Skip to main content
Global

2.4: القرارات المبرمجة وغير المبرمجة

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192715

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. فهم الفرق بين القرارات المبرمجة وغير المبرمجة

    نظرًا لأن المديرين لديهم وقت محدود ويجب عليهم استخدام هذا الوقت بحكمة ليكونوا فعالين، فمن المهم بالنسبة لهم التمييز بين القرارات التي يمكن أن يكون لها هيكل وروتين مطبق عليهم (تسمى القرارات المبرمجة) والقرارات الجديدة التي تتطلب التفكير والاهتمام (القرارات غير المبرمجة).

    قرارات مبرمجة

    القرارات المبرمجة هي تلك التي تتكرر بمرور الوقت والتي يمكن من أجلها تطوير مجموعة قواعد حالية لتوجيه العملية. قد تكون هذه القرارات بسيطة، أو قد تكون معقدة إلى حد ما، ولكن المعايير التي تدخل في اتخاذ القرار كلها معروفة أو يمكن تقديرها على الأقل بدرجة معقولة من الدقة. على سبيل المثال، يجب أن يكون تحديد عدد المواد الخام المطلوب طلبها قرارًا مبرمجًا استنادًا إلى الإنتاج المتوقع والمخزون الحالي والطول الزمني المتوقع لتسليم المنتج النهائي. كمثال آخر، ضع في اعتبارك مدير متجر بيع بالتجزئة يقوم بتطوير جدول العمل الأسبوعي للموظفين بدوام جزئي. يجب أن يفكر المدير في مدى ازدحام المتجر، مع مراعاة التقلبات الموسمية في الأعمال. بعد ذلك، يجب عليها النظر في توافر العمال من خلال مراعاة طلبات الإجازة والالتزامات الأخرى التي قد تقع على عاتق الموظفين (مثل المدرسة). قد يكون وضع الجدول الزمني معقدًا، لكنه لا يزال قرارًا مبرمجًا: يتم اتخاذه على أساس منتظم بناءً على معايير مفهومة جيدًا، لذلك يمكن تطبيق الهيكل على العملية. بالنسبة للقرارات المبرمجة، غالبًا ما يطور المديرون الأساليب الاستدلالية أو الاختصارات العقلية للمساعدة في الوصول إلى قرار. على سبيل المثال، قد لا يعرف مدير متجر البيع بالتجزئة مدى ازدحام المتجر في أسبوع البيع الكبير، ولكنه قد يزيد عدد الموظفين بشكل روتيني بنسبة 30٪ في كل مرة يتم فيها بيع كبير (لأن هذا كان فعالًا إلى حد ما في الماضي). الأساليب الاستدلالية فعالة - فهي توفر الوقت لصانع القرار من خلال إنشاء حل مناسب بسرعة. لا تؤدي الاستدلالات بالضرورة إلى الحل الأمثل - فقد تكون هناك حاجة إلى معالجة معرفية أعمق لذلك. ومع ذلك، فإنها تقدم عمومًا حلاً جيدًا. غالبًا ما تستخدم الأساليب الاستدلالية للقرارات المبرمجة، لأن الخبرة في اتخاذ القرار مرارًا وتكرارًا تساعد صانع القرار على معرفة ما يمكن توقعه وكيفية الرد. يمكن أيضًا تعليم صنع القرار المبرمج بسهولة إلى حد ما لشخص آخر. يمكن وضع القواعد والمعايير، وكيفية ارتباطها بالنتائج، بوضوح حتى يتمكن صانع القرار الجديد من التوصل إلى قرار جيد. يشار أيضًا إلى القرارات المبرمجة أحيانًا على أنها قرارات روتينية أو قرارات منخفضة المشاركة لأنها لا تتطلب معالجة ذهنية متعمقة للوصول إلى قرار. يتم توضيح قرارات المشاركة العالية والمنخفضة في الشكل 2.3.

    المشاركة العالية مقابل المشاركة المنخفضة Decisions.png
    الشكل 2.3 قرارات المشاركة العالية والمشاركة المنخفضة. (الإحالة: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    قرارات غير مبرمجة

    في المقابل، تعتبر القرارات غير المبرمجة قرارات جديدة وغير منظمة تستند عمومًا إلى معايير غير محددة جيدًا. مع القرارات غير المبرمجة، من المرجح أن تكون المعلومات غامضة أو غير كاملة، وقد يحتاج صانع القرار إلى ممارسة بعض الأحكام المدروسة والتفكير الإبداعي للوصول إلى حل جيد. يشار إلى هذه أيضًا أحيانًا على أنها قرارات غير روتينية أو قرارات عالية المشاركة لأنها تتطلب مزيدًا من المشاركة والتفكير من جانب صانع القرار. على سبيل المثال، ضع في اعتبارك مديرًا يحاول تحديد ما إذا كان سيتم اعتماد تقنية جديدة أم لا. ستكون هناك دائمًا حالات مجهولة في حالات من هذا النوع. هل ستكون التكنولوجيا الجديدة أفضل حقًا من التكنولوجيا الحالية؟ هل ستصبح مقبولة على نطاق واسع بمرور الوقت، أم أن بعض التقنيات الأخرى ستصبح المعيار؟ أفضل ما يمكن للمدير القيام به في هذه الحالة هو جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات ذات الصلة وإجراء تخمين مستنير حول ما إذا كانت التكنولوجيا الجديدة ستكون جديرة بالاهتمام. من الواضح أن القرارات غير المبرمجة تمثل التحدي الأكبر.

    عملية صنع القرار بينما يمكن لصناع القرار استخدام الاختصارات الذهنية مع القرارات المبرمجة، يجب عليهم استخدام عملية منهجية مع قرارات غير مبرمجة. عملية صنع القرار موضحة في الشكل 2.4 ويمكن تقسيمها إلى سلسلة من ست خطوات، على النحو التالي:

    1. اعلم أنه يجب اتخاذ قرار.
    2. قم بإنشاء بدائل متعددة.
    3. قم بتحليل البدائل.
    4. حدد بديلاً.
    5. قم بتنفيذ البديل المحدد.
    6. تقييم فعاليتها.

    في حين أن هذه الخطوات قد تبدو واضحة، غالبًا ما يتخطى الأفراد الخطوات أو يقضون وقتًا قصيرًا جدًا في بعض الخطوات. في الواقع، في بعض الأحيان يرفض الناس الاعتراف بالمشكلة (الخطوة 1) لأنهم غير متأكدين من كيفية معالجتها. سنناقش الخطوات لاحقًا في الفصل، عندما نراجع طرق تحسين جودة صنع القرار.

    خطوات القرار Making.png
    الشكل 2.4 عملية صنع القرار. (الإحالة: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

    قد تلاحظ أوجه تشابه بين نظامي صنع القرار في أدمغتنا ونوعي القرارات (المبرمجة وغير المبرمجة). ستحتاج القرارات غير المبرمجة عمومًا إلى معالجتها عبر النظام العاكس في أدمغتنا حتى نصل إلى قرار جيد. ولكن مع القرارات المبرمجة، يمكن للاستدلال أن يسمح لصناع القرار بالانتقال إلى النظام السريع والتفاعلي ثم الانتقال بسرعة إلى قضايا أخرى.

    فحص المفهوم

    1. أعط مثالاً على قرار مبرمج قد يواجهه المدير.
    2. أعط مثالاً على قرار غير مبرمج.
    3. ما هي الأساليب الاستطلاعية، ولماذا هي مفيدة؟
    4. كيف ترتبط القرارات المبرمجة وغير المبرمجة بالأنظمة الانعكاسية والتفاعلية في الدماغ؟