3.7: Harakati za Uhusiano wa Binadamu

Malengo ya kujifunza

• Kuelewa jinsi Elton Mayo kusukumwa nadharia ya usimamizi, na jinsi mahusiano ya binadamu harakati huathiri nadharia ya usimamizi wa sasa.

Harakati ya mahusiano ya kibinadamu ilikuwa majibu ya asili kwa baadhi ya masuala yanayohusiana na usimamizi wa kisayansi na mtazamo usio na kijamii wa mfanyakazi aliyepuuza masuala ya kijamii ya kazi. Tabia muhimu za kuunganisha za Taylor, Weber, na Fayol zilikuwa mawazo ya ufanisi yaliyozalishwa kupitia maboresho ya uendeshaji, kisheria, au utawala. Moja ya mawazo kuu ilikuwa msisitizo juu ya rationality. ⁴⁸ Kulingana na usimamizi wa kisayansi, kulikuwa na mantiki ya vitendo, na mamlaka rasmi na maarifa yalikuwa kichocheo kuu cha motisha mahali pa kazi. Usimamizi wa kisayansi ulijaribu kupunguza madhara ya shinikizo la kijamii juu ya mwingiliano wa binadamu. ⁴⁹ Harakati ya mahusiano ya kibinadamu iliimarisha usimamizi wa kisayansi kwa sababu ilikubali kuwa mitazamo ya watu, maoni, na tamaa zina jukumu katika utendaji wao wa mahali pa kazi. Kwa kukiri hii, kwa mfano, mameneja walianza kutambua kwamba kutatua migogoro ilikuwa ngumu zaidi kuliko mbinu ya usimamizi wa kisayansi ilivyoelezwa.

Tofauti kubwa kati ya usimamizi wa kisayansi na nadharia ya mahusiano ya kibinadamu ilikuwa kwamba nadharia ya mahusiano ya binadamu ilitambua ya kwamba mambo ya kijamii yalikuwa chanzo cha nguvu mahali pa kazi. Wakati Taylor alitambua kuwepo kwa shinikizo la kijamii katika shirika, alitaka kuzipunguza kwa njia ya kulipa, yaani, kulipa fidia wafanyakazi kwa ajili ya uzalishaji ingawa shinikizo la kijamii liliwalazimisha wafanyakazi kupunguza uzalishaji. Fayol alitambua kuwepo kwa masuala ya kijamii pia, lakini alisisitiza kujitolea kwa shirika kama mbinu ya usimamizi badala ya kujitolea kwa wafanyakazi kwa kila mmoja au kwa msimamizi wao. Weber aliweka msisitizo juu ya utawala wa sheria na aliamini kwamba sheria na kanuni zingeongoza jamii na mashirika. Hata hivyo hakutumia nishati ya kutosha kutambua matokeo yanayotokea wakati sheria zinavunjika. Fayol na Weber hawakutambua jukumu la utamaduni wa ushirika katika shirika na hawakuchunguza kwa karibu zaidi kwa nini wafanyakazi hawafuati amri. Harakati ya mahusiano ya kibinadamu iliongeza zaidi ya kipengele cha kijamii kwa utafiti na nadharia ya kazi. ⁵⁰

Labda hakuna tafiti za utafiti zimekuwa zisizoeleweka kama masomo ya Hawthorne. Masomo ya Hawthorne ni ushawishi mkubwa zaidi, kutoeleweka, na kukosoa majaribio ya utafiti katika sayansi zote za jamii. Hadithi hiyo inakwenda kwamba Elton Mayo (1880—1949) alitafiti, akadharia, na kuendeleza nadharia ya mahusiano ya kibinadamu kulingana na jaribio la 1924—1932 alizofanya katika mmea wa Hawthorne wa Kampuni ya Western Electric huko Cicero Illinois. Hata hivyo, kuna kidogo sana ya hadithi ambayo ni kweli. Ukweli ni ngumu zaidi na vigumu kuelewa. Vitabu vingi vinasema kwamba Mayo alitafiti na kufanya masomo hayo. Hata hivyo hii ni uongo. Masomo yalianza na wasomi kutoka Taasisi ya Teknolojia ya Massachusetts. Mayo hakuwa na kushiriki hadi 1927. Hata hivyo, ni maono ya Mayo ya Hawthorne ambayo yamekuja kutawala fasihi.

Awamu ya kwanza ya masomo ya Hawthorne iliitwa utafiti wa kuangaza, na ilitaka kupima athari za mwanga juu ya uzalishaji. Utafiti huo haukuwa na uhakika kwa sababu kulikuwa na vigezo vingi zaidi ya mwanga ambao wangeweza kuathiri uzalishaji wa mfanyakazi. Watafiti walikuwa na shida kuelewa kwa nini tija iliongezeka. Awamu ya pili ya utafiti iliitwa relay-mkutano-mtihani-oom, na majaribio haya yalifanyika katika chumba ambapo watafiti walijaribu athari ambazo hali ya kazi kama vile mapumziko, urefu wa siku ya kazi, chakula cha mchana kilichotolewa na kampuni, na njia ya malipo ilikuwa na tija. Walichagua wafanyakazi sita vijana wa kike kuwa sehemu ya timu iliyozalisha kubadili simu ya relay. Kila mwanamke alikuwa mdogo na uwezekano wa kuolewa wakati wowote hivi karibuni. Mwanamke mmoja alipewa kukusanya sehemu ili kubadili, na kila mmoja wa wanawake wengine watano alipewa kukusanyika sehemu moja ya relay ya simu. Watafiti waligundua kuwa uzalishaji uliongezeka bila kujali nini kutofautiana mara manipulated. Hata hivyo, askari bado ilitokea wakati wa majaribio. Baada ya wafanyakazi wawili kufukuzwa kazi kwa suala la afya na kuolewa, uzalishaji uliongezeka hata zaidi. Matokeo yalikuwa ya kushangaza kwa watafiti: walikuwa wanatarajia kuona kupunguza lakini badala yake waliona ongezeko thabiti.

Watendaji wa Hawthorne waligeuka kwa Elton Mayo, mwanasaikolojia wa Australia kutoka Chuo Kikuu cha Harvard, kuelezea matokeo ya kushangaza. Mengi ya utata kuhusu masomo ya Hawthorne inatokana na ushirikishwaji wa Mayo. Mayo aliona kwamba uzalishaji inaweza kuongezeka kama usimamizi kuelewa nafasi ya mitazamo ya wafanyakazi binafsi kwa kazi na pia alizingatia jinsi mitazamo ya kikundi walioathirika tabia. Mayo nadharia kwamba masuala ya kijamii na tahadhari kulipwa na msimamizi kwa masuala haya na jukumu katika kuongeza uzalishaji. Wanawake wa Hawthorne walipewa uhuru kazini, ikiwa ni pamoja na uwezo wa kutoa mapendekezo kuhusu hali zao za kazi. Wanawake wengi wa Hawthorne walihisi kuwa walikuwa maalum na kwamba ikiwa walifanya vizuri kwenye kazi ya mkutano wa relay, wangeweza kutibiwa vizuri na usimamizi wa kampuni hiyo. Zaidi ya hayo, wanawake wa Hawthorne wakawa wa kirafiki sana kwa kila mmoja. Uhusiano wao kama timu na kuongezeka kwa kuridhika katika kazi zao ulionekana kuwafukuza wanawake kwa utendaji zaidi. Hata hivyo utafiti uligundua kuwa motisha za kifedha zilikuwa dereva wa wazi wa utendaji vilevile.

Utafiti wa tatu, unaoitwa utafiti wa chumba cha wiring wa benki, ulifanyika kati ya 1931 na 1932. Badala ya kuchaguliwa kuunda kikundi kipya, washiriki katika utafiti wa chumba cha wiring cha benki ilihusisha kikundi kilichopo tayari, ambacho kilikuwa na tabia mbaya. Bila kujali motisha za kifedha, wanachama wa kikundi waliamua kuwa watazalisha uhusiano wa 6,000 hadi 6,600 tu kwa siku. Wafanyakazi waliozalisha zaidi walikuwa wamepuuzwa au kugonga mkono ili kupunguza uzalishaji. George Homans alielezea tofauti katika matokeo ya mkutano wa relay na majaribio ya chumba cha wiring cha benki:

“Vikundi vyote viwili vilianzisha shirika lisilo rasmi la kijamii, lakini wakati Wiremen wa Benki walipangwa kinyume na usimamizi, Washirika wa Relay waliandaliwa kwa kushirikiana na usimamizi katika kutekeleza madhumuni ya kawaida. Hatimaye, majibu ya makundi mawili kwa hali yao ya viwanda yalikuwa, kwa upande mmoja, kizuizi cha pato na, kwa upande mwingine, ongezeko la kutosha na la kuwakaribisha la pato. Tofauti hizi hubeba somo lao wenyewe.”

Watafiti waligundua kwamba cliques walikuwa sumu kwamba kuwekwa sheria rasmi juu ya wafanyakazi ndani ya kundi. Kwa mujibu wa Homans, wafanyakazi pia walifanya uhusiano na mmoja wa mameneja kudhibiti uzalishaji. Ugunduzi kwamba usimamizi unaweza kujiunga na nguvu kazi ili kupunguza uzalishaji ulikuwa mchango mashuhuri kwa mawazo ya usimamizi wakati huo. Inaonyesha kwamba mamlaka ya usimamizi inaweza kuvunja ikiwa meneja hakubaliani na sera ya usimamizi kuelekea wafanyakazi.

Maonyesho 3.5 The Hawthorne Electric Plant Masomo Hawthorne kuchunguza madhara ambayo tofauti katika mazingira ya kazi (kama vile muda na mzunguko wa mapumziko) alikuwa juu ya uzalishaji. Neno hilo lilipata jina lake kutokana na majaribio yaliyofanywa kwenye mmea wa Western Electric Hawthorne, unaoonyeshwa hapa, ulio Cicero, Illinois. Masomo haya yalifanya maarufu wazo kwamba mitazamo huathiri utendaji. Mikopo: (public domain/flickr/Kazi hii iko katika uwanja wa umma nchini Marekani kwa sababu ilichapishwa nchini Marekani kati ya 1923 na 1977 bila taarifa ya hakimiliki.)

Masomo yalimaanisha nini? Katika ngazi fulani, walikuwa na maana kwa sababu walionyesha kidogo. Hakika wao wameitwa kisayansi wasio na maana. Kulikuwa na vigezo vingi sana vinavyotumiwa; ukubwa wa sampuli ulikuwa mdogo sana; uchunguzi ulikusanywa kwa random; watafiti wa Hawthorne walitazama majaribio kupitia lenses zao za kiitikadi. Walifanya makosa kwa kudhani kwamba mshahara haukuwa na maana kwa wafanyakazi, wakati kwa kweli mshahara ulikuwa nguvu kubwa ya kuendesha gari. Hata hivyo ukosoaji huu hupuuza ukweli kuu mbili kuhusu masomo ya Hawthorne. Ya kwanza ni kwamba masomo ya Hawthorne yalikuwa ya kwanza kuzingatia maisha halisi ya kazi ya wafanyakazi. Hii ilikuwa mabadiliko mashuhuri katika utafiti wa jamii. Ukweli wa pili ni kwamba tafiti zilikusudiwa kuzalisha utafiti wa baadaye, na utafiti wa baadaye uligundua kwamba mitazamo ina jukumu kubwa katika kuamua matokeo ya mahali pa kazi. Mwingine kutafuta muhimu wasiwasi jukumu la msimamizi. Tabia nyingi za mfanyakazi, mitazamo, na hisia zina asili yao katika matendo ya msimamizi wao. Stress na uchovu inaweza kuwa matokeo ya mwingiliano na wasimamizi na wafanyakazi wenzake; wao si tu kukabiliana na hali chini-kuliko-bora kimwili. Hatimaye, tafiti za Hawthorne zilionyesha kuwa motisha ya kazi ni kazi ya mambo mbalimbali, ikiwa ni pamoja na kulipa, mahusiano ya kijamii, maana, maslahi, na mitazamo.

Barnard na “Eneo la kutojali”

Chester Barnard (1886—1961) alikuwa rais wa Kampuni ya Namba ya New Jersey Bell. ⁵¹ Kama rais, alipewa kiasi cha kawaida cha muda wa kufanya utafiti. Barnard alikuwa mwanafunzi katika Harvard, na kwa njia ya uhusiano wake huko, aligundua kuhusu baadhi ya utafiti wa viwanda unaoendelea. Mchango wake mashuhuri ulikuwa kitabu kiitwacho The Functions of the Executive. ⁵² Barnard alisema kuwa kusudi la mtendaji ni kupata rasilimali kutoka kwa wanachama ndani ya shirika kwa kuhakikisha kwamba wanafanya kazi zao na kwamba ushirikiano upo kati ya makundi mbalimbali ndani ya shirika. Kazi nyingine inayojulikana ya mtendaji ni kuajiri na kuhifadhi wafanyakazi wenye vipaji. Barnard alifafanua shirika rasmi kama shughuli za kuratibu kwa uangalifu kati ya watu wawili au zaidi lakini alibainisha kuwa uratibu huo hauwezekani kudumu kwa muda mrefu sana, jambo ambalo linaweza kueleza kwa nini makampuni mengi hayaishi kwa muda mrefu.

Barnard aliamini kuwa watendaji bora exerted mamlaka kwa njia ya mawasiliano na matumizi ya motisha. Mawasiliano ndani ya shirika lazima iwe pamoja na njia za mawasiliano ya uhakika, na wafanyakazi wanapaswa kuwa na upatikanaji wa ujuzi na habari. Mawasiliano inapaswa kuwa wazi, moja kwa moja, na waaminifu ili wanachama wa shirika waelewe kile kinachotarajiwa kwao.

Barnard alisisitiza matokeo kadhaa muhimu kuhusu motisha. Baadhi ya motisha zake zilionyesha kazi ya harakati za mahusiano ya kibinadamu na matokeo ya kijamii lakini hasira msisitizo wa harakati hiyo na ufahamu kwamba wafanyakazi walifanya kazi kwa kulipa. Motisha ya kwanza ilikuwa kwamba kuna lazima iwe na inducements za fedha na vifaa vingine ili kuhamasisha utendaji bora na uzalishaji. Motisha ya pili ilikuwa kwamba kuna lazima iwe na motisha zisizo za kimwili, kama vile kutambuliwa. Motisha ya tatu ilikuwa kwamba hali ya kazi inapaswa kuhitajika. Motisha ya nne na ya mwisho ilikuwa kwamba wafanyakazi wanapaswa kupata kiburi na maana katika kazi wanayofanya. Barnard aliamini kuwa mchanganyiko wa mambo haya utahakikisha ushirikiano na michango kutoka kwa wanachama wa shirika.

Wakati matokeo yake juu ya kazi za mtendaji, mawasiliano, na motisha yalikuwa muhimu, mchango mkubwa wa Barnard katika utafiti wa usimamizi ulihusisha kile alichokiita “eneo la kutojali.” Wazo nyuma ya ukanda wa kutojali ni kwamba wafanyakazi watazingatia amri ikiwa hawajali. Hii haimaanishi wanapaswa kukubaliana na au kuunga mkono amri. Badala yake eneo la kutojali linaonyesha kwamba wafanyakazi wanahitaji tu kuwa tofauti na amri ya kufuata na kwamba wafanyakazi watafuata amri kutokana na tabia ya mtu binafsi ya kufuata mamlaka. Eneo la kutojali lazima lifikiwe kupitia mambo yafuatayo. Kwanza, wafanyakazi lazima wawe na uwezo wa kuzingatia utaratibu. Pili, wafanyakazi lazima kuelewa ili. Tatu, utaratibu lazima uwe sawa na malengo ya shirika. Kwa usimamizi wote na mfanyakazi kushirikiana, maslahi yao lazima yameunganishwa. Nne, amri haipaswi kukiuka imani za mtu binafsi. Barnard alitoa maelezo kwa nini wafanyakazi hawana daima kutii amri.

Follett na Azimio la M

Mary Parker Follett (1868—1933) alipata njia ya kutumia kanuni za harakati za mahusiano ya kibinadamu kutatua baadhi ya matatizo na mfumo wa usimamizi wa kisayansi. Follett alikuwa mwanasayansi wa siasa kutoka Harvard. (Kazi yake juu ya Spika wa Nyumba bado classic katika shamba.) Baada ya kuhitimu kutoka Harvard, kutokana na fursa ndogo kwa wanawake, alijeruhiwa katika uwanja wa kazi ya kijamii. Aliendelea kuchapisha kazi juu ya falsafa na sayansi ya siasa, lakini, kwa kuzingatia uhusiano wake wa kazi ya kijamii, hivi karibuni alijikuta akijitokeza kwa Taylor Society, kikundi kilichowekwa kwa kanuni za usimamizi wa kisayansi. Baadaye katika kazi yake, aligeuka kuelekea biashara. Kama Wren na Bedeian kumbuka, chronologically yeye ni wa enzi ya usimamizi wa kisayansi, lakini kiakili yeye ni mali ya mahusiano ya binadamu zama harakati. ⁵³

Kazi ya Follett ilipuuzwa kwa kiasi kikubwa kwa miaka ama kwa sababu ilikuwa ya awali sana au kwa sababu alikuwa mwanamke; inawezekana mambo yote mawili yalikuwa na jukumu. ⁵⁴ Mawazo yake yalipata kukubalika kidogo wakati wa kipindi hicho kwa sababu wakati wake, usimamizi uliona wafanyakazi tu kama zana. Mtazamo wake ulikuwa juu ya jinsi ya kupunguza migogoro. Mchango wa Follett ni kwamba alisema kuwa usimamizi unapaswa kuzingatia wasiwasi wa kijamii wakati wa kushughulika na wafanyakazi.

Aliuliza maswali ya usimamizi: Tunaundaje umoja wa hatua? Tunawezaje kuwasaidia wafanyakazi kuishi maisha kamili, matajiri? Tunachangia jinsi gani mafanikio ya kikundi? Hoja yake ilikuwa kwamba tabia ya mtu binafsi huathiriwa na na huathiri wengine katika kikundi. ⁵⁵ Kwa hiyo, alisema kwa haja ya kanuni ya uratibu kuwa na mwingiliano unaoendelea wa mambo yote. Alichomaanisha ni kwamba usimamizi wote na mfanyakazi wanapaswa kuelewa mtazamo wa mwingine. Alitaka kuwa na usimamizi wote na mfanyakazi kushiriki nguvu kwa kila mmoja, badala ya kuwa na nguvu juu ya kila mmoja. Kwa kuongeza, tofauti na Weber na zaidi kulingana na Taylor, aliamini kuwa nguvu inapaswa kutegemea ujuzi na utaalamu.

Follett pia alisema kuwa kuna njia kadhaa za kutatua migogoro. Ya kwanza ni kuwa na chama kimoja kitawala kingine. Katika utawala, chama kimoja kinataja masharti ya utaratibu. Follett alitambua kuwa hali chache sana katika maisha zinaruhusu hii iwezekanavyo na kwamba, kwa makampuni mengi, mbinu hii haiwezekani bila gharama za kijamii kwa suala la nguvu kazi isiyojitokeza. Suluhisho la pili ni maelewano. Katika maelewano, wala upande anapata hasa kila kitu anataka, na bora kila upande anaweza kufanya ni kupata matokeo ambayo kila mmoja anaweza kukubaliana pia. Tatizo na njia hii ni kwamba pande zote mbili huacha kile wanachotaka na kukaa juu ya kile wanachoweza kukubaliana. Kwa maelewano, wala upande haufurahi. Njia ya tatu ya kutatua migogoro ni ushirikiano, ambayo hutokea wakati kila chama kinasema mapendekezo yake na majaribio ya kufikia makubaliano. Follett alitoa mfano wa ushirikiano:

Katika Maktaba ya Harvard siku moja, katika moja ya vyumba vidogo, mtu alitaka dirisha kufunguliwa. Nilitaka kufunga. Tulifungua dirisha katika chumba cha pili ambapo hakuna mtu aliyekaa. ⁵⁶

Inaonekana kwamba hali hii ni maelewano. Lakini uangalie kwa karibu; Follett alitaka dirisha limefungwa, na mpenzi wake wa utafiti alitaka dirisha lifunguliwe. Haikuwa na lazima iwe katika chumba hicho. Kwa sababu walipanga upya tatizo hilo, walikuja na suluhisho ambalo lilikuwa la kuridhisha kwa wote wawili.

Dhana Check

Masomo ya Hawthorne, Barnard, na Fayol yalichangia nini mawazo ya usimamizi?

Je, kazi za Follett na Mayo zilichangia mawazo ya usimamizi?

Marejeo

48. Jeffrey A. Sonnenfeld, “Kumwaga Mwanga juu ya Mafunzo ya Hawthorne.” Journal ya Tabia ya Kazi, 1985, 6, 111-130.

49. Wren, D. A., & Bedian, A. G. 2009. Mageuzi ya mawazo ya usimamizi. (6th ed.), New York: Wiley.

50. Wren, D. A., & Bedian, A. G. 2009. Mageuzi ya mawazo ya usimamizi. (6th ed.), New York: Wiley.

51. Gehani, R. Ray (2002) “Chester Barnard ya “mtendaji” na kampuni ya maarifa makao”, Uamuzi wa Usimamizi 40 (10): 980 - 991.

52. Chester I. Barnard, Kazi za Mtendaji (Cambridge: Vyombo vya habari vya Chuo Kikuu cha Harvard, 1938),

53. Wren, D. A., & Bedian, A. G. 2009. Mageuzi ya mawazo ya usimamizi. (6th ed.), New York: Wiley.

54. Mary P. Follett: Kujenga Demokrasia, Kubadilisha Usimamizi, Tonn, Joan C., New Haven: Vyombo vya Habari

55. Mary P. Follett: Kujenga Demokrasia, Kubadilisha Usimamizi, Tonn, Joan C., New Haven: Vyombo vya Habari

56. Follett, M. P. (1926). misingi ya kisaikolojia: Migogoro ya kujenga katika Henry metcalf. Misingi ya kisayansi ya Usimamizi wa Biashara, Baltimore, MD, Williams & Wilkins Company pg. 116.