9.1: Tofauti kati ya Usimamizi wa Kati na Madaraka

Biashara zote zinaanza na wazo. Baada ya kuweka wazo katika hatua na kutengeneza biashara, kupima utendaji wa biashara ni hatua muhimu inayofuata kwa wamiliki wa biashara. Kama biashara inaanza shughuli, ni rahisi kwa mjasiriamali kupima utendaji kwa sababu mmiliki anahusika sana katika shughuli za kila siku na maamuzi ya biashara. Kama biashara inakua kupitia kiasi cha mauzo kilichoongezeka, bidhaa za ziada na maeneo, na wafanyakazi zaidi, hata hivyo, inakuwa ngumu zaidi kupima utendaji wa shirika. Wamiliki na mameneja wanapaswa kuunda mifumo ya shirika ambayo inaruhusu ufanisi wa uendeshaji, kipimo cha utendaji, na kufikia malengo ya shirika.

Katika sura hii, utajifunza tofauti kati ya usimamizi wa kati na madaraka na jinsi inavyohusiana na maamuzi. Utajifunza kuhusu uhasibu wa wajibu na aina ya mamlaka ya kufanya maamuzi ambayo inaweza kutolewa kupitia vituo tofauti vya wajibu. Hatimaye, utajifunza jinsi aina fulani za maamuzi zina athari tofauti, kulingana na aina ya kituo cha wajibu.

Mfumo wa Kudhibiti Usimamizi

Ni muhimu kwa wale wanaojifunza biashara (na uhasibu, hasa) kuelewa dhana ya mfumo wa udhibiti wa usimamizi. Mfumo wa udhibiti wa usimamizi ni muundo ndani ya shirika linaloruhusu mameneja kuanzisha, kutekeleza, na kufuatilia maendeleo kuelekea malengo ya kimkakati ya shirika.

Kuanzisha malengo ya kimkakati ndani ya shirika lolote ni muhimu. Malengo ya kimkakati yanahusiana na pande zote za biashara, ikiwa ni pamoja na masoko gani ya kufanya kazi, ni bidhaa gani na huduma za kutoa kwa wateja, na jinsi ya kuajiri na kuhifadhi nguvu kazi wenye vipaji. Ni wajibu wa usimamizi wa shirika kuanzisha malengo ya kimkakati na kuhakikisha kwamba shughuli zote za biashara zinasaidia kufikia malengo.

Mara baada ya shirika kuanzisha malengo yake ya kimkakati, ni lazima yatekeleze. Kutekeleza malengo ya kimkakati ya shirika inahitaji mawasiliano na kutoa mipango inayoongoza kazi ya wale walio katika shirika.

Sababu ya mwisho katika kujenga mfumo wa udhibiti wa usimamizi ni kubuni mifumo ya kufuatilia shughuli za shirika ili kutathmini jinsi wanavyokutana na malengo ya kimkakati. Kipengele hiki cha mfumo wa udhibiti wa usimamizi ni pamoja na mfumo wa uhasibu (wote wa kifedha na usimamizi). Ufuatiliaji wa utendaji wa shirika unaruhusu usimamizi kurudia shughuli zinazoongoza kwa utendaji mzuri na kurekebisha shughuli ambazo haziunga mkono malengo ya kimkakati. Aidha, ufuatiliaji shughuli za shirika hutoa maoni kwa usimamizi kuhusu kama marekebisho ya mkakati wa shirika ni muhimu.

Kuanzisha mfumo wa udhibiti wa usimamizi ni muhimu sana kwa shirika. Mashirika yanapaswa kuendelea kutathmini njia za kuboresha na kubaki ushindani katika soko linalobadilika. Hii inahitaji shirika kuwa la kusonga mbele (kupitia mipango ya kimkakati) na kuangalia nyuma (kwa kutathmini kilichotokea), ufuatiliaji daima utendaji na kufanya marekebisho muhimu.

DHANA KATIKA MAZOEZI: Kujifunza mara mbili

Katika mwaka wa 1977, Profesa wa Harvard Chris Argyris aliandika makala yenye kichwa “Double Loop Learning in Organizations.” Makala inaelezea jinsi mashirika “kujifunza,” yaliyofafanuliwa na Argyris kama “mchakato wa kuchunguza na kusahihisha makosa.” Argyris 1 inaonyesha kuna aina mbili za kujifunza-kitanzi moja na kitanzi mara mbili.

Ujifunzaji wa kitanzi kimoja una sifa kama mfumo unaotathmini shirika kwa mtazamo wa sera za sasa za shirika. Matokeo ya kujifunza kitanzi kimoja ni binary: shirika ni ama kukutana au si kukidhi malengo ya kampuni. Hakuna tathmini zaidi au maelezo ya ziada kulishwa nyuma katika mfumo wa udhibiti wa usimamizi.

Kujifunza mara mbili kitanzi, kwa upande mwingine, inaruhusu tathmini ya kina zaidi. Mbali na kutathmini kama shirika linakidhi malengo ya sasa au la, kujifunza mara mbili kitanzi huzingatia kama malengo ya sasa ya shirika yanafaa au yanapaswa kubadilishwa kwa njia yoyote. Hiyo ni, kujifunza mara mbili kitanzi inahitaji mashirika kutathmini mawazo ya msingi ambayo hutumika kama msingi wa kuanzisha malengo ya sasa.

Utangulizi wa Argyris wa kujifunza mara mbili kitanzi umekuwa na athari kubwa katika utafiti wa usimamizi na mashirika. Dhana ya kujifunza mara mbili kitanzi pia inaonyesha jinsi mifumo ya uhasibu, wote wa kifedha na usimamizi, ina jukumu muhimu katika kusaidia shirika kufikia malengo yake ya kimkakati.

Kuanzisha mifumo ya udhibiti wa usimamizi wa ufanisi ni muhimu kwa mashirika ya ukubwa wote. Ni muhimu kwa biashara kuamua jinsi wanapaswa kuunda shirika ili kupunguza maamuzi na tathmini inayofuata. Kwanza, viwango vya usimamizi ndani ya shirika husaidia shirika kuunda muundo unaoanzisha viwango vya mamlaka na majukumu ndani ya shirika. Usimamizi wa ngazi ya chini hutoa usimamizi wa msingi na uangalizi wa shughuli za shirika. Usimamizi wa ngazi ya katikati inasimamia na hutoa mwelekeo wa usimamizi wa ngazi ya chini. Usimamizi wa ngazi ya katikati mara nyingi huongoza idara mbalimbali au mgawanyiko ndani ya shirika. Wasimamizi wa ngazi ya katikati hupokea mwelekeo na wanajibika kwa kufikia malengo yaliyoanzishwa na usimamizi wa juu. Usimamizi wa juu lina bodi ya wakurugenzi na watendaji wakuu kushtakiwa kwa kutoa mwongozo wa kimkakati kwa shirika. Usimamizi wa juu una mamlaka ya mwisho ndani ya shirika na inawajibika kwa wamiliki wa shirika.

Mara baada ya kampuni kuanzisha viwango vya usimamizi wake, ni lazima kuamua kama biashara ni kuanzisha kama kati au madaraka - kinyume mwisho wa wigo. Biashara nyingi huanguka mahali fulani kati ya ncha mbili. Kuelewa miundo ya mashirika yote ya kati na madaraka hutoa msingi wa kuelewa tofauti katika uhasibu wa usimamizi mashirika hutumia.

MAADILI YA MAADILI: Mhasibu wa Maadili

Mhasibu wa bakery Keith Roberts alifanya kazi katika Archway & The Mama Cookie Company kama mkurugenzi wa fedha Kwa mujibu wa New York Times, Roberts alijikuta akishangaa na idadi fulani: “alijua mambo yalikuwa mabaya - taarifa za kila siku alizokuwa akifuatilia kwa miezi sita zilionyesha kuwa mauzo ya kuki katika kampuni hiyo yalikuwa mabaya. Lakini takwimu za kifedha alizoziangalia zilionyesha mauzo mengi zaidi.” Hakuweza kujua ambapo mauzo yalikuwa yanatoka, na baada ya kutafiti rekodi za uhasibu, aliamua kuwa kampuni hiyo ilikuwa ikihifadhi mauzo yasiyopo.

Kwa nini? Roberts alijadiliana kuwa shughuli za sham ziliruhusu Archway, ambayo ilikuwa inamilikiwa na kampuni binafsi ya usawa, Catterton Partners, kudumisha upatikanaji wa fedha zinazohitajika sana kutoka kwa wakopeshaji wake, Wachovia. Roberts alicheza jukumu kubwa katika kuhamasisha kampuni ya ukaguzi wa Archway ya uwezekano wa udanganyifu wa uhasibu. Wakati changamoto na uhasibu udanganyifu, msimamizi Roberts kuombwa kipindi muhimu katika biashara kama mantiki ya uhasibu unorthodox kwa ajili ya mauzo. Roberts hatimaye aliacha kazi yake na makosa ya uhasibu yaliletwa kwa tahadhari ya benki na wakaguzi.

Mashirika ya Kati

Centralization ni muundo wa biashara ambapo mtu mmoja hufanya maamuzi muhimu (kama vile ugawaji wa rasilimali) na hutoa mwelekeo wa kimkakati wa msingi kwa kampuni. Wengi biashara ndogo ndogo ni kati kwa kuwa mmiliki hufanya maamuzi yote kuhusu bidhaa, huduma, mwelekeo wa kimkakati, na maeneo mengine muhimu. Hata hivyo, biashara haipaswi kuwa ndogo kuwa kati. Apple ni mfano wa biashara yenye muundo wa usimamizi wa kati. Ndani ya Apple, sehemu kubwa ya wajibu wa kufanya maamuzi iko na Afisa Mtendaji Mkuu (CEO) Tim Cook, ambaye alishika jukumu la uongozi ndani ya Apple kufuatia kifo cha Steve Jobs. Apple kwa muda mrefu imekuwa kutazamwa kama shirika ambalo linao kiwango cha juu cha udhibiti wa kati juu ya mipango ya kimkakati ya kampuni kama vile maendeleo ya bidhaa mpya, masoko ya kufanya kazi, na ununuzi wa kampuni. Biashara nyingi katika mazingira ya teknolojia ya mabadiliko ya haraka zina aina ya kati ya muundo wa usimamizi. Maamuzi yaliyofanywa na usimamizi wa ngazi ya chini ni mdogo katika mazingira ya kati.

Faida za mashirika ya kati ni pamoja na uwazi katika maamuzi, utekelezaji wa sera na mipango, na udhibiti wa mwelekeo wa kimkakati wa shirika. Hasara za msingi za mashirika ya kati zinaweza kujumuisha fursa ndogo za wafanyakazi kutoa maoni na hatari kubwa ya kutobadilika.

Mashirika madaraka

Madaraka ni muundo wa biashara ambao maamuzi yanafanywa katika ngazi mbalimbali za shirika. Kwa kawaida, biashara za madaraka zinagawanywa katika makundi madogo au vikundi ili iwe rahisi kupima utendaji wa kampuni na watu binafsi ndani ya kila vikundi vidogo.

Faida za Usimamizi wa madaraka

Biashara nyingi zinafanya kazi katika masoko na viwanda ambavyo vina ushindani sana. Ili kufanikiwa, kampuni inapaswa kufanya kazi kwa bidii ili kuendeleza faida za ushindani za kimkakati ambazo zinafautisha kampuni kutoka kwa wenzao. Ili kukamilisha hili, muundo wa shirika lazima kuruhusu shirika haraka kukabiliana na kutumia fursa. Kwa hiyo, mashirika mengi yanatumia muundo wa usimamizi wa madaraka ili kudumisha faida ya ushindani.

Kuna faida nyingi za usimamizi madaraka, kama vile:

• Uamuzi wa haraka na nyakati za majibu—ni muhimu kwa maamuzi kufanywa na kutekelezwa kwa wakati unaofaa. Ili kubaki ushindani, ni muhimu kwa mashirika kuchukua fursa zinazofaa ndani ya mkakati wa shirika.
• Uwezo bora wa kupanua kampuni-ni muhimu kwa mashirika kuchunguza daima fursa mpya za kutoa bidhaa na huduma kwa wateja wake.
• Ujuzi na/au maalumu usimamizi mashirika lazima kuwekeza katika kuendeleza wafanyakazi wenye ujuzi ambao wana uwezo wa kufanya maamuzi mazuri ambayo husaidia shirika kufikia malengo yake.
• Kuongezeka kwa maadili ya wafanyakazi-mafanikio ya shirika inategemea uwezo wake wa kupata, kuendeleza, na kuhifadhi wafanyakazi wenye motisha. Kuwawezesha wafanyakazi kufanya maamuzi ni njia moja ya kusaidia kuongeza mfanyakazi mfanyakazi.
• Uhusiano kati ya fidia na wajibu-fursa za uendelezaji mara nyingi huhusishwa na ongezeko linalofanana katika fidia. Katika shirika la madaraka, ongezeko la fidia mara nyingi linalingana na ongezeko la kawaida katika majukumu yanayohusiana na kujifunza ujuzi mpya, kuongezeka kwa mamlaka ya kufanya maamuzi, na usimamizi wa wafanyakazi wengine.
• Matumizi bora ya usimamizi wa chini na wa kati-kazi nyingi lazima zifanyike ili kufikia mafanikio katika shirika. Mashirika madaraka mara nyingi hutegemea usimamizi wa chini na wa kati kufanya kazi nyingi hizi. Hii inaruhusu mameneja kupata uzoefu muhimu na utaalamu katika maeneo mbalimbali.

Hasara ya Usimamizi madaraka

Wakati muundo wa shirika wa madaraka unaweza kuwa faida kwa mashirika mengi, pia kuna hasara kwa aina hii ya muundo, ikiwa ni pamoja na:

• Matatizo ya uratibu-ni muhimu kwa shirika kufanya kazi kuelekea lengo la kawaida. Kwa sababu maamuzi yanatumwa katika shirika la madaraka, mara nyingi ni vigumu kuhakikisha kwamba makundi yote ya kampuni yanafanya kazi kwa njia thabiti ili kufikia malengo ya kimkakati ya shirika.
• Kuongezeka kwa gharama za utawala kutokana na kurudia jitihada - kwa sababu maamuzi kama hayo yanahitajika kufanywa na shughuli zilizofanywa katika mgawanyiko wote wa shirika, mashirika madaraka yanahusika na juhudi za kurudia, ambayo husababisha ufanisi na kuongezeka kwa gharama.
• Ukosefu katika shughuli-wakati uhuru unatawanyika katika shirika, kama ilivyo katika mashirika madaraka, mameneja wa mgawanyiko wanaweza kujaribiwa kubinafsi/kubadilisha shughuli za mgawanyiko kwa jitihada za kuongeza ufanisi na kukidhi maslahi bora ya mgawanyiko. Katika muundo huu, ni muhimu kuhakikisha njia za mkato zilizochukuliwa na mgawanyiko mmoja wa shirika hazipingana na au kuharibu shughuli za mgawanyiko mwingine ndani ya shirika.
• Kila idara/mgawanyiko mara nyingi hujishughulisha (fiefdom yake mwenyewe) -sio kawaida kwa mgawanyiko tofauti ndani ya shirika kupimwa juu ya utendaji wa mgawanyiko badala ya kampuni nzima. Katika shirika la madaraka, inawezekana kwa mameneja wa mgawanyiko kuweka kipaumbele lengo la mgawanyiko juu ya malengo ya shirika. Viongozi wa mashirika madaraka wanapaswa kuhakikisha malengo ya shirika kubaki kipaumbele kwa mgawanyiko wote kufikia.
• Muhimu, ikiwa sio karibu jumla, kutegemea mameneja wa mgawanyiko au idara - kwa sababu mgawanyiko ndani ya mashirika ya madaraka yana kiwango cha juu cha uhuru, mgawanyiko unaweza kuwa kazi pekee kutoka kwa mgawanyiko mwingine ndani ya shirika, ukizingatia tu vipaumbele vya mgawanyiko. Ikiwa mameneja wa mgawanyiko au idara hawana upana wa uzoefu au ujuzi, mgawanyiko unaweza kuwa na hasara kutokana na upatikanaji mdogo wa utaalamu mwingine.

Dhana katika mazoezi: Johnson & Johnson

Johnson & Johnson ilianzishwa mwaka 1886. Kiwanda cha kwanza kilikuwa na\(14\) wafanyakazi: wanawake nane na wanaume sita. 2 Leo, Johnson & Johnson, inaajiri zaidi ya washirika 125,000 na inafanya kazi katika nchi zaidi ya 60. Unaweza kutambua baadhi ya bidhaa za Johnson & Johnson, ambazo ni pamoja na Shampoo ya Watoto wa Johnson, Neutrogena, Band-Aid, Tylenol, Listerine, na Neosporin.

William Weldon alikuwa Afisa Mtendaji Mkuu (Mkurugenzi Mtendaji) wa Johnson & Johnson kutoka 2002 hadi 2012 Chini ya uongozi wa Weldon, Johnson & Johnson iliendeshwa chini ya muundo wa madaraka. Mahojiano haya kwa ufanisi kuendesha shirika madaraka inaonyesha ni wazi kwamba ufunguo ni watu ndani ya shirika. Weldon anabainisha kuwa ili kufanikiwa, shirika lenye madaraka linapaswa kuwawezesha wafanyakazi kuunda, kuendeleza utaalamu, na kushirikiana ili kufikia malengo ya shirika.

Maamuzi ya Kila siku na Mkakati

Dhana ya msingi ni kwamba biashara zina muundo mmoja (ama kati au madaraka) wakati wowote. Hiyo siyo lazima kesi. Kwa mfano, biashara mara nyingi huongeza wafanyakazi ambao wataalam katika mahitaji mbalimbali ya shirika. Zaidi ya maisha ya shirika, sio kawaida kwa biashara kuonyesha mambo ya centralization na madaraka.

Biashara mpya, kwa mfano, mara nyingi ni kati. Wakati biashara inafungua kwanza, ni kawaida kwa mmiliki (s) kushiriki sana katika shughuli za kila siku. Aidha, ukubwa mdogo wa biashara mpya inaruhusu mmiliki kuwa na kiwango cha juu cha kuhusika katika maamuzi ya kila siku na ya kimkakati ya biashara. Maamuzi ya kila siku yanaendelea, maamuzi ya haraka ambayo yanapaswa kufanywa ili kukidhi mahitaji ya wateja wa shirika kwa ufanisi na kwa ufanisi. Maamuzi ya kimkakati, kwa upande mwingine, yanafanywa kwa kawaida na kuhusisha malengo ya muda mrefu ya shirika. Kuwa kushiriki kikamilifu katika biashara inaruhusu wamiliki wapya wa biashara kupata uzoefu katika nyanja zote za biashara ili waweze kupata hisia ya mifumo ya shughuli za kila siku na maamuzi ambayo yanahitaji kufanywa. Kwa mfano, mmiliki anaweza kushiriki katika kuamua idadi ya wafanyakazi wanaohitajika kufikia lengo la uzalishaji wa siku. Kuwa na wafanyakazi wengi sana hakutakuwa na ufanisi na kuhitaji kampuni kuingiza gharama zisizohitajika. Kuwa na wafanyakazi wachache sana, kwa upande mwingine, inaweza kusababisha ubora duni wa bidhaa, usafirishaji uliokosa, au mauzo yaliyopotea.

Zaidi ya hayo, mmiliki anayehusika katika shughuli za kila siku ana fursa ya kutathmini na, ikiwa ni lazima, kubadilisha malengo yoyote ya kimkakati ambayo yanaweza kuathiri shughuli za kila siku. Malengo ya kimkakati yanahusiana na pande zote za biashara, ikiwa ni pamoja na masoko gani ya kufanya kazi, ni bidhaa gani na huduma za kutoa kwa wateja, jinsi ya kuajiri na kuhifadhi nguvu kazi wenye vipaji, na mambo mengine mengi ya biashara.

Ikiwa mmiliki anahusika katika shughuli za kila siku, mfano wa lengo la kimkakati linaweza kuwa kwamba anaweza kuamua kama atafuatilia mtazamo wa uongozi wa gharama. Wakati wa kutafuta mtazamo wa uongozi wa gharama, makampuni hufanya shughuli za kuondoa gharama ili kuzalisha bidhaa au kutoa huduma ambayo ina faida ya gharama ikilinganishwa na bidhaa au huduma za ushindani. Wakati kutoa ubora wa bidhaa au huduma ni muhimu kwa kampuni ya kutafuta mtazamo wa gharama ya uongozi, faida ya ushindani wa kampuni ni kuondoa shughuli taka kwamba kuongeza gharama zisizohitajika, kuingia katika ushirikiano wa kimkakati na wauzaji na makampuni mengine, na kuzingatia shughuli ambazo zinaruhusu shirika kutoa mema au huduma kwa bei ya chini kuliko washindani wake. Kuwa sana kushiriki katika maamuzi ya kila siku na ya kimkakati inaweza kuwa na manufaa sana kama biashara imeanzishwa, lakini inadai mmiliki wa biashara na, bila marekebisho, mara nyingi haiwezi kudumishwa.

Kama biashara inakua, usimamizi wa shirika la kati unakabiliwa na uchaguzi. Kukaa sana kushiriki katika maamuzi ya kila siku ya matokeo ya biashara katika kiwango cha chini cha ushiriki katika maamuzi ya kimkakati ya shirika. Ingawa hii inaweza kuwa na ufanisi katika muda mfupi, hatari zinazohusiana na kutoanzisha na kurekebisha malengo ya kimkakati ya muda mrefu huongezeka. Kwa upande mwingine, iliyobaki sana kushiriki katika maamuzi ya kimkakati ya matokeo ya biashara katika kiwango cha chini cha kuhusika katika maamuzi ya kila siku ya biashara. Hii, pia, ni hatari kwa sababu ufanisi kusimamia maamuzi ya biashara ya kila siku inaweza kuwa na matokeo ya muda mrefu, mabaya.

MAADILI YA KIMAADILI: Udhibiti wa Kimkakati

Wasimamizi katika baadhi ya mashirika hufuata mahitaji ya kisheria na udhibiti wa kuendesha biashara zao kwa kiwango cha chini kabisa cha tabia inayokubalika katika mazingira yao ya biashara ili kuweka gharama za chini; hata hivyo, wadau wengine wanaweza kutarajia zaidi ya kiwango cha chini cha maadili. Wadau wa mashirika ya biashara sasa wanasisitiza viwango vya juu vya maadili kutoka kwa mashirika yao. Wadau ni kundi lolote au mtu binafsi ambaye anaweza kuathiriwa na maamuzi ya biashara ya shirika. Mashirika yanayotoa bidhaa na huduma za ubora yanahitaji kuzingatia wadau wao wote wakati wa kuendeleza mchakato wa maamuzi ya kimkakati ili kuelekeza maamuzi ya kimkakati ya shirika.

Mwingine mbadala kwa ajili ya biashara ya kukua ni kuhamia kuelekea muundo wa uendeshaji madaraka. Usimamizi wa biashara zinazoongezeka na muundo wa madaraka una kiwango cha chini cha kuhusika katika maamuzi ya kila siku ya biashara. Badala yake, usimamizi katika biashara hizi unazingatia maamuzi ya kimkakati yanayoathiri mafanikio ya muda mrefu ya shirika. Maamuzi ya kila siku yanatumwa kwa wengine, na hivyo kuruhusu usimamizi kuzingatia kuendeleza, kutekeleza, na kufuatilia utendaji wa kampuni hiyo kuhusiana na malengo ya kimkakati ya biashara.

Fikiria kupitia: Mfumo wa kati katika Procter & Gamble

Chati ya shirika inaonyesha makundi ya\(10\) bidhaa ya Procter & Gamble. 3

Kielelezo\(\PageIndex{1}\): Shirika chati kuonyesha makundi ya\(10\) bidhaa ya Procter & Gamble

Tathmini aina mbalimbali za bidhaa ambazo Procter & Gamble inazalisha. Fikiria\(2–3\) matukio ambapo Procter & Gamble bila kupitisha mtazamo kati katika shughuli zake. Kwa nini mtazamo huu kuwa na manufaa kwa Procter & Gamble? Usisahau kuzingatia viungo vinavyotumiwa kutengeneza bidhaa hizi na jinsi bidhaa hizi zinauzwa kwa watumiaji.

maelezo ya chini

1. Chris Argyris “Double Loop Learning katika Mashirika.” Harvard Business Review 55, hakuna. 5 (1977): 115—116.
2. “Hadithi yetu.” Johnson & Johnson https://ourstory.jnj.com/timeline
3. “Kampuni Mkakati.” Procter & Gamble. http://www.pginvestor.com/Company-St...GenPage=208821

Wachangiaji na Majina

• Template:ContribManagerialAccountingOpenStax