Skip to main content
Global

13.3: Saikolojia ya Shirika - Mwelekeo wa Jamii wa Kazi

  • Page ID
    179521
    • Rose M. Spielman, William J. Jenkins, Marilyn D. Lovett, et al.
    • OpenStax
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    Malengo ya kujifunza
    • Eleza saikolojia ya shirika
    • Eleza kipimo na vigezo vya kuridhika kwa kazi
    • Eleza mambo muhimu ya usimamizi na uongozi
    • Eleza umuhimu wa utamaduni wa shirika

    Saikolojia ya shirika ni tawi kuu la pili la utafiti na mazoezi ndani ya nidhamu ya saikolojia ya viwanda na shirika. Katika saikolojia ya shirika, lengo ni juu ya mwingiliano wa kijamii na athari zao kwa mtu binafsi na juu ya utendaji wa shirika. Katika sehemu hii, utajifunza kuhusu kazi wanasaikolojia wa shirika wamefanya kuelewa kuridhika kwa kazi, mitindo tofauti ya usimamizi, mitindo tofauti ya uongozi, utamaduni wa shirika, na kazi ya pamoja.

    Kuridhika kwa kazi

    Watu wengine hupenda kazi zao, baadhi ya watu huvumilia kazi zao, na baadhi ya watu hawawezi kusimama kazi zao. Kuridhika kwa kazi inaelezea kiwango ambacho watu hufurahia kazi zao. Ilielezwa na Edwin Locke (1976) kama hali ya hisia inayotokana na kutathmini uzoefu wa kazi ya mtu. Wakati kuridhika kazi matokeo kutoka wote jinsi sisi kufikiri juu ya kazi yetu (utambuzi wetu) na jinsi sisi kujisikia kuhusu kazi yetu (athari yetu) (Saari & Jaji, 2004), ni ilivyoelezwa katika suala la kuathiri. Kuridhika kwa kazi kunakabiliwa na kazi yenyewe, utu wetu, na utamaduni tunaotoka na tunaishi (Saari & Jaji, 2004).

    Kuridhika kwa kazi kwa kawaida hupimwa baada ya mabadiliko katika shirika, kama vile mabadiliko katika mfano wa usimamizi, kutathmini jinsi mabadiliko yanavyoathiri wafanyakazi. Inaweza pia kupimwa mara kwa mara na shirika kutathmini mojawapo ya mambo mengi yanayotarajiwa kuathiri utendaji wa shirika. Aidha, makampuni ya kupigia kura kama Gallup mara kwa mara hupima kuridhika kwa kazi kwa kiwango cha kitaifa ili kukusanya taarifa pana kuhusu hali ya uchumi na nguvu kazi (Saad, 2012).

    Kuridhika kwa kazi hupimwa kwa kutumia maswali ambayo wafanyakazi wanamaliza. Wakati mwingine swali moja linaweza kuulizwa kwa njia moja kwa moja ambayo wafanyakazi hujibu kwa kutumia kiwango cha rating, kama vile kiwango cha Likert, kilichojadiliwa katika sura ya utu. Kiwango cha Likert (kawaida) hutoa majibu tano iwezekanavyo kwa taarifa au swali linalowezesha washiriki kuonyesha nguvu zao za makubaliano au nguvu za hisia kuhusu swali au taarifa. Hivyo majibu ya uwezekano wa swali kama vile “Jinsi kuridhika ni wewe na kazi yako leo?” huenda “kuridhika sana,” “Kwa kiasi fulani kuridhika,” “Wala kuridhika, wala wasioridhika,” “Kwa kiasi fulani wasioridhika,” na “wasioridhika sana.” Kwa kawaida utafiti utauliza maswali kadhaa kuhusu kuridhika kwa mfanyakazi ili kuamua zaidi kwa nini ameridhika au hajastahili. Wakati mwingine tafiti hizi zinaundwa kwa kazi maalum; wakati mwingine, zimeundwa kuomba kazi yoyote. Kuridhika kwa kazi kunaweza kupimwa kwa kiwango cha kimataifa, maana yake ni jinsi ameridhika kwa ujumla mfanyakazi anavyofanya kazi, au kwa kiwango cha mambo maalum yaliyokusudiwa kupima ni vipi vya kazi vinavyosababisha kuridhika (Angalia Jedwali 13.2 hapa chini).

    Jedwali 13.2 Sababu zinazohusika katika kuridhika kwa Ayuba—Kutoridhika
    Factor Maelezo
    Uhuru Wajibu binafsi, udhibiti wa maamuzi
    Maudhui ya kazi Tofauti, changamoto, uwazi wa jukumu
    Mawasiliano Maoni
    Tuzo za kifedha Mshahara na faida
    Ukuaji na maendeleo Ukuaji wa kibinafsi, mafunzo, elimu
    Promotion Nafasi ya maendeleo ya kazi
    Wafanyakazi wenzake Mahusiano ya kitaalamu au kutosheleza
    Usimamizi na maoni Msaada, kutambuliwa, haki
    Kazi ya kazi Shinikizo la muda, tedium
    Mahitaji ya kazi Mahitaji ya ziada ya kazi, usalama wa nafasi

    Utafiti umependekeza kuwa sababu ya kazi ya maudhui, ambayo ni pamoja na aina mbalimbali, kiwango cha ugumu, na uwazi wa jukumu la kazi, ni sababu kubwa zaidi ya uingizaji wa kuridhika kwa kazi kwa ujumla (Saari & Jaji, 2004). Kwa upande mwingine, kuna uwiano dhaifu kati ya kiwango cha kulipa na kuridhika kwa kazi (Jaji, Piccolo, Podsakoff, Shaw, & Rich, 2010). Jaji et al. (2010) zinaonyesha kwamba watu kurekebisha au kukabiliana na viwango vya juu kulipa: Kulipa juu tena hutoa kuridhika mtu anaweza kuwa awali waliona wakati mshahara wake kuongezeka.

    Kwa nini tunapaswa kujali kuhusu kuridhika kazi? Au zaidi hasa, kwa nini mwajiri anapaswa kujali kuhusu kuridhika kazi? Hatua za kuridhika kwa kazi zinahusiana na utendaji wa kazi; hasa, zinaonekana kuhusiana na uraia wa shirika au tabia za hiari kwa upande wa mfanyakazi anayeendeleza malengo ya shirika (Jaji & Kammeyer-Mueller, 2012). Kuridhika kwa kazi ni kuhusiana na kuridhika kwa ujumla maisha, ingawa kumekuwa na utafiti mdogo juu ya jinsi mbili huathiri kila mmoja au kama utu na mambo ya kitamaduni huathiri kazi zote mbili na kuridhika kwa ujumla maisha. Utafiti mmoja uliodhibitiwa kwa uangalifu ulipendekeza kuwa uhusiano huo ni wa kawaida: kuridhika kwa kazi huathiri kuridhika kwa maisha vyema, na kinyume chake (Jaji & Watanabe, 1993). Bila shaka, mashirika hayawezi kudhibiti ushawishi wa kuridhika maisha juu ya kuridhika kwa kazi. Kuridhika kwa kazi, hasa kuridhika kwa kazi ya chini, pia inahusiana na tabia za uondoaji, kama vile kuacha kazi au kutokuwepo (Jaji & Kammeyer-Mueller, 2012). Uhusiano na mauzo yenyewe, hata hivyo, ni dhaifu (Jaji & Kammeyer-Mueller, 2012). Hatimaye, inaonekana kwamba kuridhika kwa kazi kunahusiana na utendaji wa shirika, ambayo inaonyesha kuwa utekelezaji wa mabadiliko ya shirika ili kuboresha kuridhika kwa kazi ya mfanyakazi kutaboresha utendaji wa shirika (Jaji & Kammeyer-Mueller, 2012).

    Kuna fursa ya utafiti zaidi katika eneo la kuridhika kwa kazi. Kwa mfano, Weiss (2002) anapendekeza kuwa dhana ya vipimo vya kuridhika kwa kazi imeunganisha dhana zote za kihisia na za utambuzi, na vipimo vingekuwa vya kuaminika zaidi na kuonyesha mahusiano bora na matokeo kama utendaji ikiwa kipimo cha kuridhika kwa kazi kilitenganisha hizi mbili iwezekanavyo mambo ya kuridhika kazi.

    DIG DEEPER: Kuridhika kwa Job katika Mashirika ya Serikali

    Utafiti wa 2013 wa kuridhika kwa kazi katika serikali ya shirikisho ya Marekani uligundua bahati ya kuridhika kwa kazi ikilinganishwa na sekta binafsi. Sababu kubwa katika kushuka ilikuwa kuridhika na kulipa, ikifuatiwa na fursa za mafunzo na maendeleo. Ushirikiano wa Utumishi wa Umma, shirika lisilo la faida, lisilo na faida, limefanya utafiti juu ya kuridhika kwa kazi ya wafanyakazi wa shirikisho Lengo lake la msingi ni kuboresha usimamizi wa serikali ya shirikisho. Hata hivyo, matokeo pia hutoa taarifa kwa wale wanaopenda kupata ajira na serikali ya shirikisho.

    Miongoni mwa mashirika makubwa, cheo cha juu cha kuridhika kazi kilikwenda NASA, ikifuatiwa na Idara ya Biashara na jumuiya ya akili. Alama ya chini kabisa ilikwenda Idara ya Usalama wa Nchi.

    Data inayotumiwa kupata alama ya kuridhika ya kazi hutoka kwa maswali matatu kwenye Utafiti wa Mfanyakazi wa Shirikisho la Mtazamo. Maswali ni:

    1. Ninapendekeza shirika langu kama sehemu nzuri ya kufanya kazi.
    2. Kuzingatia kila kitu, ni jinsi gani umeridhika na kazi yako?
    3. Kuzingatia kila kitu, ni jinsi gani umeridhika na shirika lako?

    Maswali yana mbalimbali ya majibu sita iwezekanavyo, Guinea mbalimbali ya makubaliano imara au kuridhika kwa kutokubaliana kali au kutoridhika. Je, unaweza kujibu maswali haya kuhusiana na kazi yako mwenyewe? Je, maswali haya kwa kutosha kutathmini kazi yako kuridhika?

    Unaweza kuchunguza Maeneo Bora ya Kazi Katika utafiti wa Serikali ya Shirikisho kwenye tovuti yao: www.bestplacestowork.org. Ofisi ya Usimamizi wa Wafanyakazi pia hutoa ripoti kulingana na utafiti wao: www.fedview.opm.gov.

    Kazi stress huathiri kuridhika kazi. Mkazo wa kazi, au matatizo ya kazi, husababishwa na matatizo maalum katika kazi. Stress inaweza kuwa neno ambigious kama ni kutumika katika lugha ya kawaida. Stress ni mtazamo na majibu ya mtu binafsi kwa matukio kuhukumiwa kama overwhelming au kutishia ustawi wa mtu binafsi (Gyllensten & Palmer, 2005). Matukio wenyewe ni wasio na shida. Stress ni matokeo ya mtazamo wa mfanyakazi kwamba madai yaliyowekwa juu yao yanazidi uwezo wao wa kukutana nao (Gyllensten & Palmer, 2005), kama vile kuwa na kujaza majukumu mengi katika kazi au maisha kwa ujumla, nafasi ya kazi utata, ukosefu wa maendeleo ya kazi, ukosefu wa usalama wa kazi, ukosefu wa udhibiti wa kazi matokeo, kutengwa, overload kazi, ubaguzi, unyanyasaji, na uonevu (Colligan & Higgins, 2005). Wafanyabiashara ni tofauti kwa wanawake kuliko wanaume na tofauti hizi ni eneo muhimu la utafiti (Gyllensten & Palmer, 2005). Mkazo wa kazi unasababisha afya mbaya ya mfanyakazi, utendaji wa kazi, na maisha ya familia (Colligan & Higgins, 2005).

    Kama ilivyoelezwa tayari, usalama wa kazi huchangia kwa kiasi kikubwa matatizo ya kazi. Vitisho viwili vinavyoongezeka kwa usalama wa kazi ni kupunguza matukio na muunganiko wa ushirika. Biashara kawaida huhusisha wanasaikolojia wa I-O katika kupanga, kutekeleza, na kusimamia aina hizi za mabadiliko ya shirika.

    Kupunguza kasi ni majibu ya kawaida kwa kushindwa kwa biashara inayojulikana kufikia malengo ya faida, na inahusisha kuwekewa asilimia kubwa ya wafanyakazi wa kampuni hiyo. Wanasaikolojia wa viwanda-shirika wanaweza kushiriki katika nyanja zote za kupungua: jinsi habari zinavyowasilishwa kwa wafanyakazi (wote wanaoruhusiwa kwenda na wale wanaokaa), jinsi wafanyakazi walioachwa wanasaidiwa (kwa mfano, vifurushi vya kujitenga), na jinsi wafanyakazi waliobakia wanasaidiwa. Mwisho ni muhimu kwa shirika kwa sababu matukio downsizing kuathiri nia ya mfanyakazi kubakia kuacha, ahadi ya shirika, na usalama wa kazi (Ugboro, 2006).

    Mbali na downsizing kama njia ya kukabiliana na matatizo ya nje juu ya biashara, mara nyingi makampuni kukua kubwa kwa kuchanganya na biashara nyingine. Hii inaweza kukamilika kupitia muungano (yaani, kujiunga na mashirika mawili ya nguvu sawa na hadhi) au upatikanaji (yaani, shirika moja linununua lingine). Katika upatikanaji, shirika la ununuzi ni kawaida mpenzi mwenye nguvu zaidi au mwenye nguvu. Katika hali zote mbili, kuna kawaida kurudia huduma kati ya makampuni mawili, kama idara mbili za uhasibu na vikosi viwili vya mauzo. Idara zote mbili zinapaswa kuunganishwa, ambayo kwa kawaida inahusisha kupunguza wafanyakazi (Angalia takwimu 13.14). Hii inasababisha michakato ya shirika na inasisitiza sawa na yale yanayotokea katika matukio ya kupungua. Kuunganishwa zinahitaji kuamua jinsi utamaduni wa shirika itabadilika, ambayo wafanyakazi pia lazima kurekebisha (van Knippenberg, van Knippenberg, Monden, & de Lima, 2002). Kunaweza kuwa na matatizo ya ziada kwa wafanyakazi wanapoteza uhusiano wao na shirika la zamani na kujaribu kufanya uhusiano na kikundi kipya cha pamoja (Amiot, Terry, Jimmieson, & Callan, 2006). Utafiti katika eneo hili unalenga katika kuelewa athari za mfanyakazi na kufanya mapendekezo ya vitendo kwa kusimamia mabadiliko haya ya shirika.

    Mchoro wa masanduku saba yaliyoandaliwa kama piramidi inavyoonyeshwa. Sanduku la juu linasoma “Kampuni iliyounganishwa” na ina mistari miwili inayounganisha kwenye masanduku mawili, moja iliyoitwa “Kampuni A” na nyingine inayoitwa “Kampuni B.” Kuna mistari miwili inayounganisha sanduku la “Kampuni A” kwenye masanduku mawili zaidi, moja iliyoitwa “Kampuni A ya Mauzo ya Kampuni” na nyingine iliyoandikwa “Kampuni A ya Uhasibu wa Kampuni.” Kuna mistari miwili inayounganisha sanduku la “Kampuni B” kwenye masanduku mawili zaidi, moja iliyoitwa “Kampuni ya Mauzo ya Kampuni B” na nyingine iliyoitwa “Kampuni ya Uhasibu wa Kampuni B.”
    Kielelezo 13.14 Wakati makampuni yanapounganishwa kupitia muungano (au upatikanaji), mara nyingi hupunguzwa kutokana na kurudia kazi za msingi, kama mauzo na uhasibu, kwa kila kampuni.

    Kazi-Familia Mizani

    Watu wengi wanajishughulisha na mahitaji ya maisha ya kazi na mahitaji ya maisha yao ya nyumbani, iwe ni kutunza watoto au kutunza mzazi mzee; hii inajulikana kama usawa wa kazi-familia. Tunaweza kawaida kufikiri juu ya kazi inayoingilia familia, lakini pia ni kesi kwamba majukumu ya familia yanaweza kupingana na majukumu ya kazi (Carlson, Kacmar, & Williams, 2000). Greenhaus na Beutell (1985) kwanza walitambua vyanzo vitatu vya migogoro ya kazi-familia:

    • wakati kujitoa kwa kazi inafanya kuwa vigumu kutimiza mahitaji ya familia, au kinyume chake,
    • matatizo kutokana na kushiriki katika kazi inafanya kuwa vigumu kutimiza mahitaji ya familia, au kinyume chake, na
    • tabia maalum zinazohitajika na kazi hufanya iwe vigumu kutimiza mahitaji ya familia, au kinyume chake.

    Mara nyingi wanawake huwa na jukumu kubwa kwa mahitaji ya familia, ikiwa ni pamoja na huduma za nyumbani, huduma ya watoto, na kutunza wazazi wenye kuzeeka, hata hivyo wanaume nchini Marekani wanazidi kuchukua sehemu kubwa ya majukumu ya nyumbani. Hata hivyo, utafiti umeandika kwamba wanawake wanaripoti viwango vingi vya shida kutokana na migogoro ya kazi-familia (Gyllensten & Palmer, 2005).

    Kuna njia nyingi za kupunguza migogoro ya kazi-familia na kuboresha kuridhika kwa kazi ya watu (Posig & Kickul, 2004). Hizi ni pamoja na msaada nyumbani, ambayo inaweza kuchukua aina mbalimbali: kihisia (kusikiliza), vitendo (msaada na kazi). Usaidizi wa mahali pa kazi unaweza kujumuisha wasimamizi wa uelewa, muda mfupi, kuondoka na kulipa, na mawasiliano ya simu. Flextime kawaida inahusisha mahitaji ya masaa ya msingi yaliyotumika mahali pa kazi karibu na mfanyakazi anaweza kupanga ratiba ya kuwasili na kuondoka kutoka kazi ili kukidhi mahitaji ya familia. Telecommuting inahusisha wafanyakazi wanaofanya kazi nyumbani na kuweka masaa yao wenyewe, ambayo huwawezesha kufanya kazi wakati wa sehemu tofauti za siku, na kutumia sehemu ya siku pamoja na familia zao. Kumbuka kwamba Yahoo! alikuwa na sera ya kuruhusu wafanyakazi kwa mawasiliano ya simu na kisha rescinded sera. Pia kuna mashirika ambayo yana vituo vya huduma za mchana, na baadhi ya makampuni hata yana vituo vya fitness na kliniki za afya. Katika utafiti wa ufanisi wa mbinu tofauti za kukabiliana, Lapierre & Allen (2006) walipata msaada wa vitendo kutoka nyumbani muhimu zaidi kuliko msaada wa kihisia. Pia waligundua kuwa msaada wa msimamizi wa haraka kwa mfanyakazi ulipunguza migogoro ya kazi-familia kupitia njia kama vile kuruhusu mfanyakazi kubadilika inahitajika kutimiza majukumu ya familia. Kwa upande mwingine, flextime hakuwa na msaada katika kukabiliana na mawasiliano ya simu kwa kweli alifanya mambo mabaya, labda kuonyesha ukweli kwamba kuwa nyumbani huongeza mgogoro kati ya kazi na familia kwa sababu na mfanyakazi nyumbani, mahitaji ya familia ni dhahiri zaidi.

    Posig & Kickul (2004) kutambua mashirika ya mfano na sera iliyoundwa ili kupunguza migogoro ya kazi-familia. Mifano ni pamoja na sera ya IBM ya miaka mitatu ya kuondoka kwa kazi baada ya kuzaliwa kwa mtoto, kutoa Lucent Technologies ya kuondoka kwa mwaka mmoja wa kujifungua kwa nusu ya kulipa, na mpango wa SC Johnson wa huduma za Concierge kwa kazi za mchana.

    Unganisha na Kujifunza

    Tovuti ya Glassdoor posts maoni ya kuridhika kazi kwa kazi tofauti na mashirika. Tumia tovuti hii ya utafiti kazi iwezekanavyo na/au mashirika ambayo maslahi yenu.

    Usimamizi na Muundo wa Shirika

    Sehemu kubwa ya utafiti wa I-O inalenga katika usimamizi na mahusiano ya kibinadamu. Douglas McGregor (1960) pamoja usimamizi wa kisayansi (nadharia ya usimamizi ambayo inachambua na kuunganisha mtiririko wa kazi kwa lengo kuu la kuboresha ufanisi wa kiuchumi, hasa uzalishaji wa kazi) na mahusiano ya kibinadamu katika dhana ya tabia ya uongozi. Nadharia yake inatia mitindo miwili tofauti iitwayo Theory X na Theory Y. Katika mbinu ya Theory X ya usimamizi, mameneja wanadhani kwamba watu wengi hawapendi kazi na hawajielekeza kwa asili. Theory X mameneja wanaona wafanyakazi kama watu ambao wanapendelea kuongozwa na kuambiwa ambayo kazi ya kufanya na wakati. Wafanyakazi wao wanapaswa kuangaliwa kwa makini ili wawe na uhakika kwamba wanafanya kazi kwa bidii ya kutosha ili kutimiza malengo ya shirika. Nadharia X maeneo ya kazi mara nyingi kuwa na wafanyakazi Punch saa wakati wa kuwasili na kuondoka mahali pa kazi: Tardiness ni adhabu. Wasimamizi, si wafanyakazi, kuamua kama mfanyakazi mahitaji ya kukaa marehemu, na hata uamuzi huu itahitaji mtu juu juu katika mlolongo amri kupitisha masaa ya ziada. Nadharia X wasimamizi kupuuza mapendekezo ya wafanyakazi kwa ajili ya kuboresha ufanisi na adhabu wafanyakazi kwa kusema nje ya utaratibu. Wasimamizi hawa lawama ufanisi kushindwa kwa wafanyakazi binafsi badala ya mifumo au sera katika nafasi. Malengo ya usimamizi yanapatikana kupitia mfumo wa adhabu na vitisho badala ya kushawishi na tuzo. Wasimamizi wanashutumu motisha za wafanyakazi na daima wanashutumu motisha za ubinafsi kwa tabia zao za kazi (kwa mfano, kulipwa ni motisha yao pekee ya kufanya kazi).

    Katika mbinu ya Nadharia Y, kwa upande mwingine, mameneja wanadhani kwamba watu wengi wanatafuta kuridhika ndani na kutimizwa kutoka kwa kazi zao. Wafanyakazi hufanya kazi vizuri chini ya uongozi unaowawezesha kushiriki, na kutoa pembejeo kuhusu, kuweka malengo yao binafsi na ya kazi. Katika Nadharia Y maeneo ya kazi, wafanyakazi kushiriki katika maamuzi kuhusu kipaumbele kazi; wanaweza kuwa wa timu kwamba, mara moja kupewa lengo, kuamua wenyewe jinsi itakuwa kukamilika. Katika sehemu hiyo ya kazi, wafanyakazi wanaweza kutoa pembejeo juu ya masuala ya ufanisi na usalama. Mfano mmoja wa Theroy Y katika hatua ni sera ya mistari ya uzalishaji wa Toyota ambayo inaruhusu mfanyakazi yeyote kuacha mstari mzima ikiwa kasoro au suala lingine linaonekana, ili kasoro liweze kudumu na sababu yake ikarekebishwa (Toyota Motor Manufacturing, 2013). Theory Y mahali pa kazi pia maana kushauriana wafanyakazi juu ya mabadiliko yoyote kwa mchakato wa kazi au mfumo wa usimamizi. Aidha, shirika litahamasisha wafanyakazi kuchangia mawazo yao wenyewe. McGregor (1960) alifafanua Theory X kama njia ya jadi ya usimamizi inayotumiwa nchini Marekani. Alisema kuwa mbinu ya Nadharia Y ilihitajika ili kuboresha pato la shirika na ustawi wa watu binafsi. Jedwali 13.3 hapa chini linafupisha jinsi mbinu hizi mbili za usimamizi zinatofautiana.

    Jedwali 1 3.3 Nadharia X na Nadharia Y Management
    Nadharia X Nadharia Y
    Watu hawapendi kazi na kuepuka. Watu hufurahia kazi na kuipata asili.
    Watu kuepuka wajibu. Watu wanastahili zaidi wanapopewa jukumu.
    Watu wanataka kuambiwa nini cha kufanya. Watu wanataka kushiriki katika kuweka malengo yao ya kazi.
    Malengo yanapatikana kupitia sheria na adhabu. Malengo yanapatikana kupitia ushawishi na tuzo.

    Mtindo mwingine wa usimamizi ulielezewa na Donald Clifton, ambaye alilenga utafiti wake juu ya jinsi shirika linavyoweza kutumia uwezo wa mtu binafsi, mbinu aliyoiita usimamizi wa nguvu-msingi. Yeye na wenzake walihoji mameneja 8,000 na wakahitimisha kuwa ni muhimu kuzingatia uwezo wa mtu, si udhaifu wao. Nguvu ni vipaji maalum vya kudumu vinavyomilikiwa na mtu binafsi ambayo huwawezesha kutoa utendaji thabiti, karibu na kamilifu katika kazi zinazohusisha talanta hiyo. Clifton alisema kuwa uwezo wetu hutoa fursa kubwa kwa ukuaji (Buckingham & Clifton, 2001). Mfano wa nguvu ni kuzungumza kwa umma au uwezo wa kupanga tukio lililofanikiwa. Mbinu ya msingi ya nguvu ni maarufu sana ingawa athari yake juu ya utendaji wa shirika haijasoma vizuri. Hata hivyo, Kaiser & Overfield (2011) iligundua kwamba mameneja mara nyingi walipuuza kuboresha udhaifu wao na kutumia nguvu zao, zote mbili ambazo ziliingilia utendaji.

    Uongozi ni kipengele muhimu cha usimamizi. Mitindo ya uongozi imekuwa ya riba kubwa ndani ya utafiti wa I-O, na watafiti wamependekeza nadharia nyingi za uongozi. Bass (1985) ilijenga na kuendeleza dhana za uongozi wa shughuli dhidi ya mitindo ya uongozi wa mabadiliko. Katika uongozi wa shughuli, lengo ni juu ya usimamizi na malengo ya shirika, ambayo yanapatikana kupitia mfumo wa tuzo na adhabu (yaani, shughuli). Viongozi wa shughuli kudumisha hali kama ilivyo: Wao ni mameneja. Hii ni kinyume na kiongozi wa mabadiliko. Watu ambao wana uongozi wa mabadiliko wana sifa nne kwa viwango tofauti: Wao ni charismatic (sana walipenda mifano ya jukumu), inspirational (matumaini juu ya kufikia lengo), kielimu kuchochea (kuhamasisha kufikiri muhimu na kutatua tatizo), na kuzingatia (Bass, Avolio, & ; Katika maji, 1996).

    Kama wanawake wanavyozidi kuchukua majukumu ya uongozi katika mashirika, maswali yametokea kuhusu kama kuna tofauti katika mitindo ya uongozi kati ya wanaume na wanawake (Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen, 2003). Eagly & Johnson (1990) ilifanya uchambuzi wa meta-kuchunguza jinsia na mtindo wa uongozi. Waligundua, kwa kiwango kidogo lakini kikubwa, kwamba wanawake huwa na mazoezi ya mtindo wa uongozi wa kibinafsi (yaani, anazingatia maadili na ustawi wa wafanyakazi) na wanaume hufanya mtindo wa kazi (yaani, analenga katika kukamilisha kazi). Hata hivyo, tofauti zilikuwa chini hutamkwa wakati mmoja aliangalia tu masomo ya shirika na kutengwa majaribio ya maabara au tafiti ambazo hazikuhusisha viongozi halisi wa shirika. Tofauti kubwa zinazohusiana na jinsia zilionekana wakati mtindo wa uongozi ulipowekwa kama kidemokrasia au udikteta, na tofauti hizi zilikuwa thabiti katika kila aina ya masomo. Waandishi wanaonyesha kuwa kufanana kati ya jinsia katika mitindo ya uongozi kunatokana na jinsia tofauti zinazohitaji kuendana na utamaduni wa shirika; kwa kuongeza, wanapendekeza kwamba tofauti zinazohusiana na jinsia zinaonyesha tofauti za asili katika nguvu ambazo kila jinsia huleta kuendeleza uongozi mazoezi. Katika uchambuzi mwingine wa meta-style ya uongozi, Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen (2003) waligundua kuwa wanawake walijitahidi kuonyesha sifa za viongozi wa mabadiliko, wakati wanaume walikuwa na uwezekano mkubwa wa kuwa viongozi wa shughuli. Hata hivyo, tofauti si kabisa; kwa mfano, wanawake walipatikana kutumia mbinu za malipo kwa utendaji mara nyingi zaidi kuliko wanaume, ambayo ni sehemu ya uongozi wa shughuli. Tofauti walizozipata zilikuwa ndogo. Kama Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen (2003) wanasema, utafiti unaonyesha kuwa mbinu za uongozi wa mabadiliko ni bora zaidi kuliko mbinu za shughuli, ingawa viongozi binafsi huonyesha vipengele vya mbinu zote mbili.

    Eneo jipya na linalojitokeza la utafiti ndani ya saikolojia linalenga uongozi na uhusiano na viongozi kwa mtazamo wa mfuasi. Utafiti huu wa “ufuatiliaji” unaonyesha kwamba tafiti zinahitaji kuchunguza uhusiano wa kiongozi-wafuasi katika pande zote mbili-badala ya kulenga tu uongozi-kuelewa vizuri mienendo ya uhusiano. Kuweka tofauti, watu ni watu binafsi, na kwa sababu wao ni tofauti, pengine hakuna moja bora ya uongozi mfuasi nguvu kati ya viongozi na wafuasi. Kwa mfano, fikiria tofauti kati yako na mtu unayemjua vizuri. Je, unajibu njia sawa na upinzani? Labda mmoja wenu anapenda muundo mwingi na nyingine inaonekana kufanya kazi bora na muundo mdogo. Labda, mmoja wenu yuko tayari kujaribu mgahawa mpya wakati wowote na mwingine anapendelea kwenda mahali uliojaribiwa na kweli uliyotembelea mara nyingi seva zinajua amri yako kabla ya kuiweka.

    Baadhi ya utafiti wa mapema umegundua kuwa sifa za wafuasi binafsi zitasababisha aina tofauti za mahusiano na kiongozi kulingana na mtindo wa uongozi. Inaonekana kwamba si mitindo yote ya uongozi inayofanya kazi vizuri na aina zote za wafuasi. Tabia moja ya wafuasi, kwa mfano, ni kiwango chao cha extroversion. Utafiti uliopita unaonyesha kwamba watu wenye kiwango cha juu cha extroversion bila haja kiasi kikubwa cha mwingiliano na viongozi wao ili kufanya kazi vizuri; Hata hivyo, utafiti mwingine unaonyesha hii inaweza kuwa si lazima kuwa kesi na badala mambo mengine inaweza kuwa katika kazi (Phillips & Bedeian; Bauer et al , 2006).

    Tabia nyingine ya wafuasi ni haja yao binafsi ya ukuaji. Kwa wafuasi ambao wana hamu kubwa ya kujifunza na kukua ndani ya shirika lao, kiongozi ambaye hutoa fursa za maendeleo anaweza kupokelewa vizuri zaidi kuliko yule asiyefanya. Aidha, kwa wale wafuasi ambao ni chini juu ya ukuaji na wanahitaji nguvu, viongozi ambao wanawahamasisha kukua wanaweza kuwafanya wafuasi wasiostahili kama wanahisi kulazimishwa katika maendeleo zaidi na mafunzo, labda kuashiria kiwango cha chini cha mafanikio kutoka kwa msimamizi wao. Mafunzo kwa viongozi katika wote kusaidia wafanyakazi ambao wana gari kubwa kwa ajili ya ukuaji na wale ambao hawaonekani kuwa na manufaa katika kuboresha uhusiano kati ya aina zote mbili za wafuasi na viongozi wao (Schyns, Kroon, & Moors, 2008).

    Hatimaye, haja ya mfanyakazi wa uongozi ni sehemu muhimu ya uhusiano wa kiongozi na mfuasi. Watu wengine ni uhuru zaidi kuliko wengine na matokeo yake hawajibu pia kwa viongozi ambao hutoa muundo mwingi na rigidity ya michakato, kwa upande wake kupunguza ubora wa uhusiano wao na kiongozi wao. Wafanyakazi wengine ambao wana haja kubwa ya uongozi wana uhusiano bora na kiongozi wao ikiwa wanapewa mazingira yenye muundo mzuri na majukumu ya wazi na utata mdogo katika kazi zao. Wafuasi hawa hufanya kazi bora katika hali ambapo wanahisi wanaweza kufanya kazi kwa raha na mahitaji kidogo ya kufikiri nje ya miongozo ambayo imetolewa. Kwa watu hawa, kuwa na kiongozi ambaye anaweza kuweka njia wazi mbele kwa mfanyakazi na haja kidogo ya kupotoka inakuza uhusiano mzuri wa kiongozi na mfuasi (Felfe & Schyns, 2006).

    Malengo, Kazi ya Pamoja na Timu za Kazi

    Sehemu ya kazi leo inabadilika kwa kasi kutokana na mambo mbalimbali, kama vile mabadiliko katika teknolojia, uchumi, ushindani wa kigeni, utandawazi, na idadi ya watu wa mahali pa kazi. Mashirika yanahitaji kujibu haraka kwa mabadiliko katika mambo haya. Makampuni mengi yanajibu mabadiliko haya kwa kuunda mashirika yao ili kazi iweze kutumwa kwa timu za kazi, ambazo huleta ujuzi tofauti, uzoefu, na utaalamu. Hii ni kinyume na miundo ya shirika ambayo ina watu binafsi katika msingi wao (Naquin & Tynan, 2003). Katika mbinu ya timu, timu zinaletwa pamoja na kupewa kazi maalum au lengo la kukamilisha. Licha ya umaarufu wao mkubwa, miundo ya timu sio daima kutoa uzalishaji zaidi-kazi ya timu ni eneo la kazi la utafiti (Naquin & Tynan, 2003).

    Kwa nini baadhi ya timu zinafanya kazi vizuri wakati wengine hawana? Kuna mambo mengi yanayochangia. Kwa mfano, timu zinaweza kushika wanachama wa timu ambazo hazifanyi kazi (yaani, loafing kijamii). Timu inaweza kuwa na ufanisi kutokana na mawasiliano maskini; wanaweza kuwa na ujuzi maskini kufanya maamuzi kutokana na athari kulingana; na, wanaweza kuwa na migogoro ndani ya kundi. Umaarufu wa timu huenda kwa sehemu kutokana na athari ya halo ya timu: Timu zinapewa mikopo kwa mafanikio yao. lakini watu binafsi ndani ya timu wanalaumiwa kwa kushindwa kwa timu (Naquin & Tynan, 2003). Kipengele kimoja cha utofauti wa timu ni mchanganyiko wao wa jinsia. Watafiti wamechunguza kama mchanganyiko wa kijinsia una athari juu ya utendaji wa timu. Kwa upande mmoja, utofauti unaweza kuanzisha mawasiliano na interpersonal-uhusiano matatizo ambayo kuzuia utendaji, lakini kwa upande mwingine utofauti pia kuongeza timu ya ujuzi kuweka, ambayo ni pamoja na ujuzi ambayo inaweza kweli kuboresha mwingiliano wanachama wa timu. Hoogendoorn, Oosterbeek, & van Praag (2013) alisoma timu za mradi katika shule ya biashara ya chuo kikuu ambapo mchanganyiko wa jinsia wa timu ulitumiwa. Waligundua kuwa timu za uwiano wa kijinsia (yaani, idadi karibu sawa ya wanaume na wanawake) zilifanya vizuri, kama ilivyopimwa na mauzo na faida, kuliko timu nyingi za kiume. Utafiti huo haukuwa na data ya kutosha ili kuamua utendaji wa jamaa wa timu zinazoongozwa na wanawake. Utafiti huo haukufanikiwa katika kutambua utaratibu gani (mahusiano ya kibinafsi, kujifunza, au mchanganyiko wa ujuzi) ulichangia kuboresha utendaji.

    Kuna aina tatu za msingi za timu: timu za kutatua tatizo, timu za ubunifu, na timu za mbinu. Timu za kutatua tatizo zinaundwa kwa kusudi la kutatua tatizo fulani au suala fulani; kwa mfano, timu za uchunguzi katika Vituo vya Udhibiti wa Magonjwa. Timu za ubunifu hutumiwa kuendeleza uwezekano wa ubunifu au ufumbuzi; kwa mfano, timu za kubuni kwa wazalishaji wa gari huunda mifano mpya ya gari. Timu za tactical zinatumika kutekeleza mpango au lengo lililofafanuliwa vizuri, kama vile timu ya polisi au FBI SWAT inayoshughulikia hali ya mateka (Larson & LaFasto, 1989). Sehemu moja ya utafiti wa kazi inahusisha aina ya nne ya timu ya virtual; tafiti hizi kuchunguza jinsi makundi ya watu kijiografia tofauti kuletwa pamoja kwa kutumia digital kazi ya teknolojia ya mawasiliano (Powell, Piccoli, & Ives, 2004). Timu za kawaida ni za kawaida zaidi kutokana na utandawazi unaoongezeka wa mashirika na matumizi ya ushauri na ushirikiano unaowezeshwa na mawasiliano ya digital.

    Utamaduni wa Shirika

    Kila kampuni na shirika lina utamaduni wa shirika. Utamaduni wa shirika unajumuisha maadili, maono, hierarchies, kanuni, na mwingiliano kati ya wafanyakazi wake. Ni jinsi shirika linavyoendeshwa, jinsi inavyofanya kazi, na jinsi inavyofanya maamuzi-sekta ambayo shirika linashiriki inaweza kuwa na ushawishi. Idara tofauti ndani ya kampuni moja zinaweza kuendeleza subculture yao wenyewe ndani ya utamaduni wa shirika. Ostroff, Kinicki, na Tamkins (2003) hutambua tabaka tatu katika utamaduni wa shirika: mabaki yanayoonekana, maadili yaliyopigwa, na mawazo ya msingi. Mabaki yanayotambulika ni alama, lugha (jargon, slang, na ucheshi), simulizi (hadithi na hadithi), na mazoea (mila) ambayo yanawakilisha mawazo ya msingi ya kitamaduni. Maadili yaliyopendekezwa ni dhana au imani ambazo usimamizi au shirika lote linakubali. Ni sheria zinazowawezesha wafanyakazi kujua ni hatua gani wanapaswa kuchukua katika hali tofauti na habari gani wanapaswa kuzingatia. Hizi mawazo ya msingi kwa ujumla ni unobservable na unquestionable. Watafiti wameanzisha vyombo vya utafiti kupima utamaduni wa shirika.

    Kwa nguvu kazi kuwa soko la kimataifa, kampuni yako inaweza kuwa na muuzaji nchini Korea na mwingine huko Honduras na kuwa na wafanyakazi nchini Marekani, China, na Afrika Kusini. Unaweza kuwa na wafanyakazi wenzake wa asili tofauti za kidini, kikabila, au rangi kuliko wewe mwenyewe. Wafanyakazi wenzako wanaweza kuwa kutoka maeneo tofauti duniani kote. Sehemu nyingi za kazi hutoa mafunzo ya utofauti ili kusaidia kila mtu anayehusika daraja na kuelewa tofauti za kitamaduni. Mafunzo ya utofauti huwafundisha washiriki kuhusu tofauti za kitamaduni kwa lengo la kuboresha kazi ya pamoja. Kuna daima uwezekano wa chuki kati ya wanachama wa makundi mawili, lakini ushahidi unaonyesha kuwa tu kufanya kazi pamoja, hasa ikiwa hali ya kazi imewekwa kwa makini kwamba ubaguzi huo unaweza kupunguzwa au kuondolewa. Pettigrew na Tropp (2006) walifanya uchambuzi wa meta-kuchunguza swali la kama mawasiliano kati ya makundi yamepunguza ubaguzi kati ya makundi hayo. Waligundua kuwa kulikuwa na athari ya wastani lakini muhimu. Pia waligundua kuwa, kama ilivyoelezwa hapo awali, athari iliimarishwa wakati makundi mawili yalikutana chini ya hali ambayo wana msimamo sawa, malengo ya kawaida, ushirikiano kati ya makundi, na hasa kusaidia kwa upande wa taasisi au mamlaka ya kuwasiliana.

    DIG DEEPER: Kusimamia Tofauti za Kizazi

    Kuzingatia muhimu katika kusimamia wafanyakazi ni umri. Matarajio na mitazamo ya wafanyakazi hutengenezwa kwa sehemu na uzoefu katika vipindi fulani vya wakati wa kitamaduni. Ujenzi wa kizazi ni kiasi fulani kiholela, lakini wanaweza kuwa na manufaa katika kuweka mwelekeo mpana kwa usimamizi wa shirika kama kizazi kimoja kinaacha nguvu kazi na mwingine huingia. Kizazi cha mtoto wa boomer (kilichozaliwa kati ya 1946 na 1964) ni katika mchakato wa kuacha nguvu kazi na itaendelea kuondoka kwa muongo mmoja au zaidi. Kizazi\(X\) (kilichozaliwa kati ya miaka ya 1960 na miaka ya 1980) sasa ni katikati ya kazi zao. Millennials (alizaliwa kutoka 1979 hadi mapema 1994) ilianza kuja umri mwishoni mwa karne, na ni mapema katika kazi zao.

    Leo, kama vizazi hivi vitatu tofauti vinafanya kazi kwa pamoja mahali pa kazi, waajiri na mameneja wanahitaji kutambua sifa zao za kipekee. Kila kizazi kina matarajio tofauti, tabia, mitazamo, na motisha (Elmore, 2010). Moja ya tofauti kubwa kati ya vizazi hivi ni ujuzi wa matumizi ya teknolojia mahali pa kazi. Milenia ni teknolojia ya kisasa na wanaamini matumizi yao ya teknolojia huwaweka mbali na vizazi vingine. Wao pia wamekuwa na sifa ya kujitegemea na kujiamini zaidi. Tofauti zao za mtazamo zimeleta wasiwasi kwa mameneja kuhusu kudumisha motisha yao kama wafanyakazi na uwezo wao wa kuunganisha katika utamaduni wa shirika uliotengenezwa na watoto wachanga (Myers & Sadaghiani, 2010). Kwa mfano, milenia inaweza kutarajia kusikia kwamba wanahitaji kulipa malipo yao katika kazi zao kutoka kwa watoto wachanga ambao wanaamini walilipa haki zao wakati wao. Hata hivyo milenia inaweza kupinga kufanya hivyo kwa sababu wanathamini maisha nje ya kazi kwa kiwango kikubwa zaidi (Myers & Sadaghiani, 2010). Meister & Willyerd (2010) zinaonyesha mbinu mbadala za mafunzo na ushauri ambazo zitahusisha milenia na kukabiliana na mahitaji yao ya maoni kutoka kwa wasimamizi: ushauri wa nyuma, ambapo mfanyakazi mdogo anaelimisha mfanyakazi mwandamizi katika vyombo vya habari vya kijamii au rasilimali nyingine za digital. Mfanyakazi mwandamizi basi ana fursa ya kutoa mwongozo muhimu ndani ya jukumu la chini la kudai.

    Kuajiri na kubakiza\(X\) wafanyakazi wa milenia na Generation husababisha changamoto ambazo hazikuwepo katika vizazi vilivyopita. Dhana ya kujenga kazi na kampuni haipatikani kwa\(X\) wafanyakazi wengi wa Generation, ambao hawatarajii kukaa na mwajiri mmoja kwa kazi yao. Matarajio haya yanatokana na hali ya kupunguzwa ya uaminifu kwa sababu hawatarajii mwajiri wao awe mwaminifu kwao (Gibson, Greenwood, & Murphy, 2009). Kuhifadhi\(X\) wafanyakazi wa Generation hivyo hutegemea kuwahamasisha kwa kufanya kazi yao kuwa na maana (Gibson, Greenwood, & Murphy, 2009). Kwa kuwa milenia ya milenia hawana uaminifu wa asili kwa kampuni hiyo, kubakiza pia kunahitaji jitihada kwa njia ya kukuza kupitia tuzo za mara kwa mara, sifa, na maoni.

    Millennials pia wanavutiwa na kuwa na chaguo nyingi, ikiwa ni pamoja na chaguzi katika ratiba ya kazi, uchaguzi wa kazi za kazi, na kadhalika. Pia wanatarajia mafunzo zaidi na elimu kutoka kwa waajiri wao. Makampuni ambayo hutoa mfuko bora na bidhaa huvutia milenia (Myers & Sadaghiani, 2010).

    Kipengele kimoja cha kutambuliwa vizuri cha utamaduni wa shirika ni utamaduni wa unyanyasaji, ikiwa ni pamoja na unyanyasaji wa kij Mashirika mengi ya ukubwa wowote yameanzisha sera za unyanyasaji wa kijinsia zinazofafanua unyanyasaji wa kijinsia (au unyanyasaji kwa jumla) na taratibu ambazo shirika limeweka ili kuzuia na kushughulikia linapotokea. Hivyo, katika kazi nyingi una uliofanyika, labda walikuwa kufahamu sera ya unyanyasaji wa kijinsia wa kampuni hiyo na taratibu, na huenda umepata mafunzo kuhusiana na sera. Tume ya Uwezo sawa wa Ajira ya Marekani (n.d.) hutoa maelezo yafuatayo ya unyanyasaji wa kijinsia:

    Maendeleo ya ngono yasiyokubalika, maombi ya upendeleo wa kijinsia, na mwenendo mwingine wa matusi au kimwili wa asili ya ngono hufanya unyanyasaji wa kijinsia wakati mwenendo huu unaonyesha wazi au kwa uwazi huathiri ajira ya mtu binafsi, bila shaka huathiri utendaji wa kazi ya mtu binafsi, au hujenga vitisho, uadui, au kukera mazingira ya kazi. (par. 2)

    Aina moja ya unyanyasaji wa kijinsia inaitwa quid pro quo. Quid pro kama ilivyo inamaanisha kutoa kitu cha kupata kitu, na inahusu hali ambayo tuzo za shirika hutolewa kwa kubadilishana neema za ngono. Quid pro quo unyanyasaji ni mara nyingi kati ya mfanyakazi na mtu mwenye nguvu zaidi katika shirika. Kwa mfano, msimamizi anaweza kuomba hatua, kama busu au kugusa, badala ya kukuza, mapitio mazuri ya utendaji, au kuongeza kulipa. Aina nyingine ya unyanyasaji wa kijinsia ni tishio la kuzuia malipo ikiwa ombi la kijinsia limekataliwa. Uadui mazingira unyanyasaji wa kijinsia ni aina nyingine ya unyanyasaji mahali Katika hali hii, mfanyakazi hupata hali mahali pa kazi ambazo zinachukuliwa kuwa chuki au kutisha. Kwa mfano, mazingira ya kazi ambayo inaruhusu lugha ya kukera au utani au kuonyesha picha za ngono wazi. Matukio ya pekee ya matukio haya hayana unyanyasaji, lakini mfano wa matukio ya mara kwa mara hufanya. Mbali na kukiuka sera za shirika dhidi ya unyanyasaji wa kijinsia, aina hizi za unyanyasaji ni haramu.

    Unyanyasaji hauna budi kuwa ngono; inaweza kuwa kuhusiana na madarasa yoyote ya ulinzi katika sheria zinazodhibitiwa na EEOC: rangi, asili ya taifa, dini, au umri.

    Vurugu katika Sehemu za kazi

    Vurugu za mahali pa kazi ni tendo lolote au tishio la unyanyasaji wa kimwili, unyanyasaji, vitisho, au tabia nyingine ya kutishia, ambayo hutokea mahali pa kazi. Ni kati ya vitisho na unyanyasaji wa maneno hadi mashambulizi ya kimwili na hata mauaji (Usalama wa Kazi & Afya Administration, 2014).

    Kuna malengo tofauti ya vurugu za mahali pa kazi: mtu anaweza kufanya vurugu dhidi ya wafanyakazi wenzake, wasimamizi, au mali. Ishara za onyo mara nyingi hutangulia vitendo vile: tabia ya kutisha, vitisho, vifaa vya kuhujumu, au mabadiliko makubwa katika tabia ya mwenzako. Mara nyingi kuna vitisho na kisha kupanda vinavyosababisha kupanda hata zaidi. Ni muhimu kwa wafanyakazi kuhusisha msimamizi wao wa haraka kama wao milele kujisikia kutishwa au salama.

    Mauaji ni sababu ya pili inayoongoza ya kifo mahali pa kazi. Pia ni sababu kuu ya kifo kwa wanawake mahali pa kazi. Kila mwaka kuna karibu wafanyakazi milioni mbili ambao wanashambuliwa kimwili au kutishiwa na shambulio. Wengi wanauawa katika hali ya unyanyasaji wa nyumbani na wavulana au waume ambao walichagua mahali pa kazi ya mwanamke kufanya uhalifu wao.

    Kuna kuchochea kwa vurugu za mahali pa kazi. Trigger muhimu ni hisia ya kutibiwa kwa haki, bila haki, au bila heshima. Katika jaribio la utafiti, Greenberg (1993) alichunguza athari za wanafunzi waliopewa kulipia kazi. Katika kundi moja, wanafunzi walipewa maelezo ya kina kwa kiwango cha kulipa. Katika kundi la pili, wanafunzi walipewa maelezo yasiyo ya habari. Wanafunzi walifanywa kuamini msimamizi asingejua ni kiasi gani cha fedha mwanafunzi aliondoka kwa ajili ya malipo. Kiwango cha kuiba (kuchukua malipo zaidi kuliko walivyoambiwa wanastahili) kilikuwa cha juu zaidi katika kundi ambalo lilikuwa limepewa maelezo mafupi. Hii ni maonyesho ya umuhimu wa haki za kiutaratibu katika mashirika. Haki ya kiutaratibu inahusu haki ya michakato ambayo matokeo yanatambuliwa katika migogoro na au kati ya wafanyakazi.

    Katika utafiti mwingine uliofanywa na Greenberg & Barling (1999), waligundua historia ya uchokozi na kiasi cha pombe kinachotumiwa kuwa watabiri sahihi wa vurugu za mahali pa kazi dhidi ya mfanyakazi mwenza. Ukandamizaji dhidi ya msimamizi ulitabiriwa ikiwa mfanyakazi alihisi kutibiwa kwa haki au asiyejali. Usalama wa kazi na matumizi ya pombe alitabiri ukandamizaji dhidi ya chini. Ili kuelewa na kutabiri vurugu za mahali pa kazi, Greenberg & Barling (1999) inasisitiza umuhimu wa kuzingatia lengo la mfanyakazi wa uchokozi au vurugu na sifa za sifa zote za mahali pa kazi na mtu mwenye fujo au mwenye vurugu.