6.4: Vikwazo vya Ufanisi wa Kufanya

4. Ni vikwazo gani vilivyopo vinavyofanya maamuzi madhubuti magumu?

Kuna idadi ya vikwazo vya kufanya maamuzi madhubuti. Wasimamizi wenye ufanisi wanafahamu vikwazo hivi vya uwezo na kujaribu kuwashinda iwezekanavyo.

Imepakana mantiki

Wakati tunaweza kufikiri kwamba tunaweza kufanya maamuzi ya busara kabisa, hii mara nyingi ni unrealistic kutokana na masuala magumu wanakabiliwa na mameneja. Maamuzi yasiyo ya busara ni ya kawaida, hasa kwa maamuzi yasiyo ya mpango. Kwa kuwa hatujakabiliwa na hali fulani hapo awali, hatujui maswali gani ya kuuliza au ni taarifa gani ya kukusanya. Hata wakati tumekusanya taarifa zote zinazowezekana, hatuwezi kufanya maana ya busara ya yote au kutabiri kwa usahihi au kutabiri matokeo ya uchaguzi wetu. Ufafanuzi wa mipaka ni wazo kwamba kwa masuala magumu hatuwezi kuwa na busara kabisa kwa sababu hatuwezi kuelewa kikamilifu njia zote zinazowezekana, wala hatuwezi kuelewa matokeo yote ya kila mbadala iwezekanavyo. Akili zetu zina mapungufu katika suala la kiasi cha habari wanazoweza kusindika. Vile vile, kama ilivyoelezwa hapo awali katika sura, hata wakati mameneja wana uwezo wa utambuzi wa kusindika habari zote muhimu, mara nyingi wanapaswa kufanya maamuzi bila ya kwanza kuwa na muda wa kukusanya data zote muhimu-habari zao hazijakamilika.

Kuongezeka kwa Kujitolea

Kutokana na ukosefu wa taarifa kamili, mameneja hawana daima uamuzi sahihi mwanzoni, na inaweza kuwa wazi kuwa uamuzi ulikuwa mbaya mpaka baada ya muda fulani kupita. Kwa mfano, fikiria meneja ambaye alipaswa kuchagua kati ya vifurushi viwili vya programu vinavyoshindana ambavyo shirika lake litatumia kila siku ili kuongeza ufanisi. Awali anachagua bidhaa ambayo ilianzishwa na kampuni kubwa, iliyoanzishwa vizuri zaidi, akidhani kwamba watakuwa na rasilimali kubwa za fedha za kuwekeza katika kuhakikisha kuwa teknolojia ni nzuri. Hata hivyo, baada ya muda fulani inakuwa wazi kwamba mfuko wa programu ya mashindano itakuwa mbali zaidi. Wakati bidhaa ndogo ya kampuni inaweza kuunganishwa katika mifumo iliyopo ya shirika kwa gharama kidogo za ziada, bidhaa kubwa ya kampuni itahitaji uwekezaji mkubwa zaidi wa awali, pamoja na gharama kubwa zinazoendelea za kudumisha. Kwa hatua hii, hebu tufikiri kwamba meneja tayari amelipa programu kubwa ya kampuni (duni). Je, yeye kuachana na njia kwamba yeye ni juu ya, kukubali hasara ya fedha hiyo imekuwa imewekeza hadi sasa, na kubadili programu bora? Au ataendelea kuwekeza muda na pesa katika kujaribu kufanya kazi ya kwanza ya bidhaa? Kuongezeka kwa kujitolea ni tabia ya watunga maamuzi kubaki nia ya maamuzi maskini, hata wakati kufanya hivyo husababisha matokeo mabaya zaidi. Mara tu tunapofanya uamuzi, tunaweza kupata vigumu kurekebisha uamuzi huo kwa usawa. Inaweza kuonekana rahisi “kukaa kozi” kuliko kukubali (au kutambua) kwamba uamuzi ulikuwa maskini. Ni muhimu kutambua kwamba sio maamuzi yote yatakuwa mazuri, licha ya jitihada zetu bora. Wasimamizi wenye ufanisi wanatambua kwamba maendeleo chini ya njia mbaya sio maendeleo, na wako tayari kuchunguza tena maamuzi na kubadilisha mwelekeo wakati unaofaa.

Vikwazo vya muda

Wasimamizi mara nyingi wanakabiliwa na vikwazo vya wakati ambao wanaweza kufanya ufanisi wa kufanya maamuzi changamoto. Wakati kuna muda mdogo unaopatikana kukusanya habari na kuifanya rationally, sisi ni kidogo sana uwezekano wa kufanya uamuzi mzuri nonprogrammed. Shinikizo la muda linaweza kutufanya kutegemea heuristics badala ya kushiriki katika usindikaji wa kina. Wakati heuristics kuokoa muda, hata hivyo, wao si lazima kusababisha suluhisho bora iwezekanavyo. Wasimamizi bora ni daima kutathmini hatari zinazohusiana na kutenda haraka sana dhidi ya wale wanaohusishwa na kutofanya haraka kutosha.

Kutokuwa na uhakika

Kwa kuongeza, mameneja mara nyingi hufanya maamuzi chini ya hali ya kutohakikisha-hawawezi kujua matokeo ya kila mbadala mpaka waweze kuchagua mbadala hiyo. Fikiria, kwa mfano, meneja ambaye anajaribu kuamua kati ya moja ya kampeni mbili zinazowezekana za masoko. Ya kwanza ni kihafidhina zaidi lakini inalingana na kile shirika limefanya zamani. Ya pili ni ya kisasa zaidi na ya kuvutia, na inaweza kuleta matokeo bora zaidi. au inaweza kuwa kushindwa kwa kushangaza. Meneja anayefanya uamuzi huo hatimaye atachagua kampeni moja na kuona kinachotokea, bila kujua nini matokeo yangekuwa na kampeni mbadala. Kwamba kutokuwa na uhakika kunaweza kuwa vigumu kwa mameneja wengine kufanya maamuzi kwa sababu kufanya chaguo moja kunamaanisha kuacha chaguzi nyingine.

Ubaguzi wa kibinafsi

Maamuzi yetu pia ni mdogo na biases yetu wenyewe. Sisi huwa na starehe zaidi na mawazo, dhana, mambo, na watu ambao wanajua kwetu au sawa na sisi. Sisi huwa na starehe kidogo na yale ambayo haijulikani, mpya, na tofauti. Mojawapo ya vikwazo vya kawaida ambavyo tuna, kama wanadamu, ni tabia ya kupenda watu wengine ambao tunadhani wanafanana na sisi (kwa sababu tunapenda sisi wenyewe). ⁷ Wakati kufanana hizi zinaweza kuonekana (kulingana na sifa za idadi ya watu kama vile rangi, jinsia, na umri), zinaweza pia kuwa matokeo ya uzoefu wa pamoja (kama vile kuhudhuria chuo kikuu kimoja) au maslahi ya pamoja (kama vile kuwa katika klabu ya kitabu pamoja). Hii “sawa na mimi” upendeleo na upendeleo kwa familiar inaweza kusababisha matatizo mbalimbali kwa mameneja: kukodisha waombaji chini waliohitimu kwa sababu wao ni sawa na meneja kwa namna fulani, kulipa kipaumbele zaidi kwa baadhi ya maoni ya wafanyakazi na kupuuza au discount wengine, kuchagua teknolojia ya kawaida juu mpya ambayo ni bora, kushikamana na muuzaji ambayo inajulikana juu ya moja ambayo ina ubora bora, na kadhalika.

Inaweza kuwa vigumu sana kushinda vikwazo vyetu kwa sababu ya jinsi akili zetu zinavyofanya kazi. Ubongo unazidi kuandaa habari katika makundi, na haipendi kutumia jitihada za kupanga upya mara moja makundi yameanzishwa. Matokeo yake, sisi huwa na kulipa kipaumbele zaidi kwa habari ambazo zinathibitisha imani zetu zilizopo na tahadhari kidogo kwa habari ambazo ni kinyume na imani zetu, uhaba ambao hujulikana kama upendeleo wa kuthibitisha. ⁸

Kwa kweli, hatupendi imani zetu zilizopo kuwa changamoto. Changamoto hizo huhisi kama tishio, ambalo linaelekea kushinikiza akili zetu kuelekea mfumo wa tendaji na kutuzuia kutoweza kusindika kimantiki habari mpya kupitia mfumo wa kutafakari. Ni vigumu kubadili mawazo ya watu juu ya kitu ikiwa tayari wana ujasiri katika imani zao. Kwa hiyo, kwa mfano, wakati meneja anaajiri mfanyakazi mpya ambaye anapenda sana na anaamini atakuwa bora, atakuwa na makini na mifano ya utendaji bora na kupuuza mifano ya utendaji mbaya (au kuhusisha matukio hayo kwa mambo nje ya udhibiti wa mfanyakazi). Meneja pia huwa na imani kwamba wafanyakazi na hivyo kukubali maelezo yao kwa utendaji duni bila kuthibitisha ukweli au usahihi wa kauli hizo. Kinyume chake pia ni kweli; ikiwa hatupendi mtu, tutazingatia hasi zao na kupuuza au kupunguza chanya chao. Sisi ni chini ya uwezekano wa kuamini yao au kuamini kile wanachosema kwa thamani ya uso. Hii ndiyo sababu siasa huwa na kuwa polarized sana na kupinga ndani ya mfumo wa vyama viwili. Inaweza kuwa vigumu sana kuwa na maoni sahihi ya wale tunayopenda na wale tunayopenda. Meneja mwenye ufanisi atajaribu kutathmini hali kutoka kwa mitazamo mingi na kukusanya maoni mengi ili kukabiliana na upendeleo huu wakati wa kufanya maamuzi.

Migogoro

Hatimaye, ufanisi wa kufanya maamuzi inaweza kuwa vigumu kwa sababu ya migogoro. Watu wengi hupenda migogoro na kuepuka wakati iwezekanavyo. Hata hivyo, uamuzi bora unaweza kuwa moja kwamba ni kwenda kuhusisha baadhi ya migogoro. Fikiria meneja ambaye ana chini ambaye mara nyingi huchelewa kufanya kazi, na kusababisha wengine wanapaswa kuacha majukumu yao ili kufunika mfanyakazi wa marehemu. Meneja anahitaji kuwa na mazungumzo na mfanyakazi huyo ili kurekebisha tabia, lakini mfanyakazi hawezi kupenda mazungumzo na anaweza kuitikia kwa njia mbaya. Wote wawili watakuwa na wasiwasi. Hali hiyo inawezekana kuhusisha migogoro, ambayo watu wengi hupata shida. Hata hivyo, uamuzi sahihi bado ni kuwa na mazungumzo hata kama (au hasa kama) mfanyakazi vinginevyo ni mali kwa idara.

maonyesho 6.5 Dante Disparte Dante Disparte ni mwanzilishi na Mkurugenzi Mtendaji wa Hatari Cooperative na pia mwandishi mwenza wa Global Hatari Agility na Anaonyesha kuwa hatari zisizotarajiwa na zisizotarajiwa zinakuwa mara kwa mara na zisizo na kutabirika na zina athari kubwa kwa watu zaidi wakati mmoja. Mikopo (New America/flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Ikiwa tabia mbaya haijasahihishwa, itaendelea, ambayo itasababisha matatizo zaidi mahali pa kazi kwa muda mrefu. Wafanyakazi wengine wanaweza kutambua kwamba tabia hii inaruhusiwa, na wanaweza pia kuanza kuja kufanya kazi marehemu au kushiriki katika tabia nyingine hasi. Hatimaye, wafanyakazi wengine wanaweza kuchanganyikiwa kwa kutosha kwamba wanatafuta sehemu nyingine ya kufanya kazi. Ni muhimu kutambua kwamba katika hali hii, wafanyakazi bora watapata kazi mpya kwa haraka zaidi. Ni muhimu kwa mameneja kutambua kwamba wakati migogoro inaweza kuwa na wasiwasi (hasa katika muda mfupi), kuna nyakati ambapo ni muhimu kwa kikundi, idara, au shirika kufanya kazi kwa ufanisi kwa muda mrefu.

Pia ni muhimu kufikiri juu ya migogoro katika suala la mgogoro wa mchakato au mgogoro wa uhusiano. ⁹ Mchakato migogoro, migogoro juu ya njia bora ya kufanya kitu, inaweza kweli kusababisha utendaji bora, kama watu kuchunguza chaguzi mbalimbali pamoja ili kutambua ufumbuzi bora. Migogoro ya uhusiano ni migogoro kati ya watu binafsi ambayo ni ya kibinafsi zaidi na inahusisha mashambulizi juu ya mtu badala ya wazo. Aina hii ya migogoro kwa ujumla ni hatari na inapaswa kufutwa iwezekanavyo. Madhara kutokana na migogoro ya uhusiano hutokea angalau kwa sehemu kwa sababu hisia binafsi kushambuliwa itasababisha mtu kurudi kwenye mfumo wa tendaji wa ubongo.

Wasimamizi wenye ufanisi wanapaswa kuwa na ufahamu hasa wa uwezekano wa migogoro ya uhusiano wakati wa kutoa maoni na wanapaswa kuweka maoni yaliyolenga tabia na shughuli (jinsi mambo yamefanyika) badala ya mtu binafsi. Kuwa na ufahamu na kushughulika na mgogoro wa uhusiano unaonyesha kwa nini akili ya kihisia na uelewa ni manufaa kwa viongozi wa shirika. Viongozi hao wana uwezekano mkubwa wa kuwa makini na matokeo mabaya ya migogoro ya uhusiano. Sehemu ya “Uongozi wa Usimamizi” inaonyesha jinsi Mkurugenzi Mtendaji mmoja anavyohimiza ushirikiano wa huruma na jinsi jitihada hizo zinaonyesha manufaa.

USIMAMIZI WA U

Mabadiliko ya Satya Nadella ya Microsoft

Wakati Satya Nadella akawa Mkurugenzi Mtendaji wa Microsoft mwaka 2014, alianzisha mabadiliko makubwa ya utamaduni wa shirika. Alitaka kuhama kutoka kwenye utamaduni ambao ulithamini “kujua-yote” hadi moja ambayo inathamini “kujifunza-yote.” Badala ya wafanyakazi kuhisi haja ya kuthibitisha kwamba walikuwa mtu smartest katika chumba, alitaka yao kuwa curious na ufanisi wasikilizaji, wanafunzi, na mawasiliano. Tu kwa njia ya kujifunza daima na kushirikiana na mtu mwingine, na kwa wateja, ingekuwa Microsoft kubaki na uwezo wa kuendeleza na kutoa ufumbuzi mkubwa wa teknolojia.

Mojawapo kati ya majukumu ya kwanza ya Nadella kama Mkurugenzi Mtendaji ilikuwa kuuliza wanachama wote wa timu ya usimamizi wa juu kusoma kitabu cha Nonvolent Communication na Marshall Rosenberg. Lengo la msingi la kitabu ni juu ya mawasiliano ya huruma - mbinu nzuri, nyepesi kuliko wafanyakazi wa Microsoft walizoea. Nadella anaamini kuwa kuendeleza uelewa husababisha uelewa mkubwa wa mahitaji ya walaji na matakwa na uwezo ulioimarishwa wa kuendeleza bidhaa na huduma bora kwa kushirikiana.

Nadella pia amekubali mipango ya utofauti na ushirikishwaji, ingawa anakubali kwa urahisi kuwa kuna mengi yatakayofanyika. Hii ni, kwa sehemu, ugani wa mtazamo wake juu ya uelewa. Hata hivyo, pia ni biashara nzuri, kwa sababu kuongeza utofauti wa mitazamo inaweza kusaidia kuendesha uvumbuzi.

Mabadiliko haya ya kitamaduni yanajitokeza katika taarifa mpya ya ujumbe wa Microsoft: “Ili kuwawezesha kila mtu na kila shirika duniani kufikia zaidi.” Kuwezesha kila mtu ni pamoja na wafanyakazi wa Microsoft mwenyewe. Kufikia utofauti ni changamoto hasa katika sekta ambayo inaongozwa na kiume, na Nadella anakubali kwamba amefanya makosa kulingana na ubaguzi wake mwenyewe. Katika mkutano wa Wanawake katika Computing mapema katika umiliki wake kama Mkurugenzi Mtendaji, Nadella alipendekeza kuwa wanawake hawakuwa na haja ya kuomba huwafufua wakati wao alistahili yao; mfumo, alisema, itakuwa kazi nje. Baadaye alikiri kwamba alikuwa na makosa na kutumia kosa kama jukwaa la kufanya hatua kubwa zaidi katika uwanja huu.

Mikutano ya timu ya usimamizi mwandamizi katika Microsoft imebadilika kwa kasi kutokana na mabadiliko ya utamaduni yanayoendeshwa na Nadella. Hapo awali, wanachama waliona haja ya kuthibitisha daima kwamba walijua majibu yote sahihi katika mikutano ya timu. Nadella ameanzisha kanuni tofauti; anatafuta maoni ya uaminifu kutoka kwa wanachama wa timu na anatoa maoni mazuri mara kwa mara. Kwa kusonga lengo mbali na daima kuwa sahihi na kuelekea lengo la kujifunza daima, utamaduni katika Microsoft umekuwa ushirikiano zaidi, na wafanyakazi wako tayari kuchukua hatari ili kujenga kitu cha kushangaza. Mabadiliko ya utamaduni yanaonekana kuwa yanalipa: bidhaa za Microsoft zinaelezewa kama “baridi” na “kusisimua,” jukwaa lake la kompyuta la wingu linazidi kushinda ushindani, na utendaji wake wa kifedha umeongezeka kwa kasi. Kubadilisha utamaduni wa shirika ni kazi kubwa, lakini uongozi wa Nadella wa Microsoft unaonyesha wazi kuwa ni uamuzi ambao unaweza kulipa.

Majadiliano Maswali:

1. Je, unadhani utamaduni unaozingatia kujifunza una maana kwa Microsoft? Kwa nini au kwa nini?
2. Je, ni faida gani za utamaduni unaosisitiza mawasiliano ya huruma? Je, unaweza kufikiria hasara yoyote?
3. Kazi ya Mkurugenzi Mtendaji ina maana ya kufanya maamuzi makubwa yanayoathiri shirika lote-kama kuamua kubadili utamaduni. Unafikiriaje kujiandaa kwa ajili ya kazi hiyo?

---

Vyanzo: Kendall Baker, “Imethibitishwa: Microsoft ni tishio la kisheria kwa Apple,” The Hustle, Machi 16, 2017. Bob Evans, “Mifano 10 yenye nguvu ya Mkurugenzi Mtendaji wa Microsoft Satya Nadella wa Transformative Vision,” Forbes, Julai 26, 2017. Harry McCraken, “Satya Nadella anaandika upya Kanuni za Microsoft,” Kampuni ya Fast, Septemba 18, 2017, https://www.fastcompany.com/40457458...icrosofts-code. Annie Palmer, “Microsoft imezaliwa upya chini ya Mkurugenzi Mtendaji Satya Nadella,” The Street, Septemba 20, 2017.

kuangalia dhana

1. Eleza dhana ya upendeleo wa kuthibitisha.
2. Orodha na kuelezea angalau vikwazo vitatu vya kufanya maamuzi madhubuti.
3. Je, migogoro ina manufaa lini, na ni lini hatari? Kwa nini?