6.3: Mfumo wa Utamaduni wa Hofstede

Malengo ya kujifunza

1. Utamaduni ni nini, na utamaduni unawezaje kueleweka kupitia mfumo wa utamaduni wa Hofstede?

Kama dunia ya biashara inakuwa zaidi ya kimataifa, wafanyakazi huenda wanakabiliwa na mtu kutoka nchi nyingine wakati fulani katika kazi zao, makampuni yatajadiliana na makampuni kutoka nchi nyingine, na hata wafanyakazi wa makampuni ya ndani watakutana na mtu kutoka nchi nyingine.

Zaidi ya hayo, mwenendo unaonyesha kwamba uhamiaji, harakati ya watu kutoka nchi yao kwenda nchi nyingine, itaendelea kukua duniani kote, mchakato ambao utachangia kufanya kazi za makampuni zinazidi kuwa tofauti. Zaidi ya hayo, makampuni mengi ya kimataifa hutegemea wataalamu wa kigeni kuendesha shughuli zao za mitaa. Mtaalam wa kigeni ni mfanyakazi wa kigeni ambaye huenda na anafanya kazi katika nchi nyingine kwa muda mrefu. Mwelekeo huu wote unamaanisha kwamba wakati wa kazi yako unaweza kukutana na mtu kutoka kwa utamaduni tofauti na kwamba uwezekano wa mvutano wa utamaduni wa msalaba ni wa juu. Kwa hiyo ni muhimu kwa mwanafunzi yeyote wa kimataifa wa usimamizi kuelewa utamaduni ili kujiandaa vizuri kwa kushughulika na mvutano huo.

Kulingana na Geert Hofstede, ⁵ mwanasaikolojia wa kijamii wa Kiholanzi, utamaduni ni “programu ya pamoja ya akili ambayo inatofautisha mwanachama wa kundi moja au jamii ya watu kutoka kwa mwingine.” Inawaambia watu ni nani, ni tabia gani zinazofaa, na ambazo hazikubaliki katika jamii yoyote. Inathiri karibu kila kitu tunachofanya, kuona, kujisikia, na kuamini. Kwa kweli, ikiwa umesikia juu ya “ndoto ya Marekani,” ambapo ikiwa mtu anafanya kazi kwa bidii, mtu anaweza kufikia ndoto ya mtu, unajua kipengele kimoja cha utamaduni wa Marekani.

Fikiria kipengele chochote cha maisha yako, na inawezekana kuathiriwa na utamaduni wako. Chakula unachokula, nguo unazovaa, na hata jinsi unavyomwambia bosi wako au mwalimu huathiriwa na utamaduni wako. Jamii huendeleza kanuni za kitamaduni, maadili, na imani ili kuwasaidia wanachama wao katika kukabiliana na mazingira yao.

Kwa nini uelewa wa utamaduni ni muhimu kwa meneja katika mazingira ya kimataifa? Kama umeona tayari, mtu yeyote kutoka nchi yoyote anaweza kukutana na mtu kutoka nchi nyingine mahali pa kazi. Uingiliano huo unaweza kusababisha kutokuelewana au mvutano ikiwa haujasimamiwa vizuri. Magazeti ya biashara yanajaa mifano ya kutoelewana kwa msalaba wa kitamaduni ambayo yameharibu mahusiano na biashara. Kwa mfano mwingine, mameneja wa Marekani walipelekwa Beijing, China, wanafadhaika kwa sababu wanaona kuwa majeshi yao wanavutiwa zaidi kuliko kuhitimisha mpango huo. Kuelewa utamaduni wa China ingekuwa kuzuia kutokuelewana kwa mwisho kwa sababu mameneja wa Marekani wangeelewa kuwa ni muhimu sana kwa makampuni ya Kichina kujua ni nani wanaofanya kazi nao kabla ya kusaini mkataba wowote. Katika sehemu hii, utajifunza kuhusu mojawapo ya zana zenye nguvu zaidi za kuelewa tofauti za kitamaduni: mfano wa Hofstede wa utamaduni wa kitaifa. (Angalia Jedwali 6.1)

Jedwali 6.1: Mfano wa Hofstede wa Utamaduni wa Taifa

Nchi	Umbali wa nguvu	Ubinafsi	Kutokuwa na uhakika kuepusha	Uume
Australia	Chini	High	Chini	High
Canada	Chini	High	Chini	High
Uchina	High	Chini	Kati	Kati
Ujerumani	Chini	High	Kati	High
Mexico	High	Kati	High	High
Ufaransa	High	High	High	Chini
Uhispania	Kati	Kati	High	Chini
Mgiriki	Kati	Kati	High	Kati
Denmark	Chini	High	Chini	Chini
Ufini	Chini	High	Kati	Chini
Brazili	High	Kati	Kati	Kati
hindi	High	Kati	Chini	Kati
Japan	Chini	Kati	High	High
UK.	Chini	High	Chini	High
MAREKANI.	Chini	High	Chini	High

Ilichukuliwa kutoka Geert Hofstede, “Matokeo Utamaduni wa: Kulinganisha maadili, tabia na taasisi katika mataifa, "2nd toleo, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Ingawa kuna mifumo kadhaa ya kuelewa tofauti za kitamaduni, mojawapo ya nguvu zaidi ni mfano wa Hofstede. ⁶ Hofstede ni mwanasayansi wa kijamii wa Uholanzi aliyeendeleza mfano wake kwa kuchunguza wafanyakazi zaidi ya 88,000 katika matawi ya IBM kutoka nchi 72. Hofstede alianzisha mfano huu wa kitamaduni hasa kwa misingi ya tofauti katika maadili na imani kuhusu malengo ya kazi. Mfumo wa Hofstede ni muhimu hasa kwa sababu unatoa taarifa muhimu kuhusu tofauti kati ya nchi na jinsi ya kusimamia tofauti hizo. Mapitio ya hivi karibuni ya utafiti yameonyesha matumizi ya mfumo wa Hofstede kwa shughuli mbalimbali za usimamizi, kama vile usimamizi wa mabadiliko, usimamizi wa migogoro, uongozi, majadiliano, na mitazamo inayohusiana na kazi. ⁷

Kipimo cha Utamaduni 1: Umbali wa Nguvu

Utafiti wa awali wa Hofstede wa wafanyakazi zaidi ya 88,000 wa nchi 72 ulifunua vipimo vinne vya utamaduni. Mwelekeo wa kwanza wa kitamaduni ni umbali wa nguvu, kiwango ambacho wanachama wa jamii wanakubali tofauti katika nguvu na mamlaka. Katika jamii zilizo na umbali mkubwa wa nguvu, watu wana uwezekano mkubwa wa kukubali kwamba ukosefu wa usawa wa nguvu ni mzuri na unakubalika. Watu katika jamii za umbali wa nguvu wana uwezekano mkubwa wa kukubali kuwa kuna watu wenye nguvu ambao wanasimamia na kwamba watu hawa wana haki ya faida maalum. Kwa upande mwingine, jamii zilizo na umbali mdogo wa nguvu huwa na kuzingatia kwamba wanachama wote ni sawa. Jedwali 6.2 linaonyesha viwango vya umbali wa nguvu (na vipimo vingine vya kitamaduni vinavyojadiliwa baadaye) katika jamii 15 zilizochaguliwa. Alama za Hofstede zinaanzia 100 (umbali mkubwa wa nguvu) hadi 0 (chini kabisa). Katika meza, tunavunja alama za Hofstede kuwa za juu (70—100), kati (40—69), na chini (0—39).

Jedwali 6.2: Matokeo ya Umbali wa Nguvu

Aina ya Shughuli za Kazi	Umbali wa Nguvu ya Juu	Umbali wa chini wa Nguvu
Miundo ya shirika	Sana ya kati Tall hierarchies na ngazi ya wazi ya mameneja na wasaidizi	Flat shirika hierarchies Miundo ya madaraka
Mamlaka ya usimamizi	Mkazo wa mamlaka ya juu Wasimamizi wanategemea sheria rasmi ya kusimamia Mamlaka ya usimamizi wa mtindo na kufanya maamuzi	Mamlaka iliyogawanyika Wasimamizi wanategemea uzoefu binafsi Zaidi ya mashauriano au ushirikiano aina ya maamuzi
Uhusiano na wasimamizi	Wasaidizi wanatarajia kuambiwa nini cha kufanya Bosi kamili ni kuonekana kama mtu ambaye ni autocrat Kushiriki habari kunakabiliwa na uongozi	Wasaidizi mara nyingi inatarajiwa kuwa na ushauri Meneja bora ni kuonekana kama kiongozi wa kidemokrasia Uwazi wa kugawana habari
Masuala mengine	Wide mshahara pengo kati ya juu na chini ya shirika Wasimamizi mara nyingi kujisikia underpaid na wasioridhika na kazi	Chini mshahara gab kati ya juu na chini ya kampuni Wasimamizi kujisikia kulipwa vya kutosha na ni kuridhika

Ilichukuliwa kutoka Geert Hofstede, “Matokeo ya utamaduni: Kulinganisha maadili, tabia na taasisi katika mataifa, "2nd toleo, 2001, ukurasa 107-108, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Kama Jedwali 6.1 inavyoonyesha, masoko mengi yanayojitokeza katika mikoa kama vile Asia na Amerika ya Kusini, kama vile India, Brazil, na Mexico, yote yana alama za umbali wa nguvu. Katika nchi hizo, wasiwasi wa uongozi na usawa katika mashirika ni mizizi katika jamii mapema katika familia na shule. Katika nchi hizi, watoto wanatarajiwa kuwatii wazazi wao na wazee wao. Watoto hawa wanapoingia shuleni, walimu wanadhani jukumu kubwa. Watoto wanapaswa kuonyesha heshima, na mara chache wanapinga mamlaka ya mwalimu. Kama watu hawa wanavyofanya majukumu ya kazi, uaminifu kwa walimu huhamishiwa kwa wakubwa. Hivyo, watu katika jamii high nguvu umbali mara chache kuuliza wasimamizi wao. Kwa upande mwingine, nchi za Anglo kama vile Marekani, Kanada, na Uingereza zina umbali mdogo wa nguvu. Katika nchi hizi, watu hawatarajii tofauti za nguvu, na kila mtu anaonekana kama sawa.

Matokeo ya usimamizi wa Umbali wa Nguvu

Je, ni matokeo ya umbali wa nguvu kwa usimamizi wa kimataifa? Jedwali 6.2inaonyesha baadhi ya tofauti muhimu kati ya jamii za juu na za chini za umbali wa nguvu kwa masuala yanayohusiana na kazi. Kama unaweza kuona, ni muhimu kwa mameneja kueleza mamlaka yao na ujuzi katika jamii za umbali wa nguvu. Wasaidizi wanatarajia maelekezo ya wazi kutoka kwa mameneja wao na kudhani wataambiwa nini cha kufanya. Katika jamii za umbali wa nguvu, wafanyakazi mara nyingi hulinganisha umri na hekima na ustadi. Kwa mfano, ikiwa kimataifa inatuma watu kujadiliana katika nchi ya umbali wa nguvu, wanapaswa kutuma mameneja wa ngazi ya juu na wazee ikiwa wanataka kuchukuliwa kwa uzito.

Utamaduni Vipimo 2: Ubinafsi na Collectivism

Mwelekeo wa pili wa kitamaduni tunayofikiria hapa ni ubinafsi/collectivism. Ubinafsi unahusu kiwango ambacho jamii inazingatia uhusiano wa mtu binafsi na kikundi. Collectivism inahusu kiwango ambacho jamii inazingatia uhusiano wa kikundi kwa ujumla.

Katika jamii zilizo na alama za juu (au za chini za collectivism), watu binafsi wanathaminiwa kwa mafanikio yao na wanalipwa na kutambuliwa kwa mafanikio hayo. Kwa upande mwingine, watu wanaoishi katika jamii zilizo na ubinafsi mdogo (high collectivism) huonekana kama sehemu ya kundi pana, linalojulikana kama kikundi. Kundi linajumuisha familia, timu, au darasa la kijamii, na jinsi watu wanavyohusiana na makundi hayo pana huonekana kama muhimu kwa mafanikio yao. Kwa maneno mengine, mafanikio ya watu yanapimwa na jinsi wengine katika vikundi vyao wanavyoona na kuwasaidia.

Jedwali 6.3 linaonyesha viwango vya ubinafsi katika mataifa yaleyale yaliyochaguliwa 15. Tunaona tena mwelekeo sawa ambapo tamaduni nyingi za Anglo kama vile Marekani, Canada, na Uingereza zina viwango vya juu vya ubinafsi. Kwa upande mwingine, Asia, Amerika ya Kusini, na nchi nyingi zinazojitokeza huwa na tamaduni ambazo ziko kwenye kiwango cha kati au cha chini cha mwelekeo wa ubinafsi. Jedwali 6.3 inaonyesha baadhi ya matokeo ya ubinafsi kwa ajili ya usimamizi. Madhara ya mazoea mengi ya usimamizi yanatambuliwa na kama yanafanyika kwa kikundi au ngazi ya mtu binafsi. Kwa mfano, katika nchi zilizo na ubinafsi mdogo, mtu atapata kwamba wafanyakazi wanaajiriwa na kukuzwa hasa kwa misingi ya kushirikiana na kundi kubwa, kama vile chuo kikuu au shule ya sekondari. Katika jamii hizo, msisitizo huwekwa juu ya uaminifu, cheo, na umri. Kufanya kazi vizuri katika jamii hizo, makampuni yanahitaji kufahamu umuhimu wa kundi kubwa la kijamii. Zaidi ya hayo, kama Jedwali 6.3 pia inaonyesha, huduma zichukuliwe katika suala la jinsi tuzo ni kusambazwa. Wajumbe wa timu ya kibinafsi wenye kuridhisha katika jamii za kibinafsi zinaweza kusababisha mvutano kwa sababu mwanachama wa timu ya mtu binafsi anaweza kuwa na unyanyapaa. Katika hali hiyo, tuzo zilizofanyika kwenye ngazi ya kikundi zinaweza kufanya kazi bora.

Jedwali 6.3: Athari za Ubinafsi

Aina ya Shughuli za Kazi	Ubinafsi wa chini/High Collectivism	High ubinafsi/Chini Collectivism
Uhusiano na makampuni	Wafanyakazi wanafanya kazi kwa maslahi ya kikundi (wanachama wa familia au chuo kikuu kimoja) Mfanyakazi ahadi ya kampuni ya chini Mfanyakazi mwajiri mahusiano ni karibu kama kiungo familia	Wafanyakazi wanafanya kazi kwa maslahi yao wenyewe Mfanyakazi ahadi ya mashirika ya juu Mfanyakazi mwajiri uhusiano kulingana na soko
Rasilimali, usimamizi	Kuajiri na kukuza inachukua katika kikundi kuzingatia Bora kulipa kulingana na usawa (kumpa kila mtu malipo sawa) badala ya usawa (malipo ya msingi juu ya juhudi za kazi) Jamaa wa wafanyakazi wanapendelea kukodisha Mafunzo bora wakati umezingatia ngazi ya kikundi	Kuajiri na matangazo kulingana na sheria Mahusiano ya familia yasiyo muhimu katika kukodisha Bora malipo kulingana na usawa Mafunzo yamefanyika bora kila mmoja
Masuala mengine	Imani katika maamuzi ya pamoja Kuchukua marafiki bora kuliko wengine ni kawaida Msaada wa kazi ya pamoja Uhamaji mdogo katika kazi Mahusiano ya kibinafsi muhimu sana katika biashara	Imani katika kufanya maamuzi ya mtu binafsi Kuchukua marafiki bora zaidi kuliko wengine mahali pa kazi ni kuchukuliwa unethical Uhamaji zaidi katika kazi ndani ya kampuni Kazi na kampuni zinashinda juu ya mahusiano ya kibinafsi katika biashara

Ilichukuliwa kutoka Geert Hofstede, “Matokeo Utamaduni wa: Kulinganisha maadili, tabia na taasisi katika mataifa, "2nd toleo, 2001, ukurasa 169-170, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Utamaduni Mwelekeo 3: Kutokuwa na uhakika Kuepuka

Hofstede ya tatu mwelekeo wa utamaduni ni kutokuwa na uhakika kuepukwa, kiwango ambacho watu katika jamii ni starehe na hatari, kutokuwa na uhakika, na hali haitabiriki. Watu katika jamii za kuepuka kutokuwa na uhakika huwa wanataka kuepuka kutokuwa na uhakika na kutokuwa na uhakika. Matokeo yake, mazingira ya kazi katika nchi hizo hujaribu kutoa utulivu na uhakika kupitia sheria na maagizo wazi. Kwa upande mwingine, jamii zilizo na kutokuwa na uhakika mdogo zinajitokeza na hatari, mabadiliko, na kutokuwa na uhakika. Katika nchi hizi, hali hatari na zenye utata haziwezekani kuwashawishi watu.

Jedwali 6.4 linaonyesha maelezo ya viwango vya kuepuka kutokuwa na uhakika kwa nchi 15 zilizochaguliwa. Tunaona kwamba Anglo na nchi za Scandinavia zina alama za chini za kuepuka kutokuwa na uhakika. Kwa upande mwingine, masoko mengi yanayojitokeza (kama vile Brazil, Mexico, na China) yana alama za kuepuka kutokuwa na uhakika. Matokeo hayo yanaonyesha kwamba makampuni yanapaswa kukabiliana na mazoea yao ili kuendana na viwango vya kuepuka kutokuwa na uhakika. Katika nchi za kuepuka kutokuwa na uhakika, kwa mfano, mameneja wanashauriwa kutoa muundo na utaratibu wa kupunguza kutokuwa na uhakika na utata kwa wasaidizi. Makampuni katika tamaduni hizi yana sheria nyingi zilizoandikwa na taratibu zinazowaambia wafanyakazi hasa kile shirika linalotarajia. Zaidi ya hayo, mameneja wanapaswa kutoa maelekezo wazi na ya wazi kwa wasaidizi wao kuhusu kile kinachotarajiwa kwao katika kufanya kazi zao. Kwa kupunguza utata wowote, wasaidizi hawana wasiwasi.

Kwa upande mwingine, katika nchi za kuzuia kutokuwa na uhakika, wasaidizi ni vizuri zaidi na wasiwasi. Wasimamizi wanaweza kwa hiyo kutoa kubadilika zaidi na uhuru kwa wafanyakazi. Kubuni ya mashirika pia inaruhusu sheria na kanuni chache.

Jedwali 6.4 hutoa maelezo zaidi juu ya matokeo ya kuepuka kutokuwa na uhakika juu ya masuala kadhaa ya usimamizi.

Jedwali 6.4: Athari za Kutokuwa na uhakika

Aina ya Shughuli za Kazi	Chini kutokuwa na uhakika Kuepuka	High kutokuwa na uhakika kuepuka
Uhusiano na makampuni	Uaminifu dhaifu kwa makampuni Wastani wa muda wa ajira mfupi Upendeleo kwa mashirika madogo	Uaminifu mkubwa wa kuajiri mashirika Ajira ni muda mrefu katika muda Upendeleo kwa makampuni makubwa
Tabia ya wasimamizi/mameneja	Wakubwa matumaini kuhusu tamaa ya chini na uwezo wa uongozi Top mameneja kawaida kushiriki katika mkakati Nguvu ya wakuu kulingana na mahusiano na msimamo Viongozi wa mabadiliko kuliko	Wakubwa tamaa kuhusu tamaa ya chini Juu mameneja mara nyingi kushiriki katika shughuli Nguvu ya wakubwa kulingana na udhibiti wa uhakika Majukumu ya udhibiti wa kihierarkia kuliko
Ujasiriamali na	Wavumbuzi kujisikia chini unakabiliwa na sheria Mwanajeshi ubingwa Uvumilivu kwa utata katika taratibu na miundo Uvumbuzi kukaribishwa	Wavumbuzi kujisikia unakabiliwa na sheria Ushindani wa busara Miundo rasmi ya usimamizi Innovation kupinga

Kulingana na Geert Hofstede, “Matokeo ya Utamaduni: Kulinganisha maadili, tabia na taasisi katika mataifa,” 2 toleo, 2001, ukurasa 169-170, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Utamaduni Vipimo 4: Masculinity

Mwelekeo wa nne na wa mwisho tunayofikiria ni masculinity, kiwango ambacho jamii inasisitiza sifa za jadi za kiume kama vile maendeleo na mapato. Katika jamii za juu za uume, kazi huelekea kuwa muhimu sana kwa watu, majukumu ya kijinsia ni wazi, na kazi inachukua kipaumbele juu ya mambo mengine ya maisha ya mtu, kama vile familia na burudani. Aidha, jamii za kiume zinasisitiza mapato na mafanikio, na wafanyakazi huwa na kazi kwa muda mrefu sana na kuchukua muda mdogo sana wa likizo.

Jedwali 6.5 linaonyesha alama za kiume kwa jamii zilizochaguliwa. Kama meza inavyoonyesha, tamaduni za Anglo kama vile Marekani na Kanada huwa na uume wa juu. Hii si ajabu kutokana na kwamba wote Marekani na Canada huwa na baadhi ya idadi kubwa ya masaa kazi. Kwa upande mwingine, nchi za Ulaya ya Kusini kama vile Ufaransa na Hispania zina masculinity ya chini sana kama inavyoonekana katika umuhimu wa burudani katika jamii hizi. Tamaduni za Scandinavia pia zinaonyesha masculinity ya chini, tabia ambayo inafanana na upendeleo wa ubora wa maisha katika nchi hizo. Pia tunaona kwamba mataifa mengi yanayojitokeza yana uume wa kati hadi wa juu.

Jedwali 6.5 hutoa ufahamu zaidi katika matokeo ya tofauti za kiume kwa masuala yanayohusiana na kazi. Kama unaweza kuona, makampuni katika jamii za juu za masculinity zinaweza kuhesabu wafanyakazi wenye kazi sana. Kwa hiyo mashirika ya kimataifa wanashauriwa kuwahamasisha wafanyakazi wao kwa njia ya kulipa na usalama. Kwa upande mwingine, watu binafsi katika jamii zaidi ya kike huwa wanapendelea kazi ya kuvutia na burudani zaidi. Sera kali za motisha katika jamii hizi zinasisitiza usawa kati ya kazi na burudani, na mashirika ya kimataifa katika jamii hizo huwa na sera zenye nguvu za upishi kwa jinsia zote mbili.

Jedwali 6.5: Athari za Masculinity

Aina ya Shughuli za Kazi	High masculinity	Chini masculinity
Uhusiano na kazi	Kuishi ili kufanya kazi Upendeleo kwa kulipa juu Wafanyakazi kutafuta usalama, kulipa na kazi ya kuvutia	Kazi ili kuishi Upendeleo kwa idadi ya chini ya masaa ya kazi Wafanyakazi wanatafuta hali bora za kazi na mahusiano katika kazi
Tabia za mameneja	Wasimamizi kuonekana kama mashujaa wa kitamaduni Mameneja wenye mafanikio hasa huonyesha sifa za kiume Wasimamizi haja ya kuwa na ushindani, kampuni, fujo, na mameneja maamuzi ni kabambe sana Wanawake wachache katika usimamizi Wasimamizi tayari hoja familia kwa sababu za kazi	Wasimamizi ni wafanyakazi kama wengine Wasimamizi wenye mafanikio wanaonekana kama wana sifa za kiume na za kike. Wasimamizi kushikilia haki ya kawaida kazi tamaa Wanawake zaidi katika usimamizi Wasimamizi chini tayari uproot familia kwa sababu ya hoja ya kazi
Masuala mengine	Kubwa kulipa pengo kati ya jinsia Kazi waombaji oversell uwezo wao Ukosefu kutokana na ugonjwa wa chini Upendeleo wa jumla kwa makampuni makubwa Migogoro ni kutatuliwa kwa njia ya mapigano mpaka bora “mtu” mafanikio	Pengo la chini la mshahara kati ya juu na chini ya kampuni [vipi kuhusu pengo la kijinsia?] Wasimamizi kujisikia kulipwa vya kutosha na ni kuridhika Ukosefu kwa sababu ya ugonjwa wa juu Upendeleo kwa mashirika madogo Migogoro hutatuliwa kwa njia ya maelewano

Kulingana na Geert Hofstede, “Matokeo ya Utamaduni: Kulinganisha maadili, tabia na taasisi katika mataifa,” 2 toleo, 2001, ukurasa 318, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Moja ya mandhari ya msingi ya utafiti wa msalaba wa kitamaduni ni kwamba nchi huwa na nguzo karibu na vipimo vya kitamaduni. Kwa mfano, tuliona jinsi tamaduni za Anglo, tamaduni za Amerika ya Kusini, na nchi za tamaduni za Scandinavia zinaelekea kushiriki sifa za kitamaduni sawa. Makundi hayo ni muhimu kwa sababu husaidia mameneja kurahisisha ulimwengu wao wa shirika.

Dhana Check

1. Eleza mbinu ya Hofstede ya kufafanua utamaduni wa kitaifa.
2. Eleza umbali wa nguvu na matokeo yake kwa mameneja katika mazingira ya kitamaduni.
3. Eleza ubinafsi dhidi ya collectivism na matokeo yake kwa mameneja katika mazingira ya kitamaduni.
4. Eleza kutokuwa na uhakika kuepuka na matokeo yake kwa mameneja katika mazingira ya kitamaduni.

Marejeo

5. Geert Hofstede, “Matokeo Utamaduni wa: Kulinganisha maadili, tabia na taasisi katika mataifa, "2nd toleo, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

6. Geert Hofstede, “Matokeo Utamaduni wa: Kulinganisha maadili, tabia na taasisi katika mataifa, "2nd toleo, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

7. Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe na Cristina B. Gibson, “Karne ya robo ya matokeo ya utamaduni: mapitio ya utafiti upimaji kuchanganya maadili ya utamaduni Hofstede ya mfumo,” Journal of International Business Studies, Vol 37, pp 285-320.