Skip to main content
Global

10.4: إدارة التغيير

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192947

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. كيف يتعامل المديرون مع التغيير؟

    حتى هذه النقطة من الفصل، ركزنا على العوامل التي تؤثر على الحاجة إلى التغيير. لقد ناقشنا أيضًا كيفية التفكير في أبعاد التغيير التي قد تكون مطلوبة. في هذا القسم، سنصف الأساليب المختلفة لتصميم وتنفيذ التغيير.

    إدارة التغيير هي عملية تصميم وتنفيذ التغيير. معظم القادة مسؤولون عن درجة معينة من إدارة التغيير. بالإضافة إلى ذلك، كما هو موضح في المقدمة، يعد التطوير التنظيمي (OD) مجالًا متخصصًا يركز على كيفية تصميم وإدارة التغيير. 8

    مستشار التطوير التنظيمي هو شخص لديه خبرة في عمليات إدارة التغيير. المستشار الداخلي هو شخص يعمل كموظف في منظمة ويركز على كيفية إحداث التغيير من داخل تلك المنظمة. المستشار الخارجي هو متخصص في التطوير التنظيمي يتم تعيينه لتوفير الخبرة الخارجية لفترة قصيرة من الزمن، عادة لجهد تغيير كبير. يكون القادة أكثر فعالية في إدارة التغيير إذا فهموا الممارسات الشائعة لإدارة التغيير بالإضافة إلى وجهات النظر والممارسات المستخدمة من قبل متخصصي التطوير التنظيمي.

    افتراضات أساسية حول التغيير

    هناك العديد من نماذج التغيير المتاحة للمديرين، وقد يكون من الصعب تمييز الاختلافات بينهما عند إنشاء عملية تغيير مخططة. تم تطوير وممارسة العديد من الأساليب والمنهجيات لتطوير المنظمات وإدارة التغيير خلال القرن الماضي. في الواقع، قد يكون من الصعب والمربك فرز وفهم النماذج الأكثر ملاءمة وملاءمة لحالة معينة. كل نموذج من نماذج التغيير له نقاط قوته وحدوده، ومن المهم فهم ماهية هذه النقاط. وينبغي مواءمة نوع منهجية التغيير المستخدمة في حالة معينة مع احتياجات تلك الحالة.

    قد يكون من المفيد استخدام العديد من الأسئلة عند اتخاذ قرار بشأن النهج المناسب لاستخدامه في عملية التغيير المخطط لها.

    السؤال الأول يتعلق بنقطة البداية للتغيير: هل المؤسسة في حالة نقص تحتاج إلى إصلاح كبير، أم أنها في حالة أداء عالٍ، حيث توجد حاجة إلى الصقل والتعديل؟

    أحد الدوافع الشائعة للتغيير هو التصور بأن المنظمة قد تكون في حالة من الخلل الوظيفي مع مشاكل كبيرة وخطيرة، إلى حد ما مثل المريض في المستشفى الذي يحتاج إلى عناية طبية جادة. قد تتطلب المنظمة المختلة تغييرًا تحويليًا، حيث يتم تحدي الافتراضات الأساسية والمعتقدات والأفكار التنظيمية للمنظمة وتغييرها بشكل شامل. غالبًا ما تؤدي هذه المجموعة من التصورات إلى تغيير قائم على العجز، حيث يفترض القادة أن الموظفين سيتغيرون إذا عرفوا أنهم سيواجهون عواقب سلبية.

    في المقابل، قد يدرك القادة أن المنظمة تعمل بكفاءة عالية، مثل رياضي أولمبي أو فريق بارع للغاية. قد تتطلب المنظمة عالية الأداء تغييرًا تدريجيًا مع استمرار المنظمة في البناء على أساسيات صلبة لتحسين وزيادة قدرتها على الأداء العالي. غالبًا ما تؤدي هذه المجموعة من التصورات إلى تغيير قائم على الوفرة، حيث يفترض القادة أن الموظفين سيتغيرون إذا كان من الممكن إلهامهم بهدف تحقيق درجات أعلى من التميز في عملهم.

    السؤال الثاني المهم يتناول آليات التغيير: ما هي افتراضاتنا حول كيفية إحداث التغيير؟ هذا السؤال مهم، لأن الإجابات تحدد التصاميم المفضلة للتغيير المخطط وتصورات فعالية التغيير.

    تعتمد مناهج التغيير من أعلى إلى أسفل على افتراضات ميكانيكية حول طبيعة المنظمة. في هذا النهج، ستقوم مجموعة صغيرة نسبيًا من الأفراد في المؤسسة بتصميم عملية وتوجيه الآخرين في جميع أنحاء المنظمة حول كيفية تطور عملية التغيير. يلعب معظم الموظفين في النهج من أعلى إلى أسفل دورًا سلبيًا أثناء عملية التصميم ويتوقع منهم عمومًا اتباع التوجيهات المعطاة لهم من قبل القادة في المؤسسة. بعبارة أخرى، يعتمد نهج التغيير هذا على المنظمة الرسمية لدفع شرعية التغيير.

    عكس نهج التغيير من أعلى إلى أسفل هو النهج الناشئ أو من أسفل إلى أعلى. يعتمد هذا النهج على الاعتقاد بأن الموظفين سيكونون أكثر استثمارًا في التغيير إذا لعبوا دورًا في عملية تصميم التغيير. الإدارة التشاركية، وإشراك الموظفين في المداولات حول قرارات الأعمال الرئيسية، هي ممارسة شائعة تتوافق مع النهج الناشئ للتغيير.

    يمكن أن تكون الاختلافات بين النهج من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى كبيرة. على سبيل المثال، باتباع النهج التنازلي، قد يقرر القادة أن الهيكل التنظيمي يحتاج إلى إعادة تشكيل لاستيعاب التحول الكبير في أعماله بشكل أفضل. قد يفترضون أنه يمكنهم تنفيذ الهيكل الجديد وأن روتين الموظفين وأنماط السلوك ستتغير بعد ذلك في تطور طبيعي.

    قد يعكس النهج التصاعدي هذا المنطق. قد يعمل الموظفون أولاً معًا لاستكشاف المهام الضرورية لمشكلة عمل معينة، وقد يجربون التغييرات المحتملة، ثم قد يعيد المديرون ترتيب الهياكل لتتناسب مع الطريقة الجديدة والناشئة للقيام بالعمل. على النقيض من النهج التنازلي، في عملية من أسفل إلى أعلى، قد يكون التحول في الهيكل الخطوة الأخيرة.

    يتمثل التحدي الذي يواجه العديد من المديرين في النهج التصاعدي في إدراك أنهم لا يستطيعون التحكم بشكل مباشر في التغييرات المخطط لها. بدلاً من ذلك، يجب أن يعتمدوا على العمليات التي تجمع الموظفين معًا ويتوقعون استجابة الموظفين. وهذا يتطلب قفزة إيمانية، مع الثقة في أن عملية إشراك الناس ستؤدي إلى تغييرات ناشئة مرغوبة.

    في الواقع، غالبًا ما تعمل الممارسات من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى معًا على سبيل المثال، قد يمارس القادة سلطة من أعلى إلى أسفل لتحديد التغيير الضروري والإعلان عنه. بعد ذلك، قد يصممون عمليات تشرك الموظفين وتمكنهم في جميع أنحاء المؤسسة من تصميم كيفية إحداث التغيير. من خلال العمل على تحقيق هدف محدد بشكل عام، يشارك الموظفون على جميع المستويات بشكل كبير في عملية التغيير من البداية إلى النهاية. هذا النهج له تأثير تشجيع التنظيم الذاتي من خلال المنظمة غير الرسمية حيث يتخذ الموظفون وينفذون القرارات بأقل قدر من التوجيه.

    كقاعدة عامة، كلما كان التغيير المحتمل أكثر تعقيدًا، زادت الحاجة إلى إشراك الموظفين في عملية تخطيط وتنفيذ التغيير.

    السؤال الأخير يتناول عقلية التغيير: ما هي معتقداتنا الأساسية حول الناس والتغيير؟

    مرة أخرى، يعد التقسيم التبسيطي مفيدًا لتحديد النهج الذي يمكن استخدامه لإحداث التغيير. في العقلية التقليدية، يفترض القادة أن معظم الناس يميلون إلى مقاومة التغيير وبالتالي يجب أن تتم إدارتهم بطريقة تشجعهم على قبول التغيير. من وجهة النظر هذه، قد يُنظر إلى الأشخاص في المؤسسة على أنهم كائنات، وأحيانًا حتى كعقبات، يجب إدارتها أو التحكم فيها. عندما يستخدم القادة الأساليب التقليدية، فإنهم يظهرون ميلًا إلى افتراض أن وجهات نظرهم أكثر استنارة وسليمة ومنطقية من وجهات نظر الموظفين. سيعملون بجد لإقناع الموظفين بصحة قراراتهم، بالاعتماد على المنطق لإثبات هذه النقطة. قد يميلون إلى استخدام الأساليب التي قد ينظر إليها الموظفون على أنها تلاعب أو قسرية. يدعي بعض المؤلفين أن العقلية التقليدية هي النمط الافتراضي أو السائد للتغيير في معظم المنظمات. 9

    في المقابل، في العقلية الإيجابية أو المقدرة، يفترض القادة أن الناس يميلون إلى تبني التغيير عندما يتم احترامهم كأفراد يتمتعون بقيمة جوهرية وقدرة وقدرة. من وجهة النظر هذه، قد يُنظر إلى الموظفين في المؤسسة على أنهم شركاء، وأحيانًا حتى كأبطال للتغيير، يمكنهم القيام بأشياء مهمة. عندما يستخدم القادة أساليب التقدير، فإنهم يشركون الموظفين من خلال حوار هادف ويسعون إلى القيادة بإحساس بالهدف. قد يبدأون عملية التغيير من خلال تسليط الضوء على القيم التي قد يشترك فيها الناس لإنشاء بيئة يطور فيها الموظفون إحساسًا قويًا بالتواصل مع بعضهم البعض. بفضل البنية التحتية الاجتماعية القوية، فإنها تشرك الموظفين من خلال العمليات التشاركية التي تسمح لهم بتطوير أهداف وعمليات مشتركة لتحقيق تغييرات كبيرة.

    مبنى آي بي إم في China.png

    الشكل 10.7 مبنى IBM في الصين IBM هي شركة مقرها الولايات المتحدة مع العديد من الأقسام المنظمة جغرافيًا. يظهر في الصورة هنا «مبنى التنين»، مقرهم الرئيسي في الصين. (المصدر: bfishshadow/flickr/الإحالة 2.0 عام (CC BY 2.0))

    يمكن أن تؤدي الأسئلة الثلاثة التي طرحناها هنا إلى العديد من الاختلافات في الطريقة التي يصمم بها القادة وينفذون التغيير. على سبيل المثال، من الممكن أن تكون عملية التغيير قائمة على العجز، ومن أعلى إلى أسفل، وتقليدية، في حين أن عملية التغيير الأخرى قد تكون قائمة على الوفرة، ومن أسفل إلى أعلى، وإيجابية. قد يتم خلط عمليات التغيير الأخرى في تصميمها وتسليمها - على سبيل المثال، البدء بمنظور قائم على العجز مع اختيار استخدام تصميم قائم على الوفرة لإحداث تغيير تحويلي من خلال عملية تصاعدية وتشاركية وتقديرية. في بيئة الأعمال اليوم، من النادر العثور على نهج يناسب تمامًا أيًا من هذه الفئات.

    ننتقل بعد ذلك إلى مناقشة نماذج التغيير الشائعة التي يمكن تحليلها من خلال الأسئلة الثلاثة التي أثيرت للتو.

    الاستدامة والإدارة المسؤولة

    لماذا يهتم دوري الهوكي الوطني بتغير المناخ، ولماذا وظفوا كيم ديفيس؟

    بسبب التركيبة السكانية، نظرًا لأن معظم موظفيها يأتون من ولايات شمال الولايات المتحدة وكندا ودول شمال أوروبا، ربما لم تكن هناك منظمة أكثر اتساقًا عرقيًا من دوري الهوكي الوطني. في هذه الأيام من الاهتمام المتزايد بالقضايا الاجتماعية وتغيير التركيبة السكانية، احتاجت NHL إلى تحول جذري في نهجها نحو الشمولية والقضايا الاجتماعية التي يعالجها. قرروا أن اثنين من أفضل الأشخاص الذين أدخلوا التغيير كانوا مديرًا تنفيذيًا بارعًا لم تمسهم ثقافة الهوكي القديمة ولاعبًا سابقًا.

    عرفت كيم ديفيس أنها مختلفة عن العديد من المديرين التنفيذيين والمديرين والمدربين واللاعبين في دوري الهوكي الوطني. رحبت بالتحدي، وكان عامل جذب كبير دفعها إلى قبول المنصب. يبدو أنها لا تشغل أي شخص آخر منصب نائب الرئيس التنفيذي في NHL، الذي كان يديره في المقام الأول (أ) الرجال و (ب) الرجال البيض في تاريخه الذي يزيد عن 100 عام. أشار الدوري إلى تحول طال انتظاره في التفكير عندما عين ديفيس، وهي امرأة سوداء، نائبًا تنفيذيًا للرئيس للتأثير الاجتماعي ومبادرات النمو والشؤون التشريعية.

    في الوقت الذي تحاول فيه NHL التكيف وتصبح أكثر ترحيبًا بأولئك الذين يشعرون أنهم لا ينتمون أو لم يُسمح لهم بالانتماء إلى الرياضة، كان الشخص المثالي لبدء التغيير هو شخص من الخارج، شخص خالٍ من ثقافة الهوكي التي أصبحت قديمة وفقًا للمعايير الاجتماعية الحالية.

    لا سيما بالمقارنة مع الرياضات المحترفة الرئيسية الأخرى في أمريكا الشمالية، يُتهم الهوكي أحيانًا بشكل غير عادل بالصمم أو على الأقل بمقاومة التغيير. يعمل الدوري بجد لتحسين التزامه بالشمولية، من خلال مبادرات مثل إعلان المبادئ والهوكي للجميع، لكن التغيير لا يأتي بسهولة للاعبين والمدربين والإداريين ومحبي هذه الرياضة. يمثل Davis محاولة NHL لرعاية اللعبة من خلال التغيير الاجتماعي - داخليًا وخارجيًا. كان هذا مجال خبرتها طوال حياتها المهنية. في JPMorgan Chase، تحملت تسع عمليات اندماج مختلفة، وكانت وظيفتها مساعدة موظفيها على الاستعداد للتغيير.

    وقالت: «معظم الناس لا يشعرون بالراحة تجاه التغيير، وغالبًا عندما يقولون ذلك، فإن ما يقصدونه حقًا هو أنهم مرتاحون للتغيير، لكنهم غير مرتاحين للتغيير الذي يحدث لهم». «الأمر كله يتعلق بما يحدث لنا، فكيف كقائد تساعد الناس على تجاوز ذلك؟

    وقالت: «قد لا نكون قادرين على السيطرة على هذا المعجب وتلك الصورة المصغرة للمجتمع التي يتم فهرستها بشكل مفرط في رياضتنا». «مع مرور الوقت سيتغير الأمر مع تقديم معجبين جدد، وخمن ماذا؟ حتى هذا النموذج الكلاسيكي لمعجبينا، ذلك الرجل الأبيض، جيليًا، وأطفالهم، لا يشترون ذلك حتى لو كان آباؤهم كذلك».

    «ابحث عن مسؤول تنفيذي آخر في لعبة الهوكي سيتطرق إلى موضوع مثل هذا دون الرقص». وهذا هو سبب وجود كيم ديفيس هنا. إنها الدخيلة التي تحولت إلى الداخل، صوت أولئك الذين تم إهمالهم سابقًا. وهي بدأت للتو.

    فيما يتعلق بتغير المناخ، لماذا حضر NHL مؤتمر تغير المناخ التاريخي في باريس؟ كما قال رئيس NHL غاري بيتمان: «لعبتنا، التي ربما تكون فريدة من نوعها بالنسبة لمعظم الرياضات الاحترافية الأخرى، مرتبطة جدًا بالبيئة. نحن بحاجة إلى طقس بارد؛ نحتاج إلى مياه عذبة للعب. لذلك، تتأثر لعبتنا بشكل مباشر بتغير المناخ وندرة المياه العذبة. لذلك، قمنا بتطوير NHL Green، وهو تفويض لتعزيز هذا النوع من الوعي في جميع مؤسساتنا. على مدار السنوات الخمس الماضية، قمنا بكل شيء بدءًا من مبادرة استعادة الغذاء، والتي كانت تأخذ جميع الأطعمة غير المستخدمة التي نعدها في ساحاتنا والتبرع بها لبنوك الطعام المحلية... إلى برنامج استعادة المياه. وبلغ كل ذلك ذروته في إصدار تقرير الاستدامة في عام 2014، والذي كان الأول من نوعه من أي دوري رياضي أمريكي للمحترفين. إنه مهم بالنسبة لنا.»

    لاعبو NHL مهتمون أيضًا. أحد الأفراد هو اللاعب المتقاعد أندرو فيرانس مؤخرًا، الذي قدم مبادرات خضراء مثل تحدي الكربون المحايد لرابطة لاعبي NHL. بينما كان لاعبًا مع بطل كأس ستانلي بوسطن بروينز، كان يعلم أنه يريد مهنة بعد تقاعده من NHL وقرر الالتحاق بكلية هارفارد للأعمال، حيث حصل على شهادة في الاستدامة المؤسسية والابتكار. نظرًا لأنه أعطى الأولوية حقًا للاستدامة في حياته، فقد كان ذلك تقدمًا طبيعيًا إلى مهنة ثانية بعد تقاعده. يقول فيرانس: «كان لدي شغف مدى الحياة بقضايا البيئة والاستدامة. ولكن قبل مغادرة NHL، أردت دعم ذلك ببعض التعليم الرسمي. عندما اشتركت في تلك الدرجة الأولى، عرفت في داخلي أنها لحظة مهمة».

    يقول المفوض غاري بيتمان إن المرحلة التالية فيما يتعلق بالاستدامة هي «... إشراك المزيد من اللاعبين حول هذه المشكلة لأنه عندما نضع أشياء على منصات وسائل التواصل الاجتماعي الخاصة بنا، 12 مليون متابع على وسائل التواصل الاجتماعي، فإن ذلك يؤدي بالتأكيد إلى إرسال رسائل إلى المعجبين. ولكن عندما تحصل على أندرو فيرانس، فهذا هو الوقت الذي تحصل فيه على المزيد من المشاركة. نحن بحاجة إلى تثقيف الرياضيين حول هذه القضية لأنهم نشأوا في البرك المجمدة، ولديهم صلة بين تعلم اللعب في الخارج والقضايا البيئية. لقد فهموا ذلك».

    المصادر: مات لاركين، «كيم ديفيس هو نوع القائد الذي تحتاجه NHL في عام 2018: لاعب هوكي خارجي»، أخبار الهوكي، 6 أبريل 2018، http://www.thehockeynews.com/news/ar...ockey-outsider؛ كيفن بلاكيستون، «لماذا تشارك NHL في جهود تغير المناخ،» The Chicago Tribune، 3 يناير 2016، http://www.chicagotribune.com/sports...103-story.html؛ ميراندا غرين، «تقرير دوري الهوكي الوطني يكتشف أن تغير المناخ يضر بالرياضة»، ذا هيل، 28 مارس 2018، http://thehill.com/policy/energy-environment/ 380648-الدوري الوطني للهوكي - تقرير البحث - تغير المناخ - Hurts-the-sport؛ «أندرو المرجع؛ تسليط الضوء على الطلاب،» ملحق جامعة هارفارد - إنسايد إنسايت، تم الوصول إليه في 15 مارس 2018، https://www.extension.harvard.edu/in...andrew-ference؛ أمالي بنجامين، «أندرو فيرانس متحمس لدور الاستدامة الجديد»، NHL.com، 13 مارس 2017، https://www.nhl.com/news/ andrew- ازدهار المرجع في الدور مع - nhl-green/c-287680614.

    1. ما أنواع التغييرات التي يعالجها كيم ديفيس لدوري الهوكي الوطني، مثل التركيبة السكانية و «ثقافة الهوكي» وتغير المناخ، المتعلقة بالمفاهيم الواردة في هذا الفصل؟
    2. كيف يتم تحديد أدوار كيم ديفيس وغاري بيتمان واللاعبين فيما يتعلق بالتغيير في مفاهيم هذا الفصل؟

    نماذج التغيير الشائعة

    في هذا القسم، سوف نشارك أربعة مناهج مشتركة للتطوير التنظيمي والتغيير التنظيمي. يُعد نموذج لوين ونموذج كوتر من عمليات التغيير الشائعة المخطط لها والتي تعتمد عادةً على آليات التنظيم الرسمي.10 أما النموذجان الآخران، وهما نموذج الاستفسار التقديري رقم 11 الخاص بشركة Cooperrider ونموذج أنظمة التكيف المعقدة في أولسون ويانغ، 12، فقد تم تصميمهما للترويج التنظيم غير الرسمي والتغيير الناشئ.

    نموذج التغيير الخاص بـ Lewin

    اقترح عالم النفس كورت لوين أحد النماذج الأولى للتغيير. يُظهر نموذج التغيير الخاص بـ Lewin التغيير التنظيمي الذي يحدث في ثلاث مراحل (انظر الشكل 10.8).

    ملخص تغيير كيرت لوين Model.png

    العرض 10.8 ملخص نموذج التغيير الخاص بكيرت لوين (المرجع: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    أولاً، يجب «رفع التجميد» عن المنظمة بحيث يجب تعطيل المعايير والروتين والممارسات القائمة. يمكن القيام بذلك بعدة طرق. على سبيل المثال، يمكن إدخال التغييرات الهيكلية التي تسبب اضطرابًا في النظام إلى المؤسسة. وبالمثل، يمكن أن يؤدي إدخال تقنية أو سياسة جديدة إلى «إلغاء تجميد» المنظمة. مهما كان السبب، فإن إلغاء التجميد يمهد الطريق للتغيير.

    بعد ذلك، يتم إدخال تغييرات في المؤسسة لتحويل النظام إلى حالة أو واقع جديد. عادةً ما يتفاعل الناس مع لحظات الاضطراب من خلال إنشاء شكل جديد من النظام. عند إدخال التغييرات، قد يقدم المديرون عددًا من التدخلات التي تساعد الأشخاص على التكيف مع معايير الواقع الجديدة التي يواجهونها. على سبيل المثال، قد يطلبون من الموظفين الخضوع لبرنامج تدريبي، أو قد يعقدون جلسات مناقشة أو اجتماعات مفتوحة مع أشخاص يتحدثون عن التغييرات واستكشاف الأخطاء وإصلاحها. الهدف من هذه المرحلة هو مساعدة الأشخاص على التكيف مع التغيير المتوقع.

    المرحلة الأخيرة هي «إعادة تجميد» المنظمة. أي أن قادة المنظمة يعززون المعايير أو الممارسات الجديدة التي يجب أن تصاحب التغيير. قد يقومون بتعديل الموارد والسياسات والروتين لتناسب المعايير الجديدة المتوقعة.

    يشرح نموذج Lewin عملية أساسية جدًا تصاحب معظم التغييرات التنظيمية. أي أن العديد من الأشخاص يفضلون منظمة مستقرة ويمكن التنبؤ بها، ويصبحون معتادين على الروتين الموجود في بيئتهم التنظيمية. لهذا السبب، يجب تعطيل الروتين والسلوكيات الشائعة. عندما لا تكون الإجراءات والسلوكيات السابقة متاحة، يتكيف الناس بشكل طبيعي. عندما يتفاعلون مع الواقع الجديد، فإنهم ينشئون روتينات وأنماط سلوك جديدة.

    ومع ذلك، يكون نموذج Lewin أكثر قابلية للفهم عندما نفترض أن المنظمة مستقرة بشكل عام ما لم يتم اتخاذ إجراء بخلاف ذلك. أي أن هذا النموذج يبدو مناسبًا للمنظمات التي من المرجح أن يستمر فيها أي تغيير لفترة طويلة من الزمن. مثل هذا السياق التنظيمي المستقر نادر بشكل متزايد في المجتمع المعاصر.

    ومع ذلك، يصف نموذج لوين حقًا نمطًا أساسيًا للتغيير يحدث في جميع الأنظمة التنظيمية: الاستقرار يفسح المجال لعدم الاستقرار، شيء يتغير في النظام، ثم يظهر الاستقرار مرة أخرى. يمكن رؤية فهم هذا النمط من خلال العدسات القائمة على العجز أو العدسات القائمة على الوفرة، ويتم تطبيقه إما من أعلى إلى أسفل أو من أسفل إلى أعلى.

    نموذج التغيير الخاص بـ Kotter

    يعد نموذج التغيير الخاص بـ Kotter أحد أكثر النماذج استخدامًا في المؤسسات اليوم. بشكل عام، تتماشى مع النظرة الآلية للهيكل، وبالتالي قد تكون مفيدة بشكل خاص في المنظمات التي يوجد فيها هيكل هرمي قوي. هذا نموذج مكون من ثماني خطوات، يظهر في الشكل 10.9، ويعتمد على عملية مركزية من أعلى إلى أسفل لإنشاء التغيير المخطط.

    ملخص تغيير جون كوتر Model.png

    العرض 10.9 ملخص نموذج التغيير لجون كوتر (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    في الخطوة الأولى، ينشئ المديرون إحساسًا بالإلحاح. يفعلون ذلك من خلال إنشاء سرد حول سبب ضرورة التغيير. غالبًا ما يستخدم كبار المديرين أدوات التشخيص لجمع البيانات التي تدعم حالة التغيير. إنهم يسعون جاهدين لإقناع القادة التنظيميين والموظفين الرئيسيين بأن التغيير ضروري للغاية. والاستعارة الشائعة هي «إنشاء منصة محترقة»، أو توضيح أن المنظمة لا يمكنها البقاء إذا استمرت في القيام بما قامت به.

    في الخطوة الثانية، تشكيل ائتلاف توجيهي قوي، يقوم المديرون بتجميع مجموعة من الأشخاص المؤثرين للمساعدة في تشكيل التغيير المخطط له. من الناحية المثالية، يجب أن يمثل التحالف التوجيهي مجالات المنظمة التي ستتأثر بالتغيير. يجب أن يصبح التحالف التوجيهي سفراء للتغيير أثناء تطوره.

    في المرحلة الثالثة، قم بإنشاء رؤية للتغيير، ويقوم المدير والتحالف التوجيهي معًا بإنشاء رؤية للتغيير المتوقع. وهي تحدد نطاق التغيير وسبب التغيير وما سيكون أفضل أو مختلف نتيجة التغيير.

    الخطوة الرابعة هي توصيل الرؤية - الوصول إلى جميع أعضاء المنظمة وإيصال رؤية التغيير. من الناحية المثالية، يتواصلون مع جميع المجالات الرئيسية للمؤسسة التي ستتأثر. يشرحون بوضوح سبب الحاجة إلى التغيير وكيف يجب أن يحدث التغيير. إذا لزم الأمر، يجيبون على الأسئلة ويوضحون المشاكل.

    الخطوة الخامسة هي إزالة أي عقبات. تهدف هذه الخطوة إلى تقليل مقاومة التغيير و/أو توفير الموارد اللازمة لإنجاح التغيير. يساعد نجاح هذه الخطوة على تمهيد الطريق للتنفيذ الناجح.

    الخطوة السادسة هي إنشاء انتصارات صغيرة. طريقة قوية جدًا لتشجيع الناس على دعم التغييرات لمساعدتهم على رؤية طريق النجاح. تشير المكاسب القصيرة للمؤسسة إلى أن التغيير ممكن وأن الفوائد الملموسة ستأتي بمجرد تنفيذ التغيير بالكامل.

    الخطوة السابعة هي دمج التحسينات. تتراكم التغييرات الصغيرة بمرور الوقت وتصبح تغييرات كبيرة. مع تقدم المنظمة بنجاح نحو التنفيذ، من المهم تعزيز النجاحات وتوطيدها. يجب على المديرين تعزيز المكاسب والإنجازات الصغيرة والاحتفال بها. يساعد النجاح المتطور للتغيير على إقناع جميع أعضاء المنظمة بأن التغيير حقيقي وسينتج الفوائد المرجوة منه.

    الخطوة الأخيرة هي ترسيخ التغييرات. في هذه الخطوة، يتم توحيد المعايير والممارسات الجديدة المصاحبة للتغيير وتنقيحها. ينتقل نمط التغيير من التحول إلى التدريجي. يتم تنفيذ التحسينات لضبط التغيير والتقاط جميع الفوائد المرجوة.

    يعد نموذج Kotter مفيدًا بشكل خاص في الحالات التي يكون فيها التغيير المطلوب متوقعًا بشكل معقول وحيث يتم تمكين القادة لدفع التغيير من خلال المنظمة. يتمثل أحد التحديات في أن العديد من الموظفين قد يقاومون التغيير إذا لم تكن لهم يد في تشكيل الخطط. هذا صحيح بشكل خاص إذا لم يفهموا تمامًا إلحاح التغيير أو رؤية التغيير. في هذا الصدد، يميل إلى استخدامه عندما يتبنى القادة وجهة نظر قائمة على العجز ويميلون عمومًا إلى اتباع نهج من أعلى إلى أسفل من منظور تقليدي. ومع ذلك، عندما يحتاج القادة إلى تحديد وتنفيذ تغيير واسع النطاق بوضوح، قد يعمل نموذج كوتر بفعالية كبيرة.

    يوضح الشكل 10.10 المقارنة والتباين بين طرازي لوين وكوتر.

    نموذج كوتر مقابل Model.png الخاص بليوين

    الشكل 10.10 نموذج كوتر مقابل نموذج لوين (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    استفسار تقديري

    نموذج الاستفسار التقديري (AI) هو نموذج مصمم خصيصًا كنهج إيجابي قائم على الوفرة ومن أسفل إلى أعلى. يمكن أن يكون الاستفسار التقديري، المحدد على نطاق واسع، أي نهج تشاركي يركز على الأسئلة للتغيير يخلق تأثيرًا تقديريًا على الأشخاص والمنظمات.13 أي أن عملية طرح الأسئلة ومناقشتها (الاستفسار) تجعل الناس يقدرون الأشخاص من حولهم ونقاط قوتهم التنظيم والفرص المتاحة لهم. في الوقت نفسه، تعمل عملية إجراء المحادثات على توسيع رأس المال الاجتماعي للمنظمة، أو قدرة الأشخاص على العمل معًا بفعالية.

    تم تطوير الذكاء الاصطناعي في الثمانينيات من قبل ديفيد كوبررايدر في جامعة كيس ويسترن ريزيرف، ويعتمد على افتراض أن الأشخاص ينشئون مؤسساتهم باستمرار من خلال عملية ناشئة تحدث في المحادثات المشتركة للحياة التنظيمية. تتشكل هذه المحادثات من خلال «الروايات» حول واقع المنظمة التي يجد الناس أنفسهم فيها. على سبيل المثال، قد تكون الرواية السائدة هي أن قادة المنظمة فاسدون ويعتزمون استغلال الموظفين، أو على النقيض من ذلك، أن قادة المنظمة يتسمون بالرحمة والتفكير المستقبلي والابتكار. بغض النظر عن السرد، يميل الموظفون إلى تبرير الإجراءات التي تتوافق مع وجهات نظرهم. مع مرور الوقت، يمكن أن تصبح القصة حقيقة ذاتية التعزيز. استنادًا إلى هذا الفهم للمنظمات كنظام مبني اجتماعيًا، فإن مفتاح إحداث التغيير هو تغيير الروايات السائدة للمنظمة.

    في الذكاء الاصطناعي، يعد الحوار الجماعي الآلية الأساسية لمساعدة الناس على إنشاء روايات جديدة. 14 على وجه التحديد، المحادثات المقدّرة هي مناقشات مكثفة وذات إطار إيجابي تساعد الأشخاص على تطوير أرضية مشتركة أثناء عملهم معًا للمشاركة في إنشاء رؤية إيجابية لمستقبل مثالي لمنظمتهم. عندما يستخدم القادة الاستفسار التقديري، فإنهم يدعون عمدًا إلى الحوار الذي يولد سردًا لواقع تنظيمي إيجابي. سيلهم هذا التحول في السرد تحولًا في الإجراءات التي يبدأها الموظفون في عملهم اليومي. في حين أن هذا النهج قد يبدو طموحًا ومجردًا إلى حد ما، إلا أنه في الواقع مجرد فرصة للموظفين لتصور التغييرات المستقبلية التي يرغبون في رؤيتها، ثم العمل معًا لتصميم كيفية جعل هذه التغييرات حقيقة واقعة.

    لقد طور مستشارو التطوير التنظيمي العديد من الاختلافات المختلفة لممارسات الذكاء الاصطناعي التي تتناول السياقات التنظيمية المختلفة. ومع ذلك، يعتمد معظمهم على نسخة من دورة 5-D: التعريف والاكتشاف والحلم والتصميم والمصير.

    يتم تحديد المرحلة الأولى، حيث يتم تحديد هدف التغيير والاستعلام. في هذه المرحلة، سيقوم القادة بإنشاء مجموعة إرشادية، غالبًا ما تسمى اللجنة التوجيهية. يجب أن تتضمن هذه المجموعة مقطعًا عرضيًا من وجهات النظر التي تمثل الأجزاء المختلفة من المؤسسة حيث يكون التغيير مطلوبًا. سيقررون معًا طريقة مقنعة لوصف هدف يدعو الناس إلى التفكير في الاحتمالات المثالية للمنظمة. في هذه العملية، قد يقلبون المشكلة رأسًا على عقب لإلهام رواية جديدة. على سبيل المثال، حولت الخطوط الجوية البريطانية مشكلة المطالبة بالأمتعة إلى استكشاف لخدمة العملاء الممتازة، وحولت Avon مشكلة التحرش الجنسي إلى فرصة لاستكشاف ما قد يتطلبه الأمر لخلق مشاركة استثنائية للموظفين. من خلال تعديل منظور الاستفسار، تمكنت كل شركة من تصميم عملية OD التي لم تحل المشكلة الأصلية فحسب، بل أنشأت أيضًا رؤية واضحة لما تريده كثيرًا كبديل إيجابي.

    تركز المرحلة الثانية، Discover، على الأسئلة التي تستكشف الأمثلة المثالية والحالية للمستقبل المنشود. السؤال «من نحن عندما نكون في أفضل حالاتنا؟» يستخدم بشكل شائع لتشجيع هذا الاستكشاف من خلال الحوار بين الموظفين. على سبيل المثال، طلبت الخطوط الجوية البريطانية من موظفيها وصف أمثلة على خدمة العملاء الاستثنائية في أي مكان في مؤسستها. من خلال مشاركة قصص خدمة العملاء الاستثنائية، وجدوا أمثلة للخدمة المثالية، على الرغم من أن السرد السائد هو أنهم واجهوا تحديات في هذا المجال. إن العثور على أمثلة موجودة للمستقبل المنشود - بغض النظر عن صغر حجمها - يجعل الناس يرون أن البديل الإيجابي ممكن. توفر هذه الأمثلة أيضًا البيانات لتوثيق نقاط القوة في المنظمة والعوامل التي تجعل النجاح ممكنًا.

    المرحلة الثالثة، الحلم، هي استكشاف الاحتمالات المستقبلية المثالية للمنظمة. توفر نقاط القوة والعوامل التي تم الكشف عنها في مرحلة الاكتشاف أساسًا لهذه المناقشة. الموظفون مدعوون للتفكير بشكل إبداعي حول ما يمكن أن تفعله المنظمة إذا أرادت البناء على نقاط قوتها. «ماذا يمكن أن يكون؟» هو سؤال شائع الاستخدام لتشجيع هذا الاستكشاف. استخدمت العديد من المنظمات تقنيات إبداعية لتشجيع الموظفين على الابتكار حول المستقبل. قد يكون لديهم موظفون يعملون في مجموعات لتصميم نماذج أولية لعملية أو كتابة مقال صحفي وهمي حول مشروع ناجح في المستقبل. تتمثل فكرة مرحلة الحلم في تشجيع الموظفين على التفكير بأكبر قدر ممكن من التوسع في إمكانيات التغيير، وعادة بطريقة ممتعة وجذابة.

    تبدأ المرحلة الرابعة، التصميم، بعملية تحديد أولويات الأفكار التي تم تطويرها في مرحلة الحلم. قد يعمل الموظفون معًا لتبادل الأفكار حول قائمة بجميع مجالات العمل الممكنة التي قد تساعدهم على تحقيق الهدف. ثم يستخدمون عملية جماعية لتحديد الأفكار الأكثر وعدًا. عادة ما يضيف كبار القادة صوتهم لتأييد الأفكار التي يريدون تشجيعها كمبادرات عمل فعلية. قد تتم دعوة الموظفين للانضمام إلى فرق المشروع التي ستنفذ إجراءات محددة لتطوير وتنفيذ الإجراءات الرئيسية.

    المرحلة النهائية، المصير، تحدث عندما يقوم الموظفون بتنفيذ الخطط التي طوروها. ستواصل مجموعات المشروع العمل على خطوات العمل المتفق عليها لفترة من الوقت. عادةً ما يجتمعون مع مجموعات أخرى قائمة على الموظفين للتحقق والإبلاغ عن التقدم وتعديل خططهم. ستنشئ بعض المنظمات أيضًا أحداثًا احتفالية للاحتفال بالنجاحات الرئيسية.

    يمكن أن تصبح دورة الاستفسار التقديري جزءًا لا يتجزأ من ثقافة المنظمة. ستخضع بعض الشركات لعملية الذكاء الاصطناعي على أساس سنوي كجزء لا يتجزأ من التخطيط الاستراتيجي. تستخدمه المنظمات الأخرى فقط عند الحاجة عند الرغبة في إجراء تغييرات تحويلية كبيرة. على الرغم من أن الأمثلة في هذا القسم توضح الاستفسار التقديري كما هو مستخدم لتغيير المنظمات ككل، يمكن أيضًا تطبيق النموذج على أي مستوى من مستويات المنظمة - على سبيل المثال، في العمل مع الأفراد والفرق.

    الأنظمة التكيفية المعقدة

    يعتمد النموذج النهائي الذي سنراجعه على افتراض أن جميع المنظمات هي أنظمة تكيفية معقدة (CAS). 15 أي أن المنظمة تتطور باستمرار وتتكيف مع بيئتها، مثل الكائن الحي. يركز نهج CAS على النهج التصاعدي الناشئ لتصميم التغيير، بالاعتماد على قدرة الناس على الإدارة الذاتية والتكيف مع ظروفهم المحلية. قبل مراجعة نموذج CAS بمزيد من العمق، ربما يكون من المفيد دراسة عملية التغيير التي ترتكز على نموذج CAS.

    أحد الأساليب الشائعة القائمة على CAS هو تقنية الفضاء المفتوح، وهي تقنية قد يشارك فيها عشرات الأشخاص. 16 لتهيئة المسرح، لنفترض أننا نريد إنشاء سلسلة من الابتكارات لتحسين ثقافة الابتكار في المنظمة. تتمثل المهمة الأولى في دعوة أكبر عدد ممكن من أصحاب المصلحة المهتمين للمشاركة في مناقشة حول مختلف الموضوعات المتعلقة بثقافة الابتكار، ربما على مدى يومين. في بداية الجلسة الأولى، قد يقوم أحد قادة المنظمة بالترحيب بالمشاركين ودعوتهم ليكونوا جزءًا من استكشاف مفتوح للأفكار والحلول. يقوم الميسر بعد ذلك بتوزيع ورقة واحدة وعلامة على كل مشارك. ستطلب من كل شخص اقتراح موضوع أو سؤال للمناقشة، موضحة أن الغرض من هذا التمرين هو جذب أشخاص آخرين للانضمام إلى المناقشة.

    ثم تتجول في الغرفة، وتعطي كل شخص بدوره ما يصل إلى 30 ثانية لاقتراح موضوع أو سؤال ووصف أهمية الفكرة وإلحاحها. تستمر العملية حتى يتم تحديد مجموعة متنوعة من الموضوعات. بعد ذلك، يعمل الميسر مع المشاركين لتحديد قائمة بالموضوعات للمناقشة. يقوم الميسر بعد ذلك بتعيين أوقات ومواقع للمناقشات حول هذه الموضوعات. أخيرًا، «يصوت المشاركون بأقدامهم» لاختيار المجموعات التي يريدون الانضمام إليها للمناقشة. عادةً ما تتضمن كل مناقشة في اجتماع الفضاء المفتوح استكشافًا للأسئلة الرئيسية والإجراءات المتعلقة بهذه الأسئلة والمقترحات لحل الأسئلة الرئيسية.

    كما هو موضح في هذا المثال، يشبه هذا النهج الذكاء الاصطناعي من حيث أنه يركز على تهيئة الظروف للأشخاص للتنظيم الذاتي بطرق تتوافق مع الأهداف العامة للنظام التنظيمي. ومع ذلك، فإن أحد الاختلافات الكبيرة هو أنه يعتمد بشكل أقل على العمليات خطوة بخطوة لإحداث التغيير وأكثر على المبادئ التي يمكن تطبيقها في العديد من الاختلافات لتشكيل شروط التغيير في المؤسسة.

    يوفر نهج CAS منظورًا مفيدًا حول كيفية ظهور الهياكل التنظيمية العضوية وتطورها من خلال المنظمة غير الرسمية. لذلك، فإن فهم CAS يوفر للقادة المعرفة الأساسية التي يحتاجونها للتأثير على اتجاه المنظمة غير الرسمية، حتى لو لم يتمكنوا من السيطرة عليها بشكل مباشر.

    لاستخدام نهج CAS، من الضروري فهم بعض الميزات الرئيسية حول كيفية حدوث التنظيم الذاتي بين الموظفين. 17 بادئ ذي بدء، فإن اتجاه أي منظمة ناشئ ويتطلب مشاركة العديد من الأشخاص. ومع ذلك، عندما يتفاعل الناس مع التغيير، قد تكون سلوكياتهم الدقيقة غير معروفة وغير متوقعة ولا يمكن السيطرة عليها. في أغلب الأحيان، يتفاعل الناس مع التغيير بناءً على تصورات الأشخاص في دائرة علاقاتهم المباشرة داخل المنظمة. كل شخص في المنظمة يؤثر على الآخرين ويتأثر بالآخرين. هذا يعني أن موضع التغيير الرئيسي يجب أن يشمل العلاقات التي تربط الناس ببعضهم البعض. من منظور CAS، سيؤدي التغيير في طبيعة أو أنماط العلاقات الشخصية في المنظمة إلى تغييرات في نتائج تلك المنظمة. يجب على القادة، في هذا الصدد، أن يفكروا في أنفسهم كميسرين للعلاقات وكداعمين للموظفين الذين يشاركون باستمرار في التنظيم الذاتي لخلق التغييرات اللازمة.

    إذن، كيف يمكن للقائد (كميسر) التأثير على الطريقة التي يحدث بها التنظيم الذاتي؟ بالنسبة للمبتدئين، يحتاج القائد إلى الانتباه إلى الشروط الأساسية التي تسمح بحدوث التنظيم الذاتي غير الرسمي. هناك ثلاثة أسئلة أساسية للنظر فيها.

    أولاً، إلى أي درجة يشعر الناس بالتمكين للعمل كعوامل تغيير في النظام؟ ينشأ التنظيم الذاتي في الأشخاص الذين يشكلون المنظمة. إذا اعتبروا أنفسهم وكلاء لديهم سلطة تقديرية للتصرف، فمن المرجح أن يأخذوا زمام المبادرة، ويشاركون في أنشطة غير موجهة قد تفيد المنظمة. هل يشعر الناس بالتمكين كوكلاء للمنظمة؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فقد يتم تصميم التدخلات لمساعدة الناس على فهم قدراتهم وكفاءاتهم.

    ثانيًا، ما مدى ارتباط الأشخاص ببعضهم البعض أو في المؤسسة؟ العلاقات هي اللبنات الأساسية لجميع الأنشطة التنظيمية غير الرسمية. كلما زاد ارتباط الأشخاص ببعضهم البعض، زادت احتمالية عملهم مع الآخرين في نشاط موجه ذاتيًا. هل يشعر الناس أن لديهم علاقات عالية الجودة مع زملاء العمل؟ هل يتواصل الأشخاص بانتظام مع أفراد آخرين لا يعرفونهم جيدًا؟ إذا كانت الإجابات على هذه الأسئلة سلبية، فيمكن تصميم التدخلات لتعزيز جودة وتكوينات الاتصالات داخل المؤسسة وعبرها.

    ثالثًا، إلى أي مدى تمر تدفقات المعلومات والطاقة عبر الروابط الموجودة بين الناس؟ توفر كل من حلقات التغذية الراجعة الرسمية وغير الرسمية آلية يتلقى الأشخاص من خلالها معلومات حول ما ينجح أو لا ينجح في أنشطتهم. هل يتلقى الأشخاص بسرعة معلومات حول الأعطال أو النجاحات في النظام؟ هل تولد الطاقة العاطفية في النظام ديناميكية إيجابية تشجع الناس على المشاركة؟ مرة أخرى، إذا كانت الإجابات على هذه الأسئلة سلبية، فيجب تصميم العمليات أو المبادرات التي ستساعد الناس على التواصل بشكل أكثر فعالية عبر علاقاتهم.

    بصرف النظر عن فحص هذه الشروط الأساسية للتنظيم الذاتي، يفترض نهج CAS أن كل نتيجة تنظيمية هي نتاج عدد غير محدد من المتغيرات. لا يوجد سبب واحد ينتج نتيجة واحدة. على سبيل المثال، يحدث التسليم الدقيق للمنتج إلى العميل بسبب نظام كامل من العوامل المترابطة، كل منها يؤثر على الآخر. لذلك، عندما تكون هناك رغبة في إجراء تغييرات واسعة في النتائج، يجب إشراك نظام العوامل المترابطة بأكمله في وقت واحد. الطريقة المفضلة للقيام بذلك هي إشراك مجموعات واسعة من أصحاب المصلحة في وقت واحد، باستخدام الحوار والمحادثة لمساعدة الناس على تطوير إحساسهم بالوكالة، وعلاقاتهم مع الآخرين، والعمليات التي تحتاج إلى تعديل لخلق التغييرات المطلوبة في النتائج. الاستفسار التقديري هو إحدى الطرق التي تعمل بشكل جيد بشكل خاص لتحقيق كل هذه التأثيرات

    بالإضافة إلى ذلك، قد يؤثر القادة أيضًا على الهياكل التي تشكل أنماط التنظيم الذاتي. من منظور CAS، الهيكل هو أي شيء يجعل الناس ينخرطون في نمط معين من النشاط. يمكن أن تكون الهياكل مادية، مثل بيئة العمل، أو يمكن أن تكون افتراضات أو معتقدات شائعة، مثل الأفكار حول البيروقراطية التي ناقشناها سابقًا في هذا الفصل. لإحداث التغيير، يمكن للقادة تغيير الهياكل التي تنتج الأنماط الحالية للتنظيم.

    بالإضافة إلى ذلك، قد يؤثر القادة أيضًا على الهياكل التي تشكل أنماط التنظيم الذاتي. من منظور CAS، الهيكل هو أي شيء يجعل الناس ينخرطون في نمط معين من النشاط. يمكن أن تكون الهياكل مادية، مثل بيئة العمل، أو يمكن أن تكون افتراضات أو معتقدات شائعة، مثل الأفكار حول البيروقراطية التي ناقشناها سابقًا في هذا الفصل. لإحداث التغيير، يمكن للقادة تغيير الهياكل التي تنتج الأنماط الحالية للتنظيم.

    ثالثًا، إلى أي مدى تمر تدفقات المعلومات والطاقة عبر الروابط الموجودة بين الناس؟ توفر كل من حلقات التغذية الراجعة الرسمية وغير الرسمية آلية يتلقى الأشخاص من خلالها معلومات حول ما ينجح أو لا ينجح في أنشطتهم. هل يتلقى الأشخاص بسرعة معلومات حول الأعطال أو النجاحات في النظام؟ هل تولد الطاقة العاطفية في النظام ديناميكية إيجابية تشجع الناس على المشاركة؟ مرة أخرى، إذا كانت الإجابات على هذه الأسئلة سلبية، فيجب تصميم العمليات أو المبادرات التي ستساعد الناس على التواصل بشكل أكثر فعالية عبر علاقاتهم.

    بصرف النظر عن فحص هذه الشروط الأساسية للتنظيم الذاتي، يفترض نهج CAS أن كل نتيجة تنظيمية هي نتاج عدد غير محدد من المتغيرات. لا يوجد سبب واحد ينتج نتيجة واحدة. على سبيل المثال، يحدث التسليم الدقيق للمنتج إلى العميل بسبب نظام كامل من العوامل المترابطة، كل منها يؤثر على الآخر. لذلك، عندما تكون هناك رغبة في إجراء تغييرات واسعة في النتائج، يجب إشراك نظام العوامل المترابطة بأكمله في وقت واحد. الطريقة المفضلة للقيام بذلك هي إشراك مجموعات واسعة من أصحاب المصلحة في وقت واحد، باستخدام الحوار والمحادثة لمساعدة الناس على تطوير إحساسهم بالوكالة، وعلاقاتهم مع الآخرين، والعمليات التي تحتاج إلى تعديل لخلق التغييرات المطلوبة في النتائج. الاستفسار التقديري هو إحدى الطرق التي تعمل بشكل جيد بشكل خاص لتحقيق كل هذه التأثيرات.

    بالإضافة إلى ذلك، قد يؤثر القادة أيضًا على الهياكل التي تشكل أنماط التنظيم الذاتي. من منظور CAS، الهيكل هو أي شيء يجعل الناس ينخرطون في نمط معين من النشاط. يمكن أن تكون الهياكل مادية، مثل بيئة العمل، أو يمكن أن تكون افتراضات أو معتقدات شائعة، مثل الأفكار حول البيروقراطية التي ناقشناها سابقًا في هذا الفصل. لإحداث التغيير، يمكن للقادة تغيير الهياكل التي تنتج الأنماط الحالية للتنظيم.

    هناك ثلاث طرق يمكن من خلالها تغيير هياكل التنظيم الذاتي. 18 أولاً، يمكن للقائد التأثير على الشروط الحدودية التي تحدد حدود النشاط الناشئ. تحدد شروط الحدود درجة التقدير المتاحة للموظفين لاتخاذ إجراءات ذاتية التوجيه. إن إعطاء الموظفين المزيد من المسؤولية، وتمكينهم من اتخاذ القرارات على المستوى المحلي، وتزويدهم بمزيد من السلطة التقديرية في العمل الذي يقومون به هي بعض الطرق التي يمكن بها توسيع شروط الحدود. كلما كانت الحدود غير محددة، يمكن توقع المزيد من التنظيم الذاتي.

    ثانياً، يتم تغيير التنظيم الذاتي من خلال إدخال اضطرابات على النظام. في بعض الأحيان يمكن أن يكون هذا بسيطًا مثل مساعدة الموظفين على التعرف على التوترات الموجودة داخل المؤسسة حول الأنماط الحالية لنشاط التنظيم الذاتي. على سبيل المثال، هناك دائمًا اختلافات كبيرة في المنظور بين المجموعات الفرعية المختلفة في المؤسسة. يمكن أن تؤدي مساعدة الموظفين على إجراء محادثات مع الآخرين الذين لديهم وجهات نظر مختلفة بشكل كبير إلى إحداث اضطراب إيجابي يدفع الناس إلى إعادة تنظيم أنشطتهم للتغلب على الهياكل المخفية. في مؤسسات التصنيع، على سبيل المثال، من الشائع أن تكون أقسام الهندسة والإنتاج معزولة عن بعضها البعض. يمكن للحوار الذي يشمل الموظفين من هذه المجموعات ويربطهم أن يساعدهم في التغلب على الافتراضات الهيكلية التي قد تجعلهم ينظمون أنفسهم بطرق تعادي الآخرين وتغييرها. يمكن أن تكون المحادثة نفسها حافزًا للتغيير.

    أحد الاقتراحات الأخيرة هو التذكير بإيلاء اهتمام خاص للتدفقات والروابط الموجودة بين الموظفين عبر النظام التنظيمي. من الضروري للتنظيم الصحي أن يخلق بانتظام فرصًا للاتصالات التحويلية، حيث يكون الموظفون قادرين على التعرف على وجهات نظر المجالات الأخرى للمؤسسة. أثناء قيامهم بتطوير روابط صحية والحفاظ عليها، سوف يتعاطفون مع وجهات النظر هذه ويأخذونها في الاعتبار أثناء مشاركتهم في أنشطة التنظيم الذاتي الخاصة بهم.

    يوفر نهج CAS، كما هو موضح سابقًا، منظورًا ومجموعة من المبادئ التي يمكن استخدامها بعدة طرق. تعتمد العديد من المنهجيات على افتراضات نهج CAS. ويشمل ذلك الاستفسار التقديري وغيرها مثل تقنية الفضاء المفتوح وتغيير الأنظمة بالكامل والبحث المستقبلي والمزيد. في هذا القسم، بالكاد قمنا بخدش سطح مجموعة متنوعة من الممارسات التي يمكن استخدامها لتحفيز التغيير.

    التخطيط لعملية إدارة التغيير

    توفر وجهات النظر التي قمنا بمراجعتها في هذا القسم قائمة مختصرة جدًا بالخيارات المتاحة للقادة أثناء نظرهم في كيفية إدارة التغيير. في الواقع، يمكن استخدام العديد منها معًا، ولا ينبغي اعتبارها حصرية لبعضها البعض. على سبيل المثال، يمكن النظر إلى نموذج Kotter كإطار عام لتصميم عملية تغيير طويلة الأجل. يمكن استخدام الفضاء المفتوح أو نماذج الاستفسار التقديري في أجزاء معينة من عملية Kotter - على سبيل المثال، في إنشاء ائتلاف توجيهي أو إنشاء رؤية للتغيير.

    علاوة على ذلك، هناك العديد والعديد من الممارسات والمنهجيات التي قد تتوافق بطرق مختلفة مع إطار الأسئلة المقدمة في هذا القسم. يمكن استخدامها في مجموعات مختلفة لتصميم عمليات التغيير التي تلبي احتياجات سياق معين.

    فحص المفاهيم

    1. ما هو التطوير التنظيمي (OD) وإدارة التغيير؟
    2. ما هي الأسئلة التي يمكن استخدامها لتوجيه التطوير التنظيمي وإدارة التغيير؟
    3. ما هي النماذج الشائعة لـ OD وإدارة التغيير؟

    المراجع

    8. كامينغز، توماس جي وورلي، كريستوفر جي، تطوير المنظمة والتغيير، الإصدار الحادي عشر، Cengage Learning، 2019.

    9. كوين، آر إي (2015). منظمة إيجابية: التحرر من الثقافات والقيود والمعتقدات التقليدية (طبعة واحدة). أوكلاند: دار نشر بيريت-كوهلر.

    10. لوين، ك.، النظرية الميدانية في العلوم الاجتماعية، هاربر أند رو، 1951؛ وكوتر، جيه، قيادة التغيير، مطبعة كلية هارفارد للأعمال، 2012.

    11. كوبررايدر، ديفيد ل.، دليل الاستفسار التقديري: لقادة التغيير، بيريت-كوهلر، 2008.

    12. أولسون، إدوين إي وإويانغ، جليندا إتش، تسهيل التغيير التنظيمي: دروس من علوم التعقيد، فايفر، 2001.

    13. برايت، دي إس (2009). الاستفسار التقديري والمنح التنظيمية الإيجابية: فلسفة الممارسة للأوقات المضطربة. ممارس OD، 41 (3)، 2-7.

    14. ويتني، د.، وتروستن-بلوم، أ. (2010). قوة الاستفسار التقديري: دليل عملي للتغيير الإيجابي (الإصدار الثاني). دار نشر بيريت-كوهلر.

    15. بيرنز، ب. (2005). نظريات التعقيد والتغيير التنظيمي. المجلة الدولية لمراجعات الإدارة، 7 (2)، 73-90.

    16. أوين، إتش (2008). تقنية الفضاء المفتوح: دليل المستخدم (الإصدار الثالث). دار نشر بيريت-كوهلر.

    17. أولسون، إي إي، وإويانغ، جي إتش (2001). تسهيل التغيير التنظيمي: دروس من علوم التعقيد (الطبعة الأولى). بفايفر.

    18 - المرجع نفسه.