Skip to main content
Global

10.3: التغيير التنظيمي

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192970

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ما هي الأبعاد الأساسية للتغيير؟

    ركزت مناقشتنا حول الهيكل التنظيمي حتى هذه النقطة على الأشكال التي قد تتخذها المنظمة والخيارات المتاحة للمديرين أثناء تصميم الهياكل لمنظماتهم. ومع ذلك، فإن المنظمات تتطور باستمرار. إحدى العبارات الشائعة هي أنه «لا يوجد شيء ثابت مثل التغيير». لهذا السبب، لا توجد طريقة واحدة أفضل للتنظيم في جميع الظروف. يجب أن يكون المديرون الفعالون على دراية بالعوامل المختلفة التي تدفع الحاجة إلى التغيير. هناك مزايا وعيوب لكل شكل من أشكال التنظيم المختلفة التي ناقشناها. يحتاج المديرون إلى تكييف المنظمة بحيث تكون في وضع مثالي لتحقيق الأهداف التنظيمية الحالية. وبالتالي، يحتاج المديرون الفعالون إلى معرفة كيفية تخطيط وتنفيذ التغيير لتحقيق النجاح التنظيمي.

    سنبدأ هذا القسم بمراجعة أنواع التغييرات التي قد تحدث في المؤسسة. ثم سنستكشف نموذج دورة الحياة التنظيمية، الذي يشرح كيفية تطور الاحتياجات الهيكلية للمؤسسة بمرور الوقت. 4

    أنواع التغيير

    هناك العديد من أنواع التغييرات المختلفة في المنظمات. الأول، بما يتفق مع ما تحدثنا عنه حتى الآن في هذا الفصل، هو التغيير الهيكلي. هذا له علاقة بالتغييرات في العلاقات الرسمية الشاملة داخل المنظمة. تشمل أمثلة التغيير الهيكلي إعادة تنظيم الإدارات أو وحدات الأعمال، وإضافة وظائف الموظفين، أو مراجعة الأدوار والمهام الوظيفية. يجب إجراء هذه التغييرات لدعم الأهداف الأوسع مثل مركزية العمليات أو اللامركزية أو تمكين الموظفين أو إيجاد كفاءات أكبر.

    نوع آخر شائع من التغيير هو التغيير التكنولوجي. غالبًا ما يتم فرض تطبيق التقنيات الجديدة على المنظمة مع تغير البيئة. على سبيل المثال، قد تتطلب ترقية الصناعة في منصة برمجية شائعة الاستخدام أن يتعلم الموظفون طرقًا جديدة للعمل. قد تتطلب الآلات أو الأجهزة التي تمت ترقيتها من الموظفين تعلم إجراءات جديدة أو إعادة هيكلة الطريقة التي يتفاعلون بها مع بعضهم البعض. يعد ظهور تقنيات السحابة المستندة إلى الويب مثالًا من العقد الماضي ومثالًا على الطرق التي أصبحت بها أشكال التعاون الجديدة متاحة بشكل أكبر. غالبًا ما يؤدي التغيير التكنولوجي إلى تغيير هيكلي لأنه يتطلب طرقًا مختلفة للاتصال عبر النظام التنظيمي.

    النوع الثالث من التغيير التنظيمي هوتغيير الثقافة. تشير الثقافة التنظيمية إلى الأنماط الشائعة للتفكير والتصرف داخل المنظمة. تتجذر الثقافة في المعتقدات والافتراضات الأساسية التي يحملها الناس عن أنفسهم وعن المنظمة. تخلق هذه المعتقدات والافتراضات العقليات التي تشكل الثقافة. يعد تغيير الثقافة من بين أصعب أنواع التغييرات التي يمكن إنشاؤها داخل النظام التنظيمي. غالبًا ما يتضمن إعادة تشكيل الهوية الأساسية للمنظمة وإعادة تصورها. تتطلب عملية تغيير الثقافة النموذجية، إذا نجحت، سنوات عديدة لتحقيقها. 5

    دورة الحياة التنظيمية

    تبدأ معظم المؤسسات كأنظمة صغيرة جدًا تتميز بهياكل فضفاضة جدًا. في مشروع جديد، قد يساهم كل موظف تقريبًا في العديد من جوانب عمل المؤسسة. مع نمو الأعمال، يزداد عبء العمل، وهناك حاجة إلى المزيد من العمال. بطبيعة الحال، نظرًا لأن المنظمة تستأجر المزيد والمزيد من الأشخاص، فإن الموظفين يتخصصون. مع مرور الوقت، تنضج مجالات التخصص هذه من خلال التمايز، وهي عملية تنظيم الموظفين في مجموعات تركز على وظائف محددة في المنظمة. عادة، يجب تنظيم المهام المتمايزة بطريقة تجعلها متكاملة، حيث يساهم كل موظف بنشاط أساسي يدعم عمل ومخرجات الآخرين في المؤسسة.

    يجب أن تتطور الأنماط والهياكل التي تظهر في المؤسسة بمرور الوقت مع نمو المؤسسة أو انخفاضها، من خلال أربع مراحل يمكن التنبؤ بها (انظر Exhibit 10.5). في مرحلة ريادة الأعمال، عادة ما تكون المنظمة صغيرة جدًا ومرنة، وتركز على المنتجات والأسواق الجديدة. يركز المؤسسون عادةً على مجموعة متنوعة من المسؤوليات، وغالبًا ما يتشاركون التواصل المتكرر وغير الرسمي مع جميع الموظفين في الشركة الجديدة. يتمتع الموظفون بعلاقة غير رسمية للغاية، ومهام العمل مرنة للغاية. عادة ما يكون هناك هيكل تنظيمي عضوي فضفاض في هذه المرحلة.

    الحياة التنظيمية Cycle.png

    الشكل 10.5 دورة الحياة التنظيمية (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    المرحلة الثانية، البقاء والنجاح المبكر، تحدث عندما تبدأ المنظمة في التوسع وتحقيق النجاح المستمر. تقوم المنظمة بتطوير هياكل أكثر رسمية حول مهام وظيفية أكثر تخصصًا. تم اعتماد الحوافز ومعايير العمل. يتحول الاتصال إلى أسلوب أكثر رسمية مع إدخال التسلسل الهرمي مع المديرين من المستويات العليا والدنيا. يصبح من المستحيل لكل موظف أن يقيم علاقات شخصية مع كل موظف آخر في المؤسسة. في هذه المرحلة، يصبح من المناسب إدخال الهياكل الميكانيكية التي تدعم التوحيد القياسي وإضفاء الطابع الرسمي المطلوب لإنشاء تنسيق فعال عبر المنظمة.

    في المرحلة الثالثة، النجاح المستمر أو النضج، تتوسع المنظمة ويتعمق التسلسل الهرمي، الآن بمستويات متعددة من الموظفين. يتم إعطاء المديرين من المستوى الأدنى مسؤولية أكبر، ويمكن تحديد المديرين لمجالات المسؤولية الهامة. يبدأ كبار المديرين التنفيذيين في الاعتماد بشكل حصري تقريبًا على قادة المستوى الأدنى للتعامل مع القضايا الإدارية حتى يتمكنوا من التركيز على القرارات الاستراتيجية التي تؤثر على المنظمة ككل. في هذه المرحلة، يتم تعزيز الهياكل الميكانيكية للمنظمة، ويمكن إدخال الهياكل الوظيفية. في كثير من الأحيان، يظهر التوتر حول كيفية إيجاد التوازن في الهيكل. تحتاج معظم المنظمات في هذه المرحلة من التطوير إلى عناصر بيروقراطية ميكانيكية مع الحفاظ على بيئة تسمح بالابتكار والمرونة التي تعد سمة من سمات الهيكل العضوي.

    يحدث الانتقال إلى المرحلة الرابعة، التجديد أو التراجع، عندما تتوسع المنظمة لدرجة أن عملياتها بعيدة المدى وتحتاج إلى العمل بشكل مستقل إلى حد ما. تصبح الهياكل الوظيفية ضرورية تقريبًا، وقد تبدأ الوحدات الفرعية في العمل كشركات مستقلة. في كثير من الأحيان، قد تكون التوترات في الشركة بين الميول الميكانيكية والعضوية غير متوازنة. ولمعالجة هذه القضايا، يتعين إعادة تنظيم المنظمة أو إعادة هيكلتها لتحقيق مستويات أعلى من التنسيق بين مختلف المجموعات أو الوحدات الفرعية وفيما بينها. قد يحتاج المديرون إلى معالجة الأسئلة الأساسية حول التوجيه العام وإدارة المنظمة.

    باختصار، تتمثل الفكرة الرئيسية حول دورة الحياة التنظيمية في أن احتياجات المنظمة ستتطور بمرور الوقت. هناك حاجة إلى هياكل مختلفة في مراحل مختلفة مع تطور المنظمة. سوف تتغير احتياجات الموظفين أيضًا. يوفر فهم دورة الحياة التنظيمية إطارًا للتفكير في التغييرات التي قد تكون مطلوبة بمرور الوقت.

    أبعاد التغيير

    عند التفكير في كيفية تقييم الحاجة إلى التغيير في المؤسسة، قد يكون من المفيد التفكير في ثلاثة أبعاد: نطاق التغيير، ومستوى التغيير، ونية التغيير.

    الأول، يشير نطاق التغيير إلى الدرجة التي سيؤدي بها التغيير المطلوب إلى تعطيل الأنماط والروتين الحالي. يشير التغيير التدريجي إلى التحسينات الصغيرة في الممارسات التنظيمية الحالية أو الإجراءات الروتينية التي لا تتحدى، بل تعتمد على أو تحسن، الجوانب والممارسات الحالية داخل المنظمة. ممارسات التغيير التدريجي الشائعة هي LEAN و Six Sigma، والتي تُستخدم للعثور على تغييرات صغيرة نسبيًا يمكن أن تولد كفاءات أكبر في العملية. يمكن للمؤسسة تحسين كفاءات خط الإنتاج من خلال تحديد التناقضات الصغيرة في العملية، ثم إصلاحها بطريقة منهجية. لا يؤدي التغيير التدريجي عادةً إلى تحدي الأشخاص ليكونوا على حافة منطقة الراحة الخاصة بهم. 6

    في المقابل، يشير التغيير التحويلي إلى التحولات الكبيرة في النظام التنظيمي التي قد تسبب اضطرابًا كبيرًا لبعض الجوانب الأساسية للمنظمة أو عملياتها أو هياكلها. يمكن أن يكون التغيير التحويلي منشطًا لبعض الموظفين، ولكنه أيضًا مزعج للغاية ومرهق للآخرين. تشمل أمثلة التغيير التحويلي تغييرات الأنظمة الكبيرة وإعادة الهيكلة التنظيمية. غالبًا ما يتطلب تغيير الثقافة تغييرًا تحويليًا ليكون ناجحًا. 7

    أخيرًا، التغيير الاستراتيجي هو تغيير، إما تدريجي أو تحويلي، يساعد على مواءمة عمليات المؤسسة مع مهمتها وأهدافها الاستراتيجية. يعد هذا النوع من التغيير ضروريًا للمؤسسة لتحقيق التركيز الذي تحتاجه للقيام بمهام النقل اللازمة والعمل الذي تشعر به للحفاظ على قدرتها التنافسية في المنظمة الحالية أو الأكبر، أو بيئة السوق الأكبر، أو البيئة المجتمعية.

    أوبر إيتس على bicycle.png

    الشكل 10.6 Uber Eats على الدراجة مثال على الهيكل التنظيمي الصغير يتمثل في الوظائف في الاقتصاد التشاركي مثل سائقي Uber و Lyft. هنا يقوم سائق خدمة توصيل الطعام من Uber Eats بالدراجة على طول طريق أكسفورد المزدحم للغاية في مانشستر، إنجلترا. (مصدر الصورة: شوبلك/فليكر/إسناد 2.0 عام (CC BY 2.0))

    يشير مستوى التغيير إلى اتساع الأنظمة التي يجب تغييرها داخل المؤسسة. يركز التغيير على المستوى الفردي على كيفية مساعدة الموظفين على تحسين بعض الجوانب النشطة من أدائهم أو المعرفة التي يحتاجونها لمواصلة المساهمة في المنظمة بطريقة فعالة. تشمل برامج التغيير على المستوى الفردي تطوير القيادة والتدريب وإدارة الأداء. يركز التغيير على مستوى المجموعة على العلاقات بين الأشخاص وعادة ما يركز على مساعدة الأشخاص على العمل معًا بشكل أكثر فعالية. يعد تطوير الفريق، أو بناء الفريق، أحد أكثر أشكال عملية تغيير الفريق شيوعًا. التغيير على مستوى المؤسسة هو تغيير يؤثر على النظام التنظيمي بأكمله أو العديد من وحداته. ربما يكون التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ أكثر أنواع التغيير شيوعًا على مستوى المنظمة. عادةً ما تتطلب برامج التغيير عالية المستوى تغييرات على المستويات الأدنى - قد يتطلب التغيير على مستوى المؤسسة تغييرًا على مستوى الفريق والمستوى الفردي أيضًا.

    القصد هو البعد النهائي للتغيير ويشير إلى الدرجة التي تم بها تصميم التغيير عن قصد أو تنفيذه بشكل هادف. التغيير المخطط هو نشاط مقصود أو مجموعة من الأنشطة المتعمدة المصممة لخلق حركة نحو هدف أو غاية محددة. غالبًا ما تتضمن عمليات التغيير المخطط لها مجموعات كبيرة من الأشخاص وأنشطة خطوة بخطوة أو مرحلة تلو الأخرى تتكشف على مدار فترة زمنية. عادة ما يحدد القادة الفعالون أهدافًا واضحة للتغيير والأنشطة المحددة التي ستحقق تلك الأهداف ومؤشرات النجاح.

    في المقابل، يكون التغيير غير المخطط له غير مقصود وعادة ما يكون نتيجة للتنظيم غير الرسمي. قد يخدم أو لا يخدم أهداف المنظمة ككل. قد يكون التغيير غير المخطط له عفويًا تمامًا، ويحدث ببساطة لأن الموظفين في جزء من المؤسسة يريدون بدء التغيير. ولكن في بعض الأحيان يحدث ذلك كنتيجة ثانوية لعملية التغيير المخطط لها. هذا لأنه من الصعب على القادة توقع جميع عواقب جهود التغيير المخطط لها. يتفاعل الموظفون بطرق غير متوقعة، ولا تعمل التقنيات كما هو متوقع، ولا تحدث التغييرات في السوق كما هو متوقع، أو قد تتفاعل الجهات الفاعلة الأخرى بطرق غير متوقعة.

    كما سنناقش أدناه، تم تصميم بعض نماذج التغيير للاستفادة من إمكانية التنظيم التلقائي بين الموظفين. يمكن تسخير التغيير غير المخطط له كقوة إيجابية عندما تتم دعوة الموظفين ليكونوا استباقيين في العمل نحو الأهداف التنظيمية المشتركة.

    فحص المفاهيم

    1. ما هو التغيير التنظيمي؟
    2. ما هي الأبعاد الأساسية للتغيير؟

    المراجع

    4. براون، ك. وآيزنهاردت، م.، «فن التغيير المستمر: ربط نظرية التعقيد والتطور الزمني في المنظمات المتغيرة بلا هوادة»، مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 42، 1997، ص 1-34.

    5. Kotter، J. and Schlesinger، L.، «اختيار استراتيجيات التغيير»، هارفارد بيزنس ريفيو، 57، 1979، الصفحات 106-114.

    6. سيتر وكريغ جوزيف ومجلس شهادة سيغما الستة، سيكس سيغما: دليل كامل خطوة بخطوة، مجلس شهادة سيغما الستة، 2018. 7. أيزنباخ، ر.، واتسون، ك.، وبيلاي، ر.، «القيادة التحويلية في سياق التغيير التنظيمي»، مجلة إدارة التغيير التنظيمي، 12، 1999، الصفحات 80-89.