6.8: ضرورة الأسواق العالمية

أهداف التعلم

1. لماذا قد يكون من الضروري أن تصبح الشركة دولية، وكيف يمكن أن تحقق هذا الهدف؟

في هذا القسم، نستكشف بعض الأساليب التي يمكن للشركات استخدامها للانتقال إلى المستوى الدولي وكيف يمكنها تنفيذها. كما رأينا مرات عديدة من قبل، فإن كل طريقة لدخول الأسواق الدولية لها مزاياها وعيوبها، والأمر متروك لفريق الإدارة الدولي لمعرفة الأنسب لشركتها وللبلدان التي تعمل فيها.

أسباب التدويل

قبل أن نتطرق إلى كيف يمكن للشركات أن تصبح دولية، دعونا نلقي نظرة على سبب رغبة الشركة في التوسع دوليًا في المقام الأول. نظرًا لأن التنقل بين البيئات متعددة الثقافات محفوف بالمخاطر ولكنه ينطوي على إمكانية تحقيق نجاح كبير، يجب أن نفهم الأسباب المقنعة للانطلاق إلى المستوى الدولي.

تسهيل التجارة

على المستوى الأساسي، يمكن أن يمثل الاعتماد على السوق المحلية مشكلة. بسبب العديد من العوامل التي تعزز العولمة، ترغب الشركات من جميع الأحجام والأنواع في الاستفادة من الأسواق العالمية للتوسع وتحقيق ميزة تنافسية مستدامة. على الرغم من بعض التباطؤ في التجارة، من المتوقع أن تتضاعف التجارة الإلكترونية بين الشركات والمستهلكين لتصل إلى 2.2 تريليون دولار خلال الفترة من 2018 إلى 2021 بسبب التحسينات في تكنولوجيا المعلومات واستخدام الويب.

فرص النمو

هناك عامل حاسم آخر يدعم التدويل وهو أن الأسواق الناشئة مثل الصين والهند والبرازيل وماليزيا ستستمر في النمو وتقدم للشركات فرصًا هائلة. تشير الأبحاث من مجموعة بوسطن الاستشارية إلى أن هذه الأسواق الناشئة شهدت نموًا (وفقًا لمعدل نمو الناتج المحلي الإجمالي)، متجاوزة الاقتصادات الأكثر تقدمًا بنسبة 2.2٪. ³⁵ علاوة على ذلك، توقع هذا البحث أن النمو الاقتصادي في الأسواق الناشئة يمثل 68٪ من النمو العالمي في عام 2013 على الرغم من التباطؤ الاقتصادي. أخيرًا، يتوقع الخبراء أيضًا أن الدخل في الأسواق الناشئة سيستمر في الارتفاع.

كيفية الانتقال إلى المستوى الدولي 1: التصدير

نظرًا لأنه من الأهمية بمكان أن تصبح الشركات عالمية، فهناك العديد من الوسائل التي يمكن للشركات استخدامها للقيام بذلك. النهج الأساسي والأكثر فعالية من حيث التكلفة هو التصدير، حيث ترسل الشركة منتجها إلى السوق الدولية وتملأ الطلب تمامًا كما تملأ الطلب المحلي. مثالنا السابق لديمتري دفورنيكوف (الذي كان يبيع المجوهرات وساعات الطاولة المصنوعة من الأحجار شبه الكريمة الروسية للعملاء الدوليين على موقع eBay الروسي) هو مثال بسيط للتصدير. ومع ذلك، يمكن للشركات أيضًا أن تشارك بشكل أكبر في العملية وأن يكون لديها مكاتب مخصصة في بلد آخر لمعالجة الصادرات. في الواقع، قد تجد بعض الشركات أن التصدير أمر بالغ الأهمية لدرجة أنها تنشئ قسمًا مخصصًا للتصدير.

نظرًا لأن التصدير هو أحد أسهل الطرق للانتقال إلى المستوى الدولي، فإنه يمكن أن يحقق العديد من الفوائد. ³⁶ تشير الأبحاث الحالية إلى أن الشركات المصدرة تميل إلى أن تكون أكثر ربحية بنسبة 17٪ من الشركات التي لا تفعل ذلك، بالإضافة إلى أن التصدير يوفر القدرة للشركات على الدفاع عن أسواقها من خلال أن تصبح أكثر قدرة على المنافسة في الأسواق الأخرى. علاوة على ذلك، من خلال استكشاف الأسواق الدولية، يمكن للشركة اكتساب مهارات الإدارة الهامة عبر الثقافات، وبالتالي زيادة قيمة الشركة. لننظر إلى حالة DeFeet International، وهي شركة أمريكية تصنع الجوارب لراكبي الدراجات. ³⁷ على الرغم من العديد من الكوارث الكبرى أثناء وجود الشركة (احترقت في عام 2006)، تمكنت DeFeet من البقاء والتوسع بفضل السوق العالمية. استأجرت الشركة مدير تسويق دولي للحصول على المشورة حول كيفية تطوير استراتيجية السوق لأوروبا. بفضل البحث والتطوير القوي، تمكنت DeFeet International من تطوير أفضل الجوارب لركوب الدراجات. في حين أن الإنتاج لا يزال يحدث في الولايات المتحدة، فقد أدى التصدير إلى موزعين في أكثر من 35 دولة.

على الرغم من الفوائد العديدة للتصدير، غالبًا ما تحجم الشركات عن القيام بذلك. يعتمد الكثير من هذا الخوف على بعض الافتراضات حول كيفية إنجاز الأعمال. على سبيل المثال، غالبًا ما يفترض المديرون أن التصدير يمكن أن يكون محفوفًا بالمخاطر، لكن البعض يجادل بأن البيع فقط للأسواق المحلية أمر محفوف بالمخاطر. تعتقد بعض الشركات أن التصدير مرهق للغاية أو أن الحصول على أموال مقابل الصادرات أمر معقد للغاية ولا يستحق الوقت. ومع ذلك، يعتقد الخبراء أن التصدير ليس معقدًا ويمكن القيام به بسهولة من خلال القنوات الصحيحة. أخيرًا، تعتقد بعض الشركات أنها صغيرة جدًا بحيث لا يمكن تصديرها. ومع ذلك، تظهر الأبحاث أن ما يقرب من 30٪ من جميع المصدرين الأمريكيين في عام 2005 كان لديهم 19 موظفًا أو أقل. (³⁸) تشير هذه النتيجة إلى أن التصدير استراتيجية قابلة للتطبيق، حتى بالنسبة للشركات الصغيرة. لإعطائك المزيد من الأفكار حول هذه الافتراضات، يلخص الجدول 6.10 بعض هذه الأساطير والحجج المضادة.

أساطير حول التصدير والحجج المضادة

أساطير	الواقع
التصدير محفوف بالمخاطر.	البيع محليًا أمر صعب مثل التصدير إلى بعض الأسواق. بالإضافة إلى ذلك، ليست كل الأسواق محفوفة بالمخاطر بالضرورة.
من الصعب الحصول على أموال مقابل الصادرات.	أصبح الشراء والبيع دوليًا أمرًا روتينيًا إلى حد ما. هناك العديد من الطرق لضمان الدفع الموثوق.
التصدير معقد للغاية.	يتطلب التصدير الحد الأدنى من الأعمال الورقية. أصبح الآن من السهل جدًا البحث عن مشترين باستخدام الإنترنت. هناك العديد من الوسطاء المتاحين للمساعدة في الصادرات.
لا يمكنني النجاح لأنني لا أتحدث لغة أخرى.	كما هو مذكور في الفصل، هناك العديد من المنظمات التي تقدم المساعدة في الترجمة وما إلى ذلك، ويمكن أن يكون إنشاء مواقع الويب العالمية سلسًا الآن.
لن يعمل المنتج الخاص بي بشكل جيد في الأسواق الأخرى.	إذا كان أداؤك جيدًا في الولايات المتحدة، فمن المحتمل أن يحقق منتجك أداءً جيدًا في بلدان أخرى. هناك العديد من الخدمات المتاحة لاختبار السوق.

استنادًا إلى وزارة التجارة الأمريكية، «دليل أساسي للتصدير»، الإصدار الحادي عشر، 2015، https://www.export.gov/article?id=Wh... -ينبغي التصدير

الجدول 6-10

حل عيوب التصدير من خلال الترخيص والامتياز

على الرغم من أن التصدير طريقة سهلة للانتقال إلى المستوى الدولي، إلا أن له بعض العيوب. لا يمنح التصدير الكثير من التحكم للشركة من حيث كيفية تقديم المنتج في السوق الدولية. على سبيل المثال، إذا قررت الشركة استخدام وسيط دولي لبيع منتجاتها في الخارج، فهي تحت رحمة ذلك الوسيط. بالإضافة إلى ذلك، يتطلب التصدير أحيانًا السفر والمهام الأخرى التي قد تأخذ المديرين بعيدًا عن الأنشطة المحلية. في ضوء هذه العيوب، غالبًا ما تلجأ الشركات إلى الترخيص.

الترخيص هو اتفاقية تعاقدية تمنح بموجبها الشركة، مقابل إتاوة أو رسوم، الحق لشركة أخرى في استخدام علامة تجارية أو معرفة فنية أو تقنية أخرى مملوكة. على غرار التصدير، يعد الترخيص طريقة سهلة للشركة لدخول السوق الدولية بسرعة ودون الحاجة إلى تخصيص الكثير من رأس المال. غالبًا ما يمتلك المرخص بعض الأصول التي يمكنه تقديمها للمرخص له مقابل رسوم. قد يشمل هذا الأصل براءة اختراع قيمة أو علامة تجارية أو معرفة تكنولوجية أو اسم شركة يقدمه المرخص إلى المرخص له مقابل الدفع.

أظهرت دراسة حديثة لدخول الشركات الأوروبية إلى السوق الفيتنامية أن هذه الشركات اعتمدت على الترخيص. ³⁹ على سبيل المثال، ضع في اعتبارك Haymarket Media، واحدة من أكبر الناشرين في المملكة المتحدة. تدخل Haymarket في اتفاقيات ترخيص بسيطة مع الشركات التابعة المحلية لتوفير محتوى عام لجميع المرخص لهم في جميع أنحاء العالم. هذا المحتوى مشابه في جميع الإصدارات الخارجية من مجلاتها. ومع ذلك، من خلال ترتيب الترخيص هذا، تضيف الشركة التابعة للبلد محتوى محليًا. وبهذه الطريقة، تمكنت Haymarket من زيادة مبيعات المحتوى الحالي عن طريق بيعه في الأسواق العالمية الجديدة.

الامتياز الدولي يأخذ الترخيص إلى مستوى أعلى. بدلاً من مجرد ترخيص بعض الجوانب المحددة من سلسلة القيمة، ستقوم الشركة بترخيص نموذج الأعمال الكامل. عادة ما يتضمن نموذج الأعمال العلامات التجارية وهياكل تنظيم الأعمال والتقنيات والدراية والتدريب. على غرار الترخيص، يمتلك مانح الامتياز علامة تجارية يدفع صاحب الامتياز إتاوة مقابلها. بالإضافة إلى ذلك، سيدفع صاحب الامتياز عادةً مقابل الحق في استخدام نموذج الأعمال الخاص بصاحب الامتياز.

اعتمدت العديد من شركات الوجبات السريعة على اتفاقيات الامتياز لدخول السوق الهندية. ⁴⁰ بما أن الهند شهدت نمواً اقتصادياً، أصبح لدى المزيد من الناس مقادير أكبر من الدخل المتاح. بالإضافة إلى ذلك، نظرًا لأن المزيد من الأزواج مشغولون الآن بالعمل، فإنهم يعتمدون أكثر على الوجبات السريعة كخيار للوجبات. وقد أبرمت شركات مثل ماكدونالدز، وكنتاكي، ودومينوز بيتزا، وبيتزا هت جميعها اتفاقيات امتياز مع شركات محلية لبيع منتجاتها. أثبتت هذه الخطوة أنها ناجحة للغاية لأن أصحاب الامتياز تمكنوا من توسيع أسواقهم بينما شهد أصحاب الامتياز أرباحًا كبيرة في الأسواق الهندية المحلية.

على غرار أشكال الدخول الأخرى، فإن الترخيص والامتياز لهما مزايا وعيوب. من حيث الفوائد، يوفر كلا شكلي الدخول للشركة المستقبلة علامة تجارية راسخة أو بعض المعرفة التكنولوجية الأخرى التي أثبتت نفسها بالفعل. لا يحتاج متلقي اتفاقية الامتياز إلى بناء سمعة جديدة ولكن يمكنه الاعتماد على منافس دولي معروف. بالنسبة إلى مانح الامتياز، غالبًا ما يوفر هذا طريقة سريعة لزيادة الإيرادات من نموذج الأعمال الحالي. بالإضافة إلى ذلك، في حين أن الترخيص والامتياز من الطرق الفعالة من حيث التكلفة للانتقال إلى المستوى الدولي، فإن الشركات التي تمنح الترخيص أو الامتياز لا تزال تحتفظ بالسيطرة على منتجاتها. إذا لم تنجح الأمور كما هو مخطط لها، يمكن للمرخص إنهاء الاتفاقية. بالنسبة إلى صاحب الامتياز، هناك فائدة إضافية تتمثل في توفير دعم الشركات لمساعدة الشركة على النجاح.

عيوب الترخيص والامتياز

لكل من الترخيص والامتياز عيوب يمكن أن تؤثر على كل من متلقي الاتفاقية ومانح الاتفاقية. على سبيل المثال، أفادت دراسة لرجال الأعمال الهنود الذين دخلوا في اتفاقيات امتياز مع شركات الوجبات السريعة في الولايات المتحدة أن صاحب الامتياز الرئيسي كان لديه الكثير من السيطرة. 41 علاوة على ذلك، يمكن أن تكون اتفاقية الامتياز محفوفة بالمخاطر وكثيفة رأس المال بالنسبة للشركات المحلية. بالنسبة للمرخص أو مانح الامتياز، فإن العيب الأكبر هو أن الشركة يمكنها إنشاء منافس جديد. في حين أن قوانين البلد المضيف قد تملي شروط الاتفاقية، إلا أن الإنفاذ المحلي لهذه القوانين قد لا يكون دائمًا قويًا. وبالتالي، يمكن لشركة محلية استخدام نموذج الأعمال لغرضها الخاص. علاوة على ذلك، مقارنة بالتصدير، يتخلى المرخص عن التحكم الإضافي. بمجرد توقيع الاتفاقية، يمكن للمرخص له بيع المنتج بسعر أقل أو بجودة أقل. هذا من المحتمل أن يؤثر على سمعة المرخص.

كيفية الانتقال إلى المستوى الدولي 2: التحالفات الاستراتيجية

نظرًا لبعض مخاطر الترخيص والامتياز، يمكن للشركات في كثير من الأحيان المشاركة بشكل أكبر في العمليات العالمية من خلال الانخراط في تحالفات استراتيجية. تحدث التحالفات الاستراتيجية الدولية عندما تدخل شركتان أو أكثر من دول مختلفة في اتفاقية للقيام بأنشطة تجارية مشتركة. غالبًا ما تكون التحالفات الإستراتيجية هي الوسيلة المفضلة للدخول إلى الأسواق الناشئة لأنها تسهل ممارسة الأعمال التجارية في الدولة. التحالف الاستراتيجي هو وسيلة لشركة أجنبية لتجاوز الحواجز التي تفرضها الحكومات المحلية.

ومن الأمثلة البارزة على واحدة من أنجح التحالفات الاستراتيجية تلك التي أبرمتها نيسان ورينو في عام 1999. ⁴² في هذه الحالة، واجهت الشركتان حالات كان فيها العثور على شريك دولي أمرًا منطقيًا. كانت ربحية نيسان منخفضة تاريخيًا وكانت بحاجة إلى إيجاد شريك. في المقابل، أنهت رينو للتو علاقة فاشلة مع فولفو واحتاجت أيضًا إلى التوسع عالميًا. علاوة على ذلك، كان لدى كلتا الشركتين ما يحتاجه الشريك الآخر. على سبيل المثال، كان لنيسان حضور قوي في أمريكا الشمالية، مما وفر دفعة تشتد الحاجة إليها لطموح رينو العالمي. تتمتع نيسان أيضًا بقدرات هندسية قوية من شأنها أن تفيد رينو. في المقابل، كانت رينو تمتلك الكثير من المال وقدرات التصميم الفائقة، وكلاهما بحاجة إليه نيسان.

يوضح مثال Nissan-Renault بعض فوائد التحالفات الاستراتيجية. غالبًا ما توفر التحالفات الإستراتيجية لكلا الشريكين المهارات أو القدرات التي تشتد الحاجة إليها. غالبًا ما توفر التحالفات الإستراتيجية أيضًا الوصول إلى الأسواق والعملاء الجدد. فيما يتعلق بالتحول إلى العالمية، قد لا تمتلك الشركة دائمًا المعرفة اللازمة أو الأصول المالية لدخول السوق الدولية. لذلك توفر التحالفات الاستراتيجية وسيلة للشركة للانطلاق إلى المجال الدولي. في هذا السياق، تظل الصين وجهة جذابة للعديد من الشركات متعددة الجنسيات. يقدم سوق الصين إمكانات هائلة بالنظر إلى الزيادة في الدخل المتاح. تلقي دراسة حديثة بعض الضوء على العديد من جوانب الدخول في تحالفات في الصين. ^4.3 لذلك يوفر لك الشكل 6.8 بعض الفوائد الرئيسية التي تتوقع الشركات الأجنبية اكتسابها من التحالفات الاستراتيجية.

الشكل 6.8 أسباب الدخول في تحالفات استراتيجية استنادًا إلى PWC، 2015، «مغازلة شركة الصين: التوقعات والمخاطر وعوامل النجاح للشراكات التجارية الصينية الأجنبية في الصين»، www.pwccn.com/webmedia/doc/63... nt_venture.pdf

كما تمكن التحالفات الاستراتيجية الشركات من مشاركة الموارد لتطوير تقنيات جديدة وتحقيق التقدم التكنولوجي. تم الاعتراف بهذه القضية من قبل حكومة كوريا الجنوبية، والتي تشجع الشركات الصغيرة والمتوسطة في كوريا الجنوبية على الدخول في تحالفات استراتيجية مع الشركاء الأجانب كوسيلة للوصول إلى التكنولوجيا المتقدمة وكذلك الحصول على المهارات الإدارية للتوسع دوليًا. فحصت دراسة حديثة بيانات من كوريا الجنوبية ووجدت أن الدخول في تحالفات استراتيجية سمح أيضًا للشركات بالتمتع بإنتاجية أعلى. ⁴⁴

عيوب التحالفات الاستراتيجية

على الرغم من هذه المزايا، تشتهر التحالفات الاستراتيجية بمعدلات الفشل العالية. السبب الرئيسي هو أنه من الصعب جدًا إدارة التحالفات الاستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما تقدم التحالفات الاستراتيجية للشركاء إمكانية التصرف بشكل انتهازي. يمكن أن يحدث هذا عندما يحاول الشريك الوصول إلى المعرفة التكنولوجية التي لم يكن مطلعًا عليها في الأصل أيضًا. قد يقرر شركاء التحالف أيضًا رفض الموافقة على الشروط الأصلية لعقود التحالف الاستراتيجي. أخيرًا، تنطوي التحالفات الاستراتيجية حتمًا على الغموض وعدم اليقين. إن إدارة هذا الغموض بشكل صحيح ضرورية أيضًا لتجنب العيوب المرتبطة بهذه التحالفات.

القيادة الإدارية

ماكدونالدز في الهند

حققت ماكدونالدز نجاحًا كبيرًا في الهند. في عام 1996، افتتحت أول مطعم لها. اليوم، لديها أكثر من 380 مطعمًا في الهند. حققت ماكدونالدز نجاحًا لأنها درست الاختلافات الثقافية بشكل مناسب ووجدت طرقًا لمواجهة التحديات الثقافية. كما ذكرنا سابقًا، تؤدي ممارسة الهندوسية، الديانة السائدة في الهند، إلى تفضيل الوجبات النباتية. لذلك طورت ماكدونالدز العديد من عناصر القائمة النباتية مع دمج الأطعمة المحلية أيضًا. كما اعترفت بالطبيعة المتنوعة للغاية للمجتمع الهندي وتقدم الأطعمة الإقليمية والمحلية المناسبة في مناطق مختلفة.

لدخول السوق الهندية، دخلت ماكدونالدز في تحالفات استراتيجية مع شركتين مسؤولتين عن أجزاء مختلفة من الهند. ⁴⁵ ومع ذلك، على الرغم من النجاح، فإن ماكدونالدز متورطة حاليًا في حرب تجارية مع أحد الشخصين اللذين ساعدا ماكدونالدز على القدوم إلى الهند. في عام 1996، دخلت ماكدونالدز في مشروع مشترك بنسبة 50-50 مع فيكرام باكشي من شركة مطاعم كونوت بليس المحدودة. على مدى العقود اللاحقة، تمكنت Bakshi من توسيع ماكدونالدز بشكل كبير في شرق وشمال الهند. ومع ذلك، في عام 2008، حاولت ماكدونالدز إعادة شراء حصة باكشي مقابل 7 ملايين دولار. استخدم باكشي أدلة من شركة محاسبة ليجادل بأن حصته بلغت 331 مليون دولار. في مواجهة هذا التحدي، قامت ماكدونالدز بفصل باكشي كشريك في التحالف في عام 2013. كان باسكي يحارب ماكدونالدز في المحاكم الهندية. رفع دعوى قضائية لإعادة تعيينه وللتمكن من إدارة متاجره دون تدخل من مقر شركة ماكدونالدز. عندما حاول ماكدونالدز نقل باكشي إلى محكمة لندن للتحكيم الدولي، تمكن من إقناع محكمة هندية محلية بالموافقة على تعرضه «للقمع وسوء الإدارة». على الرغم من أن محكمة أخرى وافقت على السماح لماكدونالدز بمقاضاة باكشي في لندن، إلا أنه يستأنف الآن أمام محكمة هندية أخرى. كشفت هذه التجربة عن بعض أسوأ مخاوف الشركات متعددة الجنسيات من مخاطر التحالفات الاستراتيجية والحاجة إلى احترام المحاكم المحلية.

أسئلة المناقشة

1. لماذا اختارت ماكدونالدز استخدام التحالفات الاستراتيجية لدخول الهند؟ لماذا لا تستخدم التصدير أو وسائل أخرى؟
2. لماذا تواجه ماكدونالدز تحديات في الهند؟ ما هي عيوب التحالفات الاستراتيجية التي تعكسها هذه التحديات؟
3. ما الذي يمكن لماكدونالدز فعله لمعالجة مخاوف باكشي؟
4. ما الذي يمكن لماكدونالدز فعله بشأن استخدام باكشي للمحاكم الهندية المحلية؟ كيف يمكن للشركات متعددة الجنسيات الاستعداد بشكل مناسب لمثل هذه الحالات؟

كيفية الانتقال إلى المستوى الدولي 3: الاستثمار الأجنبي المباشر

ونظراً للصعوبات المرتبطة بالتحالفات الاستراتيجية، تختار بعض الشركات أن تكون مخولة بالكامل للبلد المضيف. هذا الشكل النهائي للدخول الدولي، الذي ناقشناه في بداية الفصل، هو الاستثمار الأجنبي المباشر (FDI)، والذي يحدث عندما تستثمر شركة في بلد آخر من خلال بناء مرافق ومباني في ذلك البلد. يمكن أن يحدث الاستثمار الأجنبي المباشر أيضًا من خلال عمليات الدمج والاستحواذ، حيث تستحوذ شركة متعددة الجنسيات بالكامل على شركة في بلد آخر. تمتلك العديد من شركات السيارات، مثل تويوتا وهوندا وبي إم دبليو ونيسان، مصانع تعمل بكامل طاقتها في الولايات المتحدة. على سبيل المثال، تم بناء العديد من سيارات BMW SUV، مثل BMW X3 و X5، بالكامل في مصنع BMW في سبارتانبورغ بولاية ساوث كارولينا.

لماذا تختار بعض الشركات الاستثمار الأجنبي المباشر كوسيلة للدخول الدولي؟ بالنسبة لشركة BMW، تتيح FDI للشركة أن تكون أقرب إلى عملائها وأن تبيع السيارة أيضًا كسيارة أمريكية. بالإضافة إلى ذلك، نظرًا لأن بعض الدول قد تفرض تعريفات على المنتجات المستوردة أو تثبط الواردات بطريقة أخرى، فإن بناء مصنع محليًا يسمح للشركة بتجاوز هذه القيود. علاوة على ذلك، يمكن للاستثمار الأجنبي المباشر أن يوفر أيضًا إمكانية الوصول إلى الخبرة المحلية أو تكاليف العمالة الأرخص، وكلاهما يمكن أن يساعد الشركة على أن تصبح أكثر قدرة على المنافسة من خلال خفض التكاليف.

عيوب الاستثمار الأجنبي المباشر

كما قد تتوقع، فإن الاستثمار الأجنبي المباشر كوضع دخول لا يخلو من الصعوبات. في حين أن هذه الطريقة تمنح الشركة أكبر قدر من التحكم، إلا أنها أيضًا الأكثر كثافة في رأس المال. تتعرض الشركات متعددة الجنسيات العاملة في مجال الاستثمار الأجنبي المباشر أيضًا للمخاطر السياسية للبلد، وهي الدرجة التي يمكن أن تؤثر بها القرارات السياسية على قدرة الشركة على البقاء في ذلك البلد. على سبيل المثال، على مر التاريخ، استخدمت دول مثل فنزويلا المراسيم الحكومية للاستثمار المناسب من شركات النفط الأمريكية. وأخيراً، من المهم ملاحظة أن الاستثمار الأجنبي المباشر ينطوي أيضاً على مخاطر تنسيق إضافية ويمكن أن يستنزف الموارد من العمليات المحلية. يجب أن تكون الشركة التي تشارك في الاستثمار الأجنبي المباشر قادرة على تنسيق ودمج العمليات الأجنبية والمحلية.

المسار التدريجي للتدويل: نموذج أوبسالا

كما قدمت الأقسام أعلاه بعض الأفكار حول كيف يمكن لبعض الشركات أن تبدأ صغيرة (على سبيل المثال، بالتصدير) وأن تمارس في نهاية المطاف أنشطة الاستثمار الأجنبي المباشر في بعض البلدان. يعد نموذج أوبسالا أحد أكثر الطرق شيوعًا لفهم مسار تطوير التدويل هذا، والذي يجادل بأنه «عندما تتعلم الشركات المزيد عن سوق معين، فإنها تصبح أكثر التزامًا من خلال استثمار المزيد من الموارد في هذا السوق» .46 في هذا النموذج، تتبنى الشركات نظامًا تدريجيًا نهج التدويل. أولاً، يطورون قاعدة سوق محلية صلبة. بعد أن يكون لديهم أساس محلي قوي، يبدأون في استكشاف الأسواق الدولية وفي النهاية تصدير المنتجات إلى الأسواق التي يشعرون أن لديهم مسافة نفسية قريبة. تشير المسافة النفسية إلى الاختلافات العديدة الموجودة بين البلدان بسبب اللغة والخصائص الثقافية والمؤسسات الاجتماعية والممارسات التجارية. تتشابه البلدان ذات المسافة النفسية القريبة مع بعضها البعض في كل هذه المتغيرات؛ أولئك الذين لديهم مسافة نفسية أكبر أقل تشابهًا. مع استمرار الشركة في اكتساب الخبرة الدولية، ستبدأ في التصدير إلى البلدان ذات المسافة النفسية الأكبر. ومع اكتساب الشركة المزيد من الخبرة الدولية والمعرفة بالأسواق الدولية، فإنها سترغب في نهاية المطاف في الحصول على مرافق إنتاج في السوق الخارجية. ⁴⁷

تم انتقاد نموذج أوبسالا على العديد من الجبهات. يجادل الخبراء بأن هذا النهج قد يبالغ في تبسيط عملية معقدة للغاية. كما يتم انتقاده باعتباره حتميًا للغاية لأن بعض الشركات قد تتخطى المراحل. يكون النقد الأخير صحيحًا عندما ننظر في حالة الشركات العالمية المولودة، وهي الشركات التي تعمل دوليًا منذ يوم إنشائها.

النهج الشامل للاستيعاب الداخلي: بورن غلوبالز

تعتبر الشركات العالمية المولودة مفتاحًا للتنمية الاقتصادية لمعظم البلدان. يشير تقرير حديث إلى أن الشركات العالمية المولودة كانت مساهمة كبيرة في الصادرات في دول مثل بولندا وأستراليا. بالإضافة إلى ذلك، قالت منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD)، وهي منظمة دولية رائدة تضم العديد من الاقتصادات الرائدة في العالم، إن الشركات العالمية المولودة كانت محركات رئيسية عالجت الانكماش الاقتصادي الذي حدث بعد الأزمة المالية في عام 2007. لذلك من الأهمية بمكان أن يفهم طالب الإدارة الدولي العوالم المولودة.

أصبحت الشركات العالمية المولودة ممكنة بسبب العديد من العوامل التي ناقشناها سابقًا والتي تجعل العالم أكثر عالمية: سمح التطور السريع والتكاليف المنخفضة للعديد من أنواع تقنيات المعلومات للشركات بالانتقال إلى المستوى الدولي منذ يوم إنشائها. لننظر إلى حالة M-PESA، الشركة الرائدة عالميًا في مجال تحويل الأموال عبر الهاتف المحمول، والتي تم إنشاؤها في عام 2007 في كينيا. ⁴⁸ بسبب M-PESA، أصبح من الأسهل الآن دفع ثمن ركوب سيارة أجرة باستخدام هاتفك المحمول في نيروبي، كينيا، منه في نيويورك. تم إنشاء M-PESA بواسطة Safaricom، أكبر مشغل لشبكات الهاتف المحمول في كينيا. يمكن للعميل الاشتراك في الخدمة لدى أحد الوكلاء البالغ عددهم 40,000 وكيل في جميع أنحاء كينيا ووضع الأموال في الحساب. يمكن بعد ذلك تحويل الأموال إلى الآخرين باستخدام الهاتف المحمول. وقد ثبت أن هذا مفيد للغاية لأن الكثير من الناس يعملون في المدن الرئيسية في كينيا ويحتاجون إلى تحويل الأموال إلى أسرهم، التي غالبًا ما تعيش بعيدًا في المناطق الريفية. توفر خدمة الأموال عبر الهاتف المحمول طريقة آمنة ومريحة لنقل الأموال في البيئات غير الآمنة. كما سمح التطور في تكنولوجيا المعلومات لـ M-PESA بالتوسع بسرعة على مستوى العالم. اليوم لديها 30 مليون مستخدم في 10 دول. ⁴⁹

تشير الأبحاث الحالية إلى أن الكائنات العالمية المولودة فريدة من نوعها من نواح كثيرة. ⁵⁰ عند مقارنتها بالشركات الناشئة الأخرى، تميل الشركات العالمية المولودة إلى تحقيق معدلات أعلى من العمالة ونمو الوظائف. تخدم الشركات العالمية المولودة أيضًا سوقًا عالمية أوسع من الشركات الناشئة المحلية. بالإضافة إلى ذلك، في حين تميل الشركات العالمية المولودة إلى تجربة أنماط تدويل مماثلة لشركات ريادة الأعمال الصغيرة، إلا أنها تمتلك استراتيجيات تعلم أكثر جرأة نتيجة لتصبح عالمية بشكل أسرع بكثير من غيرها. ⁵¹

بالنظر إلى الأهمية الحاسمة للشخصيات العالمية المولودة، ما هي العوامل التي تساهم في نجاحها؟ تشير الأبحاث الحالية إلى أن عددًا من العوامل، مثل كفاءة التسويق، والتسعير الفعال، وقدرات الإعلان والتوزيع، وجودة المنتج، وما إلى ذلك، تساهم جميعها في نجاح هذه الشركات. ^{52 -} وتبين الدراسات أيضا أن الخبرة السابقة للمديرين في الجمع بين الموارد من مختلف البلدان والحصول على رؤية عالمية مهمة أيضا. لإعطائك المزيد من الأفكار، يناقش الجدول 6.11 عوامل نجاح المولودين في العالم بناءً على العديد من الدراسات.

عوامل نجاح بورن جلوبال

نموذج دراسة	عوامل النجاح الرئيسية
21 شركة بريطانية	تفرد المنتج القدرة على تطوير منتج جديد القدرة على تلبية مواصفات العملاء سمعة الشركة
الشركات الموجودة في الولايات المتحدة والدنمارك	الكفاءة التسويقية التحكم في عمليات التسويق التسعير الفعال الإعلان والتوزيع جودة المنتج والتمايز
مشاريع جديدة في قطاع المحار الأيرلندي	الحفاظ على علاقة أوثق مع العملاء الدوليين تمايز المنتج شخصية استباقية وعقلية عالمية لمؤسس الشركة
المشاريع الجديدة الدولية الأيرلندية ذات التكنولوجيا المنخفضة	القدرة الديناميكية - قدرة الشركات على تطوير قدرات جديدة باستمرار لتحديد الفرص والاستجابة
شخصيات عالمية ولدت في بولندا	جودة المنتج تسعير المنتج

استنادًا إلى الدراسات التي تمت مراجعتها في ليديا دانيك وإيزابيلا كواليك، «عوامل النجاح وحواجز التنمية التي تراها الشركات العالمية المولودة في بولندا. نتائج الدراسة التجريبية، «مجلة دراسات إدارة أوروبا الشرقية، 2015، المجلد 20، الصفحات 360-390.

الجدول 6-11

ملخص

في الأقسام أعلاه، تعرفت على الطرق المختلفة التي يمكن للشركة من خلالها أن تصبح دولية. بعض الشركات لديها الحد الأدنى من المشاركة والتصدير فقط. البعض الآخر مؤهل بالكامل ويبنون مصانع إنتاج في الخارج. ومع ذلك، يختار البعض الآخر الانتقال إلى العالمية منذ البداية. كل وضع دخول له فوائده وتكاليفه ومزاياه وعيوبه. كيف تختار الشركات من بين أنواع الدخول هذه؟

تتمثل العوامل الأساسية في قرار الاستيعاب الداخلي في مدى السيطرة التي تريد الشركة أن تمتلكها على العمليات ومقدار موارد الشركة (المادية والمالية والطبيعية والبشرية) التي تريد إنفاقها لتصبح دولية. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة لا ترغب في الاستثمار أو إنفاق الكثير للوصول إلى الأسواق العالمية ولكنها لا تزال ترغب في استكشافها، فيمكنها ببساطة التصدير. ولكن بهذه الطريقة، تقل سيطرة الشركة على العمليات، مثل كيفية تسويق المنتج وبيعه. ومع ذلك، إذا كانت الشركات ترغب في التحكم في جميع الأنشطة وإذا كانت لديها الموارد، فيمكنها المشاركة في الاستثمار الأجنبي المباشر. في مثل هذه الحالات، تتمتع الشركات بسيطرة كبيرة ولكن بتكاليف أعلى بكثير.

توفر دراسة حديثة للبنوك مزيدًا من الأفكار حول هذه القضية. ^{53 -} وعلى سبيل المثال، كلما احتاج المصرف إلى موارد محلية في شكل سمعة محلية أو توافر شبكة فروع محلية لتقديم الخدمات، زاد احتمال استخدام الشركة للمشاريع المشتركة أو عمليات الاستحواذ كشكل من أشكال الدخول الدولي. إذا أراد البنك الحصول على سيطرة أكبر من حيث القدرة على إدارة أنشطته لتحقيق أهدافه، فمن المرجح أن يستحوذ على شركات محلية. وفي بعض الحالات، كانت البنوك بحاجة إلى هذه الدرجة من الرقابة حتى تتمكن من تنسيق الأنشطة لتحقيق وفورات الحجم.

لكي تولد الشركات عالميًا، تحتاج إلى فهم ما إذا كانت لديها العديد من عوامل النجاح التي تمت مناقشتها في الجدول 6.11. علاوة على ذلك، تواجه جميع الشركات الدولية مخاطر، مثل الحواجز التي تحول دون بدء التصدير (مثل عدم كفاية التمويل والمعرفة بالسوق الدولية) وغيرها من التعقيدات المرتبطة بتحويل الأموال عبر الحدود (التقلبات في أسعار الصرف، وتأخير الدفع، وما إلى ذلك). ⁵⁴ تواجه الشركات أيضًا مخاطر سياسية من حيث تدخل الحكومة الأجنبية في شكل تعريفات أو ضوابط صرف العملات الأجنبية. تحتاج الشركات إلى تحديد ما إذا كان بإمكانها التغلب على هذه الحواجز.

فحص المفاهيم

1. ما هي العوامل والنهج التي يمكن أن تتخذها المنظمات عند اتخاذ قرار التحول إلى العالمية؟
2. اشرح مصطلح Born globalولماذا من المهم للشركات اتباع هذا النهج.

المراجع

35. https://www.bcgperspectives.com/content/articles/ العولمة_growth_time_reengage_retreat_الأسواق الناشئة/

36. وزارة التجارة الأمريكية، «دليل أساسي للتصدير»، الطبعة الحادية عشرة، 2015، مقالة https://www.export.gov/؟ ID=لماذا يجب على الشركات التصدير

37. وزارة التجارة الأمريكية، «دليل أساسي للتصدير»، الطبعة الحادية عشرة، 2015، مقالة https://www.export.gov/؟ ID=لماذا يجب على الشركات التصدير

38. https://www.export.gov/welcome

39. دانيال سيمونيت، «طرق دخول الشركات الأوروبية في فيتنام»، مجلة الأسواق الناشئة، 2012، المجلد 2، الصفحات 10-29.

40. بريا إس لاكشمي، بي بي ماني لاثا، إتش تشياثرا، تي كافيا وروبيكا أشوانث، «دراسة عن الامتياز الغذائي في الهند: مع إشارة خاصة إلى بنغالور»، المجلة الدولية للبحوث في التجارة والإدارة، 2015، المجلد 6، الصفحات 80-83.

41. بريا إس لاكشمي، بي بي ماني لاثا، إتش تشياثرا، تي كافيا وروبيكا أشوانث، «دراسة عن الامتياز الغذائي في الهند: مع إشارة خاصة إلى بنغالور»، المجلة الدولية للبحوث في التجارة والإدارة، 2015، المجلد 6، الصفحات 80-83.

42. راجيش كومار، «إدارة الغموض في التحالفات الاستراتيجية»، مراجعة إدارة كاليفورنيا، صيف 2014، المجلد 56، الصفحات 82-102.

43. PWC، 2015، «مغازلة شركة الصين: التوقعات والمزالق وعوامل النجاح للشراكات التجارية الصينية الأجنبية في الصين»، https://www.pwc.com.au/asia-practice...hina-aug15.pdf

44. مينجونج كيم، «آثار التحالفات الاستراتيجية على إنتاجية الشركات في كوريا الجنوبية»، الاقتصاد التطبيقي، 2015، المجلد 47، الصفحات 5034-5044.

45. خبير اقتصادي، «لا أحبه»، 2017، 30 سبتمبر، ص 60.

46. سيلفي تشيتي وكولين كامبل هانت، «نهج استراتيجي للتدويل: نهج تقليدي مقابل نهج «مولود عالمي»، مجلة التسويق الدولي، 2004، المجلد 12، الصفحات 57-81.

47. سيلفي تشيتي وكولين كامبل هانت، «نهج استراتيجي للتدويل: نهج تقليدي مقابل نهج «مولود عالمي»، مجلة التسويق الدولي، 2004، المجلد 12، الصفحات 57-81.

48. خبير اقتصادي، «لماذا تقود كينيا العالم في مجال الأموال الجوالة»، 2015، 2 مارس، الإصدار الإلكتروني.

49. كيران مونز، «M-PESA: قصة نجاح الأموال عبر الهاتف المحمول في كينيا تبلغ العاشرة»، CNN، 24 فبراير، http://www.cnn.com/2017/02/21/africa...ary/index.html

50. إليان تشوكويت، مورتن راسك، دافيد سالا، وفيليب شرودر، «المولودون في العالم - هل هناك نار وراء الدخان»، مجلة انترناشونال بيزنيس ريفيو، المجلد 26، الصفحات 448-460.

51. سيلفي تشيتي وكولين كامبل هانت، «نهج استراتيجي للتدويل: نهج تقليدي مقابل نهج «مولود عالمي»، مجلة التسويق الدولي، 2004، المجلد 12، الصفحات 57-81.

52. ليديا دانيك وإيزابيلا كواليك، «عوامل النجاح وحواجز التنمية التي تراها الشركات العالمية المولودة في بولندا. نتائج الدراسة التجريبية، «مجلة دراسات إدارة أوروبا الشرقية، 2015، المجلد 20، الصفحات 360-390.

53. أندرياس بي بيترو، «استراتيجيات دخول الأسواق الخارجية في الخدمات المصرفية للأفراد: اختيار وضع الدخول في مشهد من القيود»، التخطيط طويل المدى، 2009، المجلد 42، الصفحات 614-632.

54. ليديا دانيك وإيزابيلا كواليك، «عوامل النجاح وحواجز التنمية التي تراها الشركات العالمية المولودة في بولندا. نتائج الدراسة التجريبية، «مجلة دراسات إدارة أوروبا الشرقية، 2015، المجلد 20، الصفحات 360-390.