Skip to main content
Global

6.7: استراتيجيات للتوسع عالميًا

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192724

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ما هي الاستراتيجيات الرئيسية التي يمكن للشركات استخدامها للانتقال إلى المستوى الدولي؟

    في الأقسام السابقة، تعرفت على الحاجة إلى طالب إدارة دولي جاد لتقدير كيفية اختلاف البلدان وبعض الطرق الممكنة لمعالجة هذه الاختلافات. تحتاج أي شركة تعمل في مجال الأعمال اليوم أيضًا إلى فهم بيئة الأعمال العالمية وكيف يمكنها أن تلعب دورًا في هذه البيئة. في القسمين الأخيرين من الفصل، ننظر إلى الاستراتيجيات الرئيسية الثلاث المتاحة للشركات أثناء تدويلها ونتعلم كيف يمكن للشركات استخدام هذه الاستراتيجيات لدخول الأسواق العالمية.

    استراتيجية عالمية

    يمكن للشركات اختيار اتباع واحدة من ثلاث استراتيجيات رئيسية:

    • استراتيجية عالمية، حيث تتم إدارة جميع العمليات والأنشطة بشكل مماثل إلى حد ما في جميع أنحاء العالم
    • استراتيجية إقليمية، حيث يتم تكييف الأنشطة والعمليات مع المتطلبات الإقليمية
    • استراتيجية محلية، حيث يتم تكييف عمليات الشركة لتناسب بلدان محددة.

    استراتيجية عالمية

    تعتمد الإستراتيجية العالمية على افتراض أن العالم مترابط للغاية وأن أنماط الاستهلاك والإنتاج متجانسة إلى حد ما في جميع أنحاء العالم. 30 في مثل هذه الحالات، تقوم الشركة ببساطة بتوسيع استراتيجيتها المحلية إلى الساحة العالمية.

    تمثل الاستراتيجيات العالمية حلاً محتملاً لخفض التكاليف. إن استخدام المنتجات والعمليات الموحدة في كل من الأسواق التي تدخلها يسمح للشركة بتحقيق وفورات الحجم والنطاق. ستقوم الشركة العالمية بمسح العالم بحثًا عن الفرص والاستجابة من خلال التوسع في تلك المجالات التي توجد فيها إمكانات. علاوة على ذلك، ستقوم بنشر هذه الأنشطة في جميع أنحاء العالم اعتمادًا على المكان الذي تتحقق فيه معظم القيمة.

    ومن الأمثلة الجيدة على الاستراتيجية العالمية تلك التي تتبعها شركة فورد للسيارات. 31 قررت شركة فورد أن السيارات الكهربائية ستكون مركبات المستقبل، وبالتالي فهي تتبع «استراتيجية عالمية للكهرباء»، حيث ستستخدم منصة عالمية عبر العديد من النماذج والأنماط المختلفة. على سبيل المثال، تستخدم فورد الآن «C-platform» لصنع مجموعة متنوعة من المركبات بدءًا من السيارات المدمجة (مثل Ford Focus) إلى السيارات الأكبر حجمًا التي تتسع لخمسة ركاب (مثل C-Max). يمكن استخدام هذه المنصة أيضًا لبناء سيارات هجينة تعمل بالكهرباء والبطارية.

    Vehicles.png الكهربائية والهجينة
    الشكل 6.7 المركبات الكهربائية والهجينة بالإضافة إلى فورد، اتخذت العديد من شركات تصنيع السيارات قرارًا استراتيجيًا لتوفير السيارات الكهربائية والهجينة للسوق العالمية. في الصورة هنا سيارة تويوتا بريوس الهجينة الكهربائية. تتبنى تويوتا نهجًا إقليميًا لعملياتها العالمية. (مصدر الصورة: ماريوردو59/ فليكر/ الإحالة 2.0 جينيريك (CC BY 2.0))

    لماذا تتبع بعض الشركات استراتيجيات عالمية؟ أحد الأسباب الرئيسية هو طبيعة الصناعة التي يعملون فيها. على سبيل المثال، تتلاءم صناعة السيارات مع الأساليب العالمية لأن استخدام المنتج والمنتج الذي يتم بيعه متشابهان في جميع أنحاء العالم. وبالتالي، إذا كانت هناك إمكانية للأسواق العالمية حيث يمكن تلبية احتياجات العملاء العالمية، فإن الاستراتيجية العالمية تعمل بشكل جيد. بالإضافة إلى ذلك، كما ذكرنا سابقًا، تتيح الإستراتيجية العالمية أيضًا توفير التكاليف. نظرًا لأن الأنشطة لا يتم تكييفها مع الاحتياجات المحلية، يمكن للشركة الاستمتاع بمزايا إجراء نفس العمليات في جميع أنحاء العالم والاستمتاع بفوائد تآزرية.

    تشير المناقشة الحالية للبحث إلى أن عددًا قليلاً من الشركات عالمية حقًا. وجدت دراسة حديثة لشركات Fortune Global 500 أن تسع شركات فقط كانت عالمية حقًا وفقًا لكيفية توزيع المبيعات عالميًا عبر عدد من البلدان. وتشمل هذه الشركات كانون، كوكا كولا، فليكسترونيكس، آي بي إم، إنتل، LVMH، نوكيا، فيليبس، وسوني.

    الإستراتيجية الإقليمية

    الإستراتيجية الإقليمية هي تلك التي تقرر فيها الشركة أنه من المنطقي تنظيم أنشطتها الوظيفية، مثل التسويق والتمويل وما إلى ذلك، حول المناطق الجغرافية التي تلعب دورًا مهمًا من حيث المبيعات. تويوتا هي مثال لشركة نفذت بنجاح استراتيجية إقليمية. نظرًا لأن مناطق مثل أوروبا وأمريكا الشمالية كبيرة بما يكفي ولكنها أسواق مختلفة، فقد قررت تويوتا أن الأمر يستحق تخصيص عملياتها حسب المناطق. في هذه الحالة، تمتلك الشركة العديد من المكاتب الإقليمية التي تعمل بشكل مستقل عن المقر الياباني.

    تعتبر الإستراتيجية الإقليمية مناسبة إذا وجدت الشركات أن الفوائد من توزيع أنشطتها تفوق بكثير فوائد التنسيق. بالنسبة لتويوتا، فإن امتلاك وحدات مستقلة تعتمد على المناطق أمر منطقي للغاية لأن لكل منطقة احتياجات محددة يمكن معالجتها بشكل أفضل من خلال نهج إقليمي وليس عالمي. على سبيل المثال، ضع في اعتبارك أن سعر البنزين أعلى بكثير في أوروبا منه في الولايات المتحدة. إن استخدام نهج إقليمي لتصميم وتصنيع سيارات أكثر أو أقل كفاءة في استهلاك الوقود أمر أكثر منطقية بكثير من امتلاك سيارة «مقاس واحد يناسب الجميع» مصممة للسوق العالمية.

    الإستراتيجية المحلية

    الاستراتيجية المحلية هي تلك التي تقوم فيها الشركة بتكييف منتجاتها لتلبية احتياجات السوق المحلية. على سبيل المثال، يرى الخبراء أنه على الرغم من التصور بأن العملاء يريدون منتجات عالمية، إلا أن الاختلافات الكبيرة في القيمة الثقافية والوطنية لا تزال تشير إلى أن مستوى معين من التخصيص ضروري. هذا أمر بالغ الأهمية بشكل خاص لبعض المجالات الوظيفية، مثل التسويق. لدى الناس عبر الثقافات عادات شراء واستخدام مختلفة. علاوة على ذلك، فإنها تستجيب بشكل مختلف للحملات الترويجية والرسائل الإعلانية الأخرى. في مثل هذه الحالات، قد تكون الإستراتيجية المحلية ضرورية.

    مثال على الإستراتيجية المحلية هو عروض منتجات ماكدونالدز في الهند. 32 نظرًا لمذاق الهند وتفضيلها النباتي بالإضافة إلى اعتبار الأبقار مقدسة، فإن الشركة المشهورة بالهامبرغر لا تقدم أي منتجات لحوم البقر أو لحم الخنزير. وبدلاً من الإساءة إلى عملائها، تقدم مطاعم ماكدونالدز في الهند البرغر المصنوع من البطاطس والبازلاء (ماك ألو تيكي)؛ والبرجر المصنوع من الفول والبازلاء الخضراء والبصل والجزر (ماكفيجي)؛ والبرجر المصنوع من البانير، الجبن الهندي (ماك سبايسي بانير). اللحوم الوحيدة التي تبيعها ماكدونالدز في مطاعمها في الهند هي الدجاج (McChicken) والأسماك. علاوة على ذلك، تم تكييف المنتجات لتناسب التفضيلات المحلية للأطعمة الغنية بالتوابل والعروض مثل دجاج ماسالا جريل ودجاج ماك سبايسي.

    على الرغم من جاذبية الاستراتيجية المحلية، إلا أنها لا تخلو من العيوب. تعتبر الاستراتيجية المحلية أكثر تكلفة بكثير لأنها تتطلب من الشركات تكرار الموارد والإدارات في جميع أنحاء العالم. بالإضافة إلى ذلك، بسبب الاختلافات في الأنشطة والعمليات المحلية، قد يكون من الصعب على الشركة تحقيق التعلم أو توفير التكاليف عبر الشركات التابعة. ومع ذلك، قد تتطلب طبيعة بعض الأسواق اعتماد استراتيجية محلية.

    القيادة الإدارية

    من الإقليمي إلى العالمي

    Bayer Crop Science هي قسم من Bayer، وهي شركة عالمية رائدة مقرها في ليفركوزن بألمانيا. الهدف الرئيسي لقسم علوم المحاصيل «هو القدرة على إنتاج ما يكفي من الغذاء والأعلاف والألياف والمواد الخام المتجددة لعدد متزايد من سكان العالم على الأراضي المحدودة المتاحة». 33 لقد شاركت في العديد من أحدث الابتكارات في الزراعة، مثل تطوير تطبيقات للمزارعين لمساعدتهم على فهم محاصيلهم ومناخهم وما إلى ذلك وتطوير القدرة على استخدام الطائرات بدون طيار لتقييم جودة المحاصيل.

    إحدى وحدات Bayer Crop Science هي قسم الشؤون العامة والحكومية العالمية (GPGA)، المسؤول عن مراقبة سياسات الحكومة المحلية والامتثال لها بشكل استباقي. في عام 2012، كان لدى Bayer Crop Science عدد كبير من أقسام GPGA في البلدان المستقلة التي عملت بشكل مستقل، مما حد من التعاون والتعاون. نتيجة لهذه الاستراتيجية الإقليمية كما هو موضح سابقًا، كانت المعلومات الهامة حول أولويات السياسة من مختلف المناطق بطيئة في الوصول إلى المقر الرئيسي، ولم تتمكن Bayer Crop Science من معالجة تحديات السياسة بسرعة في جميع أنحاء العالم.

    في عام 2013، استأجرت Bayer Crop Science ليزا كوين لتنفيذ استراتيجية أكثر عالمية في قسم GPGA. 34 كانت مهمتها الرئيسية هي جعل قسم GPGA منظمة عالمية حقًا. لإنجاز مهمتها، سافرت أولاً على نطاق واسع حول العالم للقاء قادة وحدات الأعمال وأعضاء فريق الشؤون العامة. من خلال هذه العملية، أرادت المشاركة مع أصحاب المصلحة الرئيسيين لمنع أي مقاومة للتغيير من التراكم. خلال هذه الاجتماعات، اكتشفت أن وحدات GPGA المحلية والإقليمية المختلفة لديها معرفة عميقة من شأنها أن تساعد Bayer Crop Science بشكل كبير في مواجهة وإدارة قضايا السياسة العامة في جميع أنحاء العالم. كما أتاحت لها الاجتماعات التوصل إلى أفضل استراتيجية لتحويل الوحدات الإقليمية المختلفة إلى وحدة عالمية.

    لبناء منظمة أكثر تعاونًا، كان على كوين الانتقال من منظمة تقليدية وهرمية قائمة على المناطق إلى شبكة معولمة من الوحدات. ولإثبات الحاجة إلى مثل هذا النظام، دعا كوين الأفراد الرئيسيين إلى اجتماع عالمي للعمل بشكل جماعي على قضايا السياسة العامة. من خلال هذا التمرين، تمكنت من إظهار الأهمية الحاسمة لتنظيم الشبكة للمجموعة. من خلال تمارين بناء الفريق، أظهر كوين كيف كان على المجموعة بأكملها التحرك للقاء الأشخاص الرئيسيين في كل منطقة. سمح هذا التفاعل للمجموعة بالالتزام بنموذج الشبكة الذي من شأنه دعم وبناء منظمة عالمية.

    أسئلة المناقشة

    1. لماذا قررت Bayer Crop Science الانتقال من تنظيمها الإقليمي الأصلي للوحدات إلى شبكة أكثر عالمية من الوحدات؟ ما هي مزايا وعيوب هذا النهج؟
    2. كيف قام كوين ببناء الدعم للتغيير؟ هل تعتقد أن هذه كانت طريقة مناسبة؟
    3. ما هي التحديات التي تتوقعها مع استمرار Coen في بناء منظمة شبكية؟

    ملخص

    تختار الشركات الاستراتيجيات الدولية بناءً على قدراتها ومهاراتها وكذلك على هيكل وطبيعة الصناعة التي تعمل فيها. تختار الشركات الاستراتيجيات الإقليمية إذا شعرت أن المناطق لديها اختلافات كبيرة بما يكفي لتبرير مثل هذا النهج. في المقابل، تختار الشركات استراتيجية عالمية إذا كانت تعتقد أن لديها منتجات عالمية يمكنها تلبية احتياجات المستهلكين العالمية.

    ومع ذلك، من المهم ملاحظة أن الشركات نادرًا ما تتبنى الأشكال الخالصة للاستراتيجية كما وصفناها. تتبنى العديد من الشركات هياكل هجينة، حيث يمكن التعامل مع بعض المجالات الوظيفية على مستوى العالم بينما قد يتم التعامل مع الأنشطة الأخرى بشكل إقليمي أو محلي.

    فحص المفاهيم

    1. كيف ولماذا تتخذ الشركات أساليب مختلفة للعمليات العالمية؟

    المراجع

    30. آلان فيربيك وكريستيان جي أسموسن، «عالمي أم محلي أم إقليمي؟ محور استراتيجيات MNE، «مجلة الدراسات الإدارية، 2016، المجلد 53، الصفحات 1051-1075.

    31. إيلين هيوز كرومويك، «استراتيجية الكهرباء العالمية لشركة فورد موتور»، اقتصاديات الأعمال، 2011، المجلد 46، الصفحات 167-170.

    32. www.mcdonaldsindia.net/

    33. https://www.bayer.com/en/crop-science-division.aspx

    34. مايا تاونسند وليزا كوين وكيتي واتسون، «من الإقليمي إلى العالمي: استخدام استراتيجية الشبكة لمواءمة منظمة متعددة الجنسيات»، People+Strategy، ربيع 2017، المجلد 40، الصفحات 32-38.