارجية والمرشحين المحتملين قبل ظهور الحاجة.

تقييم المرشحين. اطلب من مدير التوظيف ومدير المستوى الثاني ومدير الموارد البشرية الأعلى إجراء «مقابلة سلوكية» مع كل مرشح. سيصف المرشحون التجارب التي مروا بها والتي تشبه المواقف التي سيواجهونها في المؤسسة. احصل على فهم لكيفية تصرف المرشح والأسباب الكامنة وراء أفعاله. تأكد من تقييم مجموعة واسعة من المراجع للسؤال عن النتائج التي حققها المرشح.

المهمة Fair.png

الشكل 11.4 معرض الوظائف معرض الوظائف أو معرض التوظيف أو معرض التوظيف، مثل هذا المعرض في College of DuPage، هو حدث يقدم فيه أصحاب العمل وموظفو التوظيف والمدارس معلومات للموظفين المحتملين والباحثين عن عمل على أمل ترك انطباع جيد لدى أصحاب العمل المحتملين. كما أنهم يتفاعلون مع زملاء العمل المحتملين من خلال التحدث وجهًا لوجه وتبادل السير الذاتية وطرح الأسئلة في محاولة للحصول على شعور جيد بالعمل المطلوب. وبالمثل، توفر معارض العمل عبر الإنترنت للباحثين طريقة أخرى للتواصل مع أصحاب العمل المحتملين باستخدام الإنترنت. (مصدر الصورة: تافي بورنز/فليكر/إسناد 2.0 عام (CC BY 2.0))

أغلق الصفقة. بمجرد اختيار المرشح النهائي، يمكنك زيادة فرصة قبول عرض العمل من خلال:

مشاركة الشغف بالشركة والدور، وإظهار الاهتمام الحقيقي بالمرشح
الاعتراف بفرص وتحديات الدور، وتمييز الفرص في مؤسستك عن تلك الخاصة بمنافسيك
تحقيق توازن إبداعي بين الراتب والمكافآت والحوافز الأخرى طويلة الأجل

دمج الوافد الجديد. من المهم دمج الموظفين الجدد في ثقافة الشركة:

خلال الأشهر القليلة الأولى، اطلب من المديرين وفريق الموارد البشرية التحقق من كل تعيين جديد.
قم بتعيين مرشد (موظف متميز) لتقديم الدعم المستمر لكل موظف جديد.
تحقق مع الموظف الجديد للتأكد من حصوله على الدعم الكافي، واستفسر عن الدعم الآخر الذي قد تكون هناك حاجة إليه. تأكد من أن الموظفين الجدد يبنون علاقات جديدة بشكل مناسب في جميع أنحاء المنظمة.

راجع الجدول 11.2: توظيف كبار المسؤولين التنفيذيين، مقتبس من «الدليل النهائي للتوظيف في الأوقات الجيدة والسيئة»، من مقالة «توظيف كبار المديرين التنفيذيين: عملية شاملة من البداية إلى النهاية»، مجلة هارفارد بزنس ريفيو، مايو 2009.

من خلال اتباع أفضل الممارسات هذه، يمكن للموارد البشرية وقيادة الأعمال ضمان تكامل الموظف الجديد بشكل جيد والحصول على أفضل بداية ممكنة في الدور الجديد. يعد اكتساب المواهب عنصرًا أساسيًا في أي برنامج لإدارة الموارد البشرية، ويمكن أن تعني العملية الصحيحة الفرق بين التوظيف الضعيف والميزة التنافسية المميزة المكتسبة من خلال أفضل المواهب.

فحص المفاهيم

ما هي بعض أفضل الممارسات لتوظيف وتوظيف المرشحين للقيادة؟
كيف يمكننا ضمان تكامل أكثر نجاحًا للتوظيف الجديد؟

9. فرنانديز-أراوز، غرويسبيرغ، نوهريا، «الدليل النهائي للتوظيف في الأوقات الجيدة والسيئة»، هارفارد بزنس ريفيو، 2009.

10. المرجع نفسه.