Skip to main content
Global

10.5: ملخص

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192949

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    الشروط الرئيسية

    التغيير القائم على الوفرة

    يفترض القادة أن الموظفين سوف يتغيرون إذا كان من الممكن إلهامهم بهدف تحقيق درجات أعلى من التميز في عملهم.

    محادثات تقديرية

    مناقشات مكثفة ذات إطار إيجابي تساعد الأشخاص على تطوير أرضية مشتركة أثناء عملهم معًا لإنشاء رؤية إيجابية لمستقبل مثالي لمنظمتهم.

    نموذج الاستفسار التقديري

    نموذج مصمم خصيصًا ليكون نهجًا إيجابيًا قائمًا على الوفرة ومن أسفل إلى أعلى.

    شروط الحدود

    حدد درجة التقدير المتاحة للموظفين لاتخاذ إجراءات ذاتية التوجيه.

    نموذج بيروقراطي

    نموذج ماكس ويبر الذي ينص على أن المنظمات ستجد الكفاءات عندما تقسم واجبات العمل، وتسمح للأشخاص بالتخصص، وإنشاء هيكل لتنسيق جهودها المتمايزة ضمن التسلسل الهرمي للمسؤولية.

    المركزية

    تركيز السيطرة على نشاط أو منظمة تحت سلطة واحدة.

    وكلاء التغيير

    الأشخاص في المنظمة الذين يعتبرون أنفسهم وكلاء لديهم سلطة تقديرية للتصرف.

    إدارة التغيير

    عملية تصميم وتنفيذ التغيير.

    القيادة والتحكم

    الطريقة التي يقوم بها الأشخاص بالإبلاغ لبعضهم البعض أو الاتصال لتنسيق جهودهم في إنجاز عمل المنظمة.

    الأنظمة التكيفية المعقدة (CAS)

    نموذج ينظر إلى المنظمات على أنها تتطور باستمرار وتتكيف مع بيئتها، مثل الكائنات الحية.

    عقلية تقليدية

    يفترض القادة أن معظم الناس يميلون إلى مقاومة التغيير وبالتالي يحتاجون إلى الإدارة بطريقة تشجعهم على قبول التغيير.

    تغيير الثقافة

    يتضمن إعادة تشكيل الهوية الأساسية للمنظمة وإعادة تصورها.

    التغيير القائم على العجز

    يفترض القادة أن الموظفين سوف يتغيرون إذا عرفوا أنهم سيواجهون عواقب سلبية.

    المفاضلة

    عملية تنظيم الموظفين في مجموعات تركز على وظائف محددة في المؤسسة.

    الاضطرابات

    يمكن أن يسبب التوتر بين الموظفين، ولكن يمكن أن يكون أيضًا إيجابيًا وحافزًا للتغيير.

    نهج ناشئ أو من أسفل إلى أعلى

    توجد المنظمات كأنظمة مبنية اجتماعيًا حيث يقوم الأشخاص باستمرار بفهم الواقع التنظيمي وتطبيقه أثناء تفاعلهم مع الآخرين في النظام.

    ريادة الأعمال

    عملية تصميم وإطلاق وإدارة مشروع جديد.

    منظمة مسطحة

    هيكل تنظيمي أفقي يتم فيه تمكين العديد من الأفراد عبر النظام بأكمله لاتخاذ قرارات تنظيمية.

    منظمة رسمية

    مجموعة ثابتة من قواعد الإجراءات والهياكل التنظيمية.

    إضفاء الطابع الرسمي

    عملية جعل الوضع رسميًا لممارسة القبول الرسمي.

    الهياكل الجغرافية

    يحدث عندما يتم إعداد المؤسسات لتقديم مجموعة من المنتجات داخل منطقة جغرافية أو منطقة.

    تغيير على مستوى المجموعة

    يركز على العلاقات بين الناس ويركز على مساعدة الناس على العمل معًا بشكل أكثر فعالية.

    الهيكل التنظيمي الأفقي

    هيكل تنظيمي مسطح يتم فيه تمكين العديد من الأفراد عبر النظام بأكمله لاتخاذ قرارات تنظيمية.

    تغيير تدريجي

    تحسينات صغيرة في الممارسات التنظيمية الحالية أو الإجراءات الروتينية التي لا تتحدى، بل تعتمد على أو تحسن، الجوانب والممارسات الحالية داخل المنظمة.

    تغيير على المستوى الفردي

    يركز على كيفية مساعدة الموظفين على تحسين بعض الجوانب النشطة من أدائهم أو المعرفة التي يحتاجونها لمواصلة المساهمة في المنظمة بطريقة فعالة.

    منظمة غير رسمية

    البنية الاجتماعية المترابطة في المنظمات التي تشير إلى شبكة التفاعلات المتطورة بين موظفيها، والتي لا علاقة لها بهيكل السلطة الرسمية للشركة.

    التعمد

    الدرجة التي تم بها تصميم التغيير عن قصد أو تنفيذه بشكل هادف.

    نموذج التغيير الخاص بـ Kotter

    إطار عام لتصميم عملية تغيير طويلة الأجل.

    مستوى التنظيم

    اتساع الأنظمة التي يجب تغييرها داخل المؤسسة.

    نموذج التغيير الخاص بـ Lewin

    يشرح عملية أساسية جدًا تصاحب معظم التغييرات التنظيمية.

    التغيير المُدار

    كيف يقوم القادة في المؤسسة عن قصد بتشكيل التحولات التي تحدث في المنظمة عندما تتغير ظروف السوق أو تتغير مصادر التوريد أو يتم إدخال التعديلات في عمليات إنجاز العمل بمرور الوقت.

    هيكل المصفوفة

    هيكل تنظيمي يجمع الأشخاص حسب الوظيفة وفريق المنتج في وقت واحد.

    هيكل ميكانيكي بيروقراطي

    يصف المنظمات التي تتميز بـ (1) السلطة المركزية، (2) الإجراءات والممارسات الرسمية، و (3) الوظائف المتخصصة. عادة ما تكون مقاومة للتغيير.

    مستشار التطوير التنظيمي

    شخص لديه خبرة في عمليات إدارة التغيير.

    هيكل بيروقراطي عضوي

    تستخدم في المؤسسات التي تواجه بيئات غير مستقرة وديناميكية وتحتاج إلى التكيف بسرعة مع التغيير.

    التغيير التنظيمي

    الحركة التي تتخذها المنظمات أثناء انتقالها من دولة إلى دولة مستقبلية.

    التصميم التنظيمي

    العملية التي من خلالها يحدد المديرون الهيكل التنظيمي والثقافة حتى تتمكن المنظمة من تحقيق أهدافها.

    التطوير التنظيمي (OD)

    التقنيات والأساليب التي يمكن للمديرين استخدامها لزيادة قدرة مؤسستهم على التكيف.

    التغيير على مستوى المؤسسة

    تغيير يؤثر على النظام التنظيمي بأكمله أو العديد من وحداته.

    الهيكل التنظيمي

    نظام علاقات المهام وإعداد التقارير التي تتحكم وتحفز الزملاء لتحقيق الأهداف التنظيمية.

    الإدارة التشاركية

    تشمل الموظفين في المداولات حول قرارات الأعمال الرئيسية.

    التغيير المخطط

    نشاط مقصود أو مجموعة من الأنشطة المتعمدة المصممة لخلق حركة نحو هدف أو غاية محددة.

    عقلية إيجابية أو تقديرية

    يفترض القادة أن الناس يميلون إلى تبني التغيير عندما يتم احترامهم كأفراد يتمتعون بقيمة جوهرية وقدرة وقدرة

    هياكل المنتج

    يحدث عندما تقوم الشركات بتنظيم موظفيها وفقًا لخطوط الإنتاج أو خطوط الأعمال.

    نطاق التغيير

    الدرجة التي سيؤدي بها التغيير المطلوب إلى تعطيل الأنماط والروتين الحالي.

    نطاق التحكم

    نطاق العمل الذي سيكون أي شخص في المنظمة مسؤولاً عنه.

    تخصص

    الدرجة التي يتم بها تنظيم الأشخاص في وحدات فرعية وفقًا لخبراتهم - على سبيل المثال، الموارد البشرية أو التمويل أو التسويق أو التصنيع.

    التغيير الإستراتيجي

    تغيير، سواء كان تدريجيًا أو تحويليًا، يساعد على مواءمة عمليات المؤسسة مع مهمتها وأهدافها الاستراتيجية.

    التغيير الهيكلي

    التغييرات في العلاقات الرسمية الشاملة، أو بنية العلاقات، داخل المنظمة.

    التغيير التكنولوجي

    غالبًا ما يجبر تنفيذ التقنيات الجديدة المنظمات على التغيير.

    تغيير من أعلى لأسفل

    يعتمد على افتراضات ميكانيكية حول طبيعة المنظمة.

    تغيير تحويلي

    التحولات الكبيرة في النظام التنظيمي التي قد تسبب اضطرابًا كبيرًا لبعض الجوانب الأساسية للمنظمة أو عملياتها أو هياكلها.

    تغيير غير مخطط

    نشاط غير مقصود عادة ما يكون نتيجة تنظيم غير رسمي.

    الهيكل التنظيمي العمودي

    الهياكل التنظيمية الموجودة في المنظمات الميكانيكية الكبيرة؛ وتسمى أيضًا الهياكل «الطويلة» نظرًا لوجود العديد من مستويات الإدارة.

    ملخص نتائج التعلم

    10.2 الهياكل التنظيمية للتصميم

    1. ما هي الهياكل التنظيمية الآلية مقابل الهياكل التنظيمية العضوية؟

    تم تصميم الهيكل التنظيمي من وجهة النظر الميكانيكية والعضوية، ويعتمد الهيكل على مدى صلابته أو مرونته. يُنظر إلى الهياكل المرنة أيضًا على أنها أكثر إنسانية من الهياكل الميكانيكية. يشبه الهيكل التنظيمي الميكانيكي التنظيم البيروقراطي لماكس ويبر. تعتبر الهياكل العضوية أكثر مرونة من أجل التعامل مع البيئات المتغيرة بسرعة. تكون هذه الهياكل أكثر فعالية إذا كانت البيئة ديناميكية، مما يتطلب تغييرات متكررة داخل المنظمة من أجل التكيف مع التغيير. يعتبر أيضًا شكلاً أفضل من التنظيم عندما يسعى الموظفون إلى الاستقلالية والانفتاح والتغيير ودعم الإبداع والابتكار والفرص لتجربة مناهج جديدة.

    تحتاج جميع المنظمات إلى هياكل لإنجاز عملها، وتحتاج إلى القدرة على التغيير من أجل الحفاظ على نفسها وتجديدها بمرور الوقت

    10.3 التغيير التنظيمي

    2. ما هي الأبعاد الأساسية للتغيير؟

    غالبًا ما يقال أن الثابت الوحيد هو التغيير. يحتاج المديرون إلى القدرة على فهم أبعاد التغيير ومعرفة دوافع التغيير ومعرفة كيفية تنفيذ التغييرات لتلبية الأهداف التنظيمية وتجاوزها. أنواع التغيير الثلاثة هي التغييرات الهيكلية والتكنولوجية والثقافية. يحتاج المديرون إلى فهم التغيير مع تطور المنظمات ونموها بمرور الوقت.

    تتمثل إحدى المسؤوليات الرئيسية للإدارة في تصميم الهياكل التنظيمية التي تسمح للمؤسسة بتحقيق أهدافها الأساسية. يجب أن يتطابق الهيكل دائمًا مع الحاجة إلى التنسيق. في كثير من الأحيان، لا يستطيع المديرون تحديد الشكل الذي يجب أن تتخذه المنظمة حتى يختبروا المنظمة غير الرسمية التي تحدد كيفية إنجاز العمل فعليًا. عندها فقط يمكنهم فهم كيفية الاعتماد على مفاهيم البيروقراطية لتصميم هيكل مناسب من شأنه أن يزيد من احتمالية النجاح التنظيمي.

    10.4 إدارة التغيير

    3. كيف يتعامل المديرون مع التغيير؟

    مع نمو المنظمة ونضجها، يصبح التغيير ضروريًا لاستدامتها. وبالتالي، فإن المسؤولية الرئيسية الأخرى لمعظم القادة هي مهمة تصميم وإدارة التغيير. لقد راجعنا العديد من الأسئلة التي يجب أخذها في الاعتبار عند تصميم عملية التغيير، واستكشفنا العديد من الأساليب التي يمكن استخدامها لتوجيه تطوير التغيير التنظيمي.

    مجال المعرفة حول كيفية تغيير وتطوير المنظمات واسع ويمكن أن يكون مربكًا إلى حد ما للمتعلم المبتدئ. توفر المواد المقدمة في هذا الفصل نظرة عامة على الأفكار الرئيسية، ولكن هناك الكثير لنتعلمه. إذا كنت ترغب في أن تصبح قائدًا مؤثرًا للتغيير، فمن المهم معرفة المزيد عن هذا المجال المهم جدًا للبحث والممارسة.

    أسئلة مراجعة الفصل

    1. ما هو الهيكل التنظيمي؟
    2. ما هي الأنواع المختلفة من الهياكل التنظيمية؟
    3. ما هو التصميم التنظيمي؟
    4. ما هي المفاهيم التي يجب أن توجه القرارات حول كيفية تصميم الهياكل؟
    5. ما هو التغيير التنظيمي؟
    6. ما هي الأبعاد الأساسية للتغيير؟
    7. ما هو التطوير التنظيمي (OD) وإدارة التغيير؟
    8. ما هي الأسئلة التي يمكن استخدامها لتوجيه التطوير التنظيمي وإدارة التغيير؟
    9. ما هي النماذج الشائعة لـ OD وإدارة التغيير؟

    تمارين تطبيق المهارات الإدارية

    1. راجع الشكل 10.2 والشكل 10.3 والشكل 10.5 لهذا التمرين. اختر نشاطًا تجاريًا تعرفه وارسم مخططه التنظيمي الحالي. قد تتمكن من استنتاج الكثير من المعلومات من موقع الويب الخاص بهم أو من خلال مقابلة قصيرة مع شخص ما في مؤسستهم. بعد الانتهاء من هذه المهمة، قم بإنشاء مخطط تنظيمي بديل والتعليق على سبب كونه أكثر فعالية من الهيكل التنظيمي الحالي والمخاطر التي قد يتعرض لها الهيكل الجديد.
    2. لقد تم تكليفك بمهمة العمل مع شركة ذات هيكل تنظيمي تقليدي وظيفي مع فرق المبيعات والتسويق وتطوير المنتجات والتمويل والمحاسبة والعمليات، ويقدم كل منها تقاريره إلى نائب الرئيس، الذي قدم تقاريره بعد ذلك إلى الرئيس التنفيذي. تريد الشركة الانتقال إلى منظمة مصفوفة ستحتفظ بكفاءات المنظمة الوظيفية ولكن أيضًا تجمع الموظفين حسب فرق المنتج. لقد طُلب منك التعليق على كيفية إدارة هذا التغيير وكيفية التواصل والاستجابة لمخاوف الموظفين. على وجه التحديد، تحتاج إلى معالجة ما يلي: ما هي التأثيرات أو الفوائد المرجوة من هذا المشروع على المنظمة؟ ما هي المشاعر التي قد يشعر بها موظفوك حول هذا التغيير التنظيمي؟ كيف يمكن أن تؤثر مشاعر الموظف على المنظمة أو عملياتها؟ كيف يمكن للمنظمة إدارة هذه المشاعر، أو بأي طرق تعتقد أنها يجب أن تدير هذه المشاعر للحصول على النتيجة المرجوة؟

    تمارين القرار الإداري

    1. ضع نفسك في منصب الرئيس التنفيذي الذي يفكر في إعادة تنظيم شركتك وتلقى آراء متضاربة من اثنين من تقاريرك الموثوقة. أنت حاليًا تاجر جملة مع 45 مستودعًا إقليميًا يستحوذ على منتجات من الشركات المصنعة ويوزعها على تجار التجزئة والمؤسسات الخدمية. لديك أكثر من 100,000 SKU (وحدة حفظ المخزون) تتراوح من ضمادات ACE إلى أكياس Ziploc. لديك 825 مندوب مبيعات ميداني يمثلون جميع المنتجات داخل منطقة جغرافية.
    تتمثل إحدى الأفكار التي طرحها نائب رئيس التسويق في تخصيص فريق المبيعات في ثلاث مجموعات، وهي تجارة التجزئة للأزياء وتجارة التجزئة العامة والخدمات. في الأساس، سيكون ممثلو المبيعات الفردية قادرين على التخصص بمزيد من الخبرة والمعرفة بالمنتجات لخدمة العملاء بشكل أفضل. تخشى نائبة رئيس المبيعات أن العديد من مندوبي المبيعات لديها سيغادرون بسبب الجغرافيا الموسعة التي يتطلبها هذا التغيير.
    ما هي العملية التي ستتخذها لمعالجة مخاوف مديريك؟ كيف ستنفذ الخطة؟ ما هي اعتبارات العملاء التي تحتاج إلى معالجتها؟

    2. لقد قبلت مؤخرًا منصب مدير منزل تقاعد متكامل الخدمات يتكون من ثلاثة مكونات. المكون الأول مخصص للأفراد المتقاعدين والأزواج الذين لا يزال بإمكانهم إدارة شؤونهم بأنفسهم ولكنهم يقدرون وسائل الراحة مثل الرعاية الطبية ووجود مقيمين آخرين يتفاعلون معهم من خلال الأنشطة المخطط لها. والثاني للمقيمين الذين لا يزالون يتمتعون بصحة جيدة نسبيًا ولكنهم بحاجة إلى المساعدة في مهام محددة مثل التنقل وما شابه. القسم الثالث مخصص للأفراد الذين يعانون من مشاكل صحية مزمنة ومرضى الرعاية التلطيفية.
    لقد تعلمت خلال عملية المقابلة أن المنشأة تعاني من مشاكل في الأداء والمعنويات وأن المديرة السابقة كانت ذات هيكل صارم، ولم تسمح للعمال من مختلف الأدوار بالتفاعل، وأردت توجيه جميع القرارات إليها. وقد أدى ذلك إلى معدل دوران كبير للموظفين وعدد أكبر من الوحدات الفارغة مقارنة بالمرافق الأخرى.
    بصفتك المدير الجديد الجديد، ستحتاج إلى مخاطبة الموظفين، ويسألك مساعدك الجديد عما إذا كنت ترغب في مخاطبة الموظفين في غرفة واحدة كبيرة أو في غرف اجتماعات أصغر مع موظفين من الوحدات الوظيفية المختلفة. تسأل أيضًا عن كيفية التعامل مع العمال من نوبات مختلفة. اتخذ قرارات الاتصال الخاصة بك، واكتب بيانًا افتتاحيًا لتقدمه للموظفين قبل فتح الاجتماع للأسئلة.

     

    حالة التفكير النقدي

    يقود داني ماير شركته من خلال تحديات التخلص من النصائح

    ماذا يحدث عندما يريد المدير التنفيذي إزالة هيكل الإكرامية من مطعمك؟ هل تشكو من الأسعار الجديدة كعميل؟ هل تقلق بشأن شيكات الرواتب الخاصة بك كخادم؟

    اكتشف داني ماير، الرئيس التنفيذي لشركة Union Square Hospitality (موطن بعض أكثر مطاعم نيويورك نجاحًا)، هذه الإجابات عندما بدأ في التخلص من بنية النصائح في معظم مطاعمه. لقد شاهد عن كثب أكبر تأثير سلبي لثقافة التحول: الموظفون عالقون في مناصب في الخطوط الأمامية دون أي فرصة للتقدم إلى الإدارة دون إجراء تخفيضات كبيرة في الأجور.

    بدأ ماير بإشراك الموظفين المتضررين أولاً في محادثات البلدية. حدثت قاعات المدينة هذه قبل أشهر من نشر أي دعاية. ثم استضاف ماير قاعات المدينة مع العملاء لشرح أهمية الأجور العادلة لجميع موظفيه في المطعم، وليس فقط القلائل الذين قدموا الطعام. كانت الفترة الانتقالية لكل مطعم للتخلص من الإكراميات عادة من ثلاثة إلى ستة أشهر.

    ونتيجة لإلغاء هيكل الإكراميات في معظم مطاعمه، تمكن ماير من زيادة هيكل الأجور للطهاة في تلك المواقع، مما مكنه من ملء المزيد من وظائف الطهي ومعالجة النقص الشائع في الصناعة. تمكنت Meyer أيضًا من توظيف موظفين بهدف تقديم ضيافة استثنائية. يشجع ماير موظفيه على الاعتناء ببعضهم البعض أولاً، ثم الاعتناء بالعميل، مما يخلق دورة حميدة من الضيافة.

    يستخدم Meyer باستمرار التعليقات الواردة من موظفيه حتى بعد التخلص من بنية النصائح. إنه يريد التأكد من أن كل موظف يشعر أن صوته مسموع ومفهوم. يستمر الموظفون في الوصول إلى اجتماعات البلدية وقنوات التعليقات الداخلية لتقديم ملاحظات صادقة.

    أسئلة التفكير النقدي

    1. ما نوع التغيير هذا: تحويلي أم تدريجي؟ لماذا؟
    2. ما هو مستوى (مستويات) التغيير الذي يهدف إليه ماير في هذه الحالة؟
    3. ما هي النماذج التي تتوافق مع عملية ماير لتصميم وتنفيذ التغيير

    المصادر: حظر مارك ماتوسيك، دانو ماير البقشيش في مطاعمه - لكن الموظفين يقولون إنه أدى إلى انخفاض الأجور وارتفاع معدل الدوران،» Business Insider، 20 أكتوبر 2017، http://www.businessinsider.com/danny...uggles-2017-10؛ لورين فيلدمان، «داني ماير حول القضاء على البقشيش: «يستغرق عام للحصول على الرياضيات الصحيحة»، فوربس، 14 يناير 2018، https://www.forbes.com/sites/lorenfeldman/2018/01/ 14/danny-meyer-on-eliminating-tipping-itping-it-takes-it-takes-a-takes-a-takes-a-takes-a-takes-a-takes-a-takes-a-takes-a #189bd5c8431f يوركر، 24 فبراير 2018، https://www.newyorker.com/culture/an...ing-experiment.