3.5: Usimamizi wa Taylor-Made

Malengo ya kujifunza

1. Kuelewa jinsi Frederick Winslow Taylor kusukumwa nadharia ya usimamizi, na jinsi ufanisi katika usimamizi huathiri sasa nadharia usimamizi

Uvunjaji wa kiuchumi wa Mapinduzi ya Viwanda pia ulishuhudia matatizo makubwa ya kijamii. Madarasa ya kitaaluma ya Marekani (wanasheria, watendaji, madaktari) walikuwa na wasiwasi mbalimbali. ²⁸ Kwa sababu watu zaidi na zaidi sasa walikuwa wanafanya kazi katika viwanda, kulikuwa na uwezekano wa kuunda daraja la kudumu la wafanyakazi wasio na elimu waliojitahidi kuishi. Wafanyabiashara wengi waliona kuwa wafanyakazi wanaweza kuwa radicalized na kikamilifu kujaribu kuboresha mazingira yao ya kazi, kulipa, na kadhalika, hivyo kuharibu hali kama ilivyo ya masoko ya ajira, na kusababisha mgomo, maandamano, vurugu. Pia kulikuwa na wasiwasi kwamba fedha, ushawishi, na shinikizo kutoka kwa biashara kubwa zilikuwa zinaharibu siasa na kushinda mapenzi ya watu.

Darasa la kazi lilikuwa na wasiwasi wengi kuhusu maisha yao ya kazi. Kama ilivyoelezwa hapo awali, kulikuwa na hofu kubwa kwamba kazi ingekuwa kutoweka kwa sababu ya overproduction. Pia kulikuwa na wasiwasi juu ya mshahara, umiliki wa kazi, na haki za mahali pa kazi. Na kulikuwa na kidogo katika njia ya utaratibu lilipokuja jinsi kazi zilivyopaswa kukamilika. ²⁹ Wakati Frank Gilbreth, mpainia katika usimamizi wa kisayansi, alijifunza kama bricklayer mwaka 1885, alibainisha kuwa alifundishwa njia tatu za kuweka matofali ingawa hakukuwa na haja ya njia zaidi ya moja.

Katika viwanda, kulikuwa na wasiwasi mdogo kwa afya ya kimwili au ya akili ya wafanyakazi, na hapakuwa na mapumziko. ³⁰ Management na nguvu kazi walikuwa katika ugomvi matata na kila mmoja. Usimamizi utaweka kiwango cha kazi kinachotarajiwa kwa siku, na kwa kujibu, wafanyakazi wangeunganisha pamoja ili kupunguza uzalishaji. Hatua hii, inayoitwa “askari,” ilikuwa kupunguza kwa makusudi uzalishaji kwa sehemu ya mfanyakazi. Wale wafanyakazi ambao ama juu- au underproduced wanaweza kutarajia kwamba vifaa vyao itakuwa kuharibiwa au kwamba wao wenyewe watakuwa na madhara kimwili. Kulikuwa na wachache sana, kama wapo, motisha zinazotolewa na usimamizi. Wakati mameneja walipotaka kuwahamasisha wafanyakazi, walifanya hivyo kwa njia ya kupigwa kimwili na adhabu nyingine. ³¹ Hakuna upande hakuwa na sababu ya kuamini au kushirikiana na mwingine.

Kuzidisha matatizo ya usimamizi, sasa kulikuwa na mahitaji ya mameneja, lakini kulikuwa na wachache sana kujaza mahitaji haya, kwani kulikuwa na mafunzo kidogo yaliyotolewa. Kabla ya Mapinduzi ya Viwanda, makampuni yalikuwa kwa kiasi kikubwa mikononi mwa familia au mmiliki/meneja mmoja. Kwa kuwa makampuni yalikuwa makubwa na magumu zaidi na ubadilishaji wa bidhaa ulikuwa unafanyika katika mikoa zaidi na zaidi, wamiliki wengi wa biashara hawakuwa na utaalamu wa kuendesha makampuni makubwa ya kijiografia na kifedha. ³² Hata hivyo kulikuwa na kidogo katika njia ya mafunzo ya usimamizi au elimu. Hakukuwa na majarida yaliyoanzishwa ya kitaaluma, kama vile Chuo cha Usimamizi Journal, au majarida ya daktari, kama vile Harvard Business Review. Wala kulikuwa na shule za biashara hadi 1881, wakati Shule ya Biashara ya Wharton katika Chuo Kikuu cha Pennsylvania ilianzishwa. Elimu ya biashara kwa wakati huu ilikuwa na zaidi ya madarasa yaliyofundisha kazi ya katibu. Mashamba ya washirika, kama vile saikolojia na sosholojia, yalikuwa katika utoto wao. Elimu yoyote ya usimamizi iliyokuwepo ilijifunza zaidi kutokana na masomo ya historia na fasihi. Ingawa kulikuwa na mifano mingi ya usimamizi bora na wa kutisha, elimu hii ilikuwa ya anecdotal na sio utaratibu.

Awamu ya pili ya Mapinduzi ya Viwanda ilianza na kuanzishwa kwa usimamizi kama nidhamu tofauti ya ujuzi. Kuzaliwa kwa Usimamizi haukuwa Uingereza, lakini nchini Marekani. ³³ Kulingana na mshauri wa usimamizi na mwalimu Peter Drucker, maendeleo ya usimamizi yalikuwa moja kati ya michango ya msingi ya Marekani duniani, pamoja na Azimio la Uhuru. ³⁴ Wakati huohuo usimamizi ulikuwa ukianzishwa, sosholojia na saikolojia ziliendelea, na masomo ya historia na uchumi yalikuwa yakizidi kuwa kisayansi na rasmi zaidi. Usimamizi pia ukawa rasmi kama uwanja wa utafiti kwa kutumia mbinu ya kisayansi. Drucker alisema kuwa maendeleo ya usimamizi ilikuwa mojawapo ya mambo yaliyoshikilia maendeleo ya radicalism nchini Marekani kwa sababu iliongeza tija, ilipunguza bei, na kuongezeka kwa mishahara kwa wafanyakazi. Mafanikio ya usimamizi wa kisayansi yaliinua wafanyakazi katika tabaka la kati. Maendeleo haya muhimu yamehusishwa na mtu mmoja hasa: Frederick Winslow Taylor.

Frederick Winslow Taylor (1856—1915) anajulikana kama baba wa usimamizi wa kisayansi. Alizaliwa kwa aristocracy ya Quaker ya Pennsylvania, na mwanzoni alipanga kwenda Harvard na kuwa mwanasheria au mtendaji hadi alipopata jeraha la jicho lililomzuia kusoma, ³⁵ Pamoja na Harvard hakuna chaguo tena, Taylor akaenda kufanya kazi katika kiwanda cha rafiki wa familia, Midvale Steel Company. Taylor alichukua kazi na kukuzwa haraka kutoka muundo maker msimamizi na kisha mhandisi mkuu. Wakati huu, alishuhudia vitendo vingi vinavyolenga kupunguza au kupunguza uzalishaji-ikiwa ni pamoja na kuwa na zana zake zimeharibiwa-na ndiye aliyeunda neno askari kuelezea tendo hili la makusudi. ³⁶ Badala ya kusimama na kuona vitendo vile visivyo na maana vinaathiri biashara aliyofanya kazi, Taylor aliamua kuchukua hatua. Kwanza, alikwenda Stevens Taasisi ya Teknolojia ili kupata background katika uhandisi. Kisha akachukua ujuzi huu na kuitumia kwa kazi yake.

Ni muhimu kutambua kwamba Taylor hakuwa mfikiri wa awali. Mawazo yake mengi yalitoka kwa wasomi wengine, hasa Mwingereza Charles Babbage (1791—1871). Mchango wa Taylor wa ³⁷ ulikuwa kwamba aliendeleza mfumo wa jumla wa usimamizi kwa kuunganisha mawazo na falsafa za wengine wengi. Ingawa huenda hakuwa ametengeneza utafiti wa kisayansi wa usimamizi, Taylor alichangia matumizi na usanisi wa usimamizi kwa kuanzisha uanzilishi matumizi ya masomo ya muda, mgawanyo wa kazi kulingana na kazi, mifumo ya kudhibiti gharama, maelekezo yaliyoandikwa kwa wafanyakazi, mipango, na vifaa sanifu. Taylorism bado ni msingi wa usimamizi wa kisasa, ikiwa ni pamoja na matumizi ya motisha. Kwa mfano, Taylor alisisitiza uzalishaji wa kipande, maana yake ni kwamba wafanyakazi walilipwa kwa kiasi gani walichozalisha. Taylor pia alisisitiza wazo la kazi ya vipande tofauti, maana yake ni kwamba kama wafanyakazi walizalisha zaidi ya kiasi fulani, wangeweza kulipwa zaidi. Baadhi ya mifumo ya fidia, kama vile tume za mauzo (yaani, kulipwa kwa kiasi gani unachouza), huwa na misingi yao katika kazi ya Taylor.

Mchango mkubwa wa Taylor ulikuwa kwamba alithamini maarifa na sayansi juu ya mila na sheria za kidole. Alivunja kila tendo la uzalishaji katika sehemu zake ndogo na kuwaangalia wafanyakazi bora wakifanya kazi zao. Kutumia stopwatch kwa wakati vitendo vya wafanyakazi, Taylor aliamua njia yenye ufanisi zaidi na yenye ufanisi zaidi ya kukamilisha kazi iliyotolewa. Baada ya kuvunja kila kazi katika sehemu zake za sehemu, Taylor kisha alijenga upya kama inavyopaswa kufanyika. Taylor pia alianzisha masomo ya usimamizi wa muda ili kuvunja siku ya kazi ya mtu kuwa mfululizo wa shughuli. Kisha wakati muafaka utekelezaji wa kila shughuli ili kuona njia ambayo ilikuwa ya haraka zaidi. Angeweza kujenga upya kazi kwa kutumia tu njia bora zaidi iwezekanavyo na kisha kuwafundisha wafanyakazi kufanya kazi hiyo. Na kwa kuruhusu wafanyakazi wawe na vipindi vya kupumzika siku nzima, aliweza kuwafanya wafanyakazi wafanye kazi kwa kasi na bora bila kuwafanya wamechoka. ³⁸

Mwingine wa michango muhimu ya Taylor katika mazoezi na taaluma ya usimamizi ilikuwa dhana ya kazi ya darasa la kwanza. Wakati Taylor alipoendeleza dhana ya kazi ya darasa la kwanza, alifanya hivyo kwa wazo kwamba wafanyakazi wanapaswa kufanya kazi nyingi kama wanavyoweza kimwili na kiakili kufanya. Wale ambao hawakuwa kimwili au kiakili wenye uwezo wa kushika mahitaji ya uzalishaji na kazi walipelekwa maeneo mbalimbali katika mmea ambapo wangeweza kufanya kazi kwa ufanisi zaidi. Kazi ya kwanza ya kwanza haikutegemea matatizo ya kimwili au kupasuka kwa shughuli, lakini kwa kile mfanyakazi anaweza kutarajiwa kufanya.

Taylor pia alianzisha mfumo wa usimamizi wa kazi ambao uliruhusu kazi kutokea kwa ufanisi zaidi na kuruhusiwa kwa kuvunja kazi ya msimamizi ili aweze kufanya kazi ndani ya eneo la kipekee la shughuli. Mtazamo huu uliwawezesha wasimamizi kupanga vizuri na kudhibiti shughuli ambazo wafanyakazi wao waliwajibika. Taylor aliamini kuwa mameneja wangekuwa bora zaidi na inafaa zaidi kwa kuchambua eneo lao maalum la utaalamu, na mamlaka iliyotokana na ujuzi na si tu kutoka nafasi au nguvu. Pia alianzisha mbinu ya uhasibu wa gharama ambayo ikawa sehemu muhimu ya mipango na udhibiti wa kila siku, si kitu ambacho kilitumika tu kwa uchambuzi wa muda mrefu.

Taylorism ilitegemea kanuni nne za usimamizi zilizoonyeshwa katika Jedwali 3.2.

Kanuni ya 1: Meneja anapaswa kuendeleza utawala wa sayansi kwa kila kipengele cha kazi. Kufuatia mkuu huu kuhakikisha kwamba kazi ni msingi wa takwimu lengo zilizokusanywa kupitia utafiti badala ya sheria ya thumb. Kwa mfano, watu wengi waliamini kuwa kuruhusu wafanyakazi kuchukua mapumziko bila kupunguza kiasi gani kazi inaweza kufanyika. Baada ya yote, mfanyakazi angewezaje kuzalisha ikiwa hakuwa akifanya kazi? Taylor alibadilisha mtazamo huu kupitia utafiti ulioonyesha faida za mapumziko wakati wa siku ya kazi. Kutokana na utafiti wa Taylor, sasa tunafurahia mapumziko ya kahawa.

Kanuni ya 2. Scientifically kuchagua na treni kila mfanyakazi. Unapofika kwenye sura ya usimamizi wa rasilimali za binadamu, utaona kwamba mawazo ya Taylor bado yanashikilia. Kabla ya kazi ya Taylor, uteuzi wa wafanyakazi ulifanywa kulingana na upendeleo, upendeleo, au uchaguzi wa random. Taylor alipata kazi yake huko Midvale kwa sababu mmiliki alikuwa rafiki wa baba yake. Vivyo hivyo, wafanyakazi walikuwa kawaida kuchaguliwa kwa ajili ya kazi fulani na kuzingatia kidogo kama walikuwa kimwili au kiakili fit kufanya hivyo. Taylor alibadilisha mtazamo huu kwa kutumia utafiti ili kupata mfanyakazi bora kwa kazi.

Kanuni ya 3. Usimamizi na wafanyakazi wanapaswa kufanya kazi pamoja ili kuhakikisha kwamba kazi inafanywa kulingana na kanuni za usimamizi. Uchunguzi wa Taylor ulikwenda kinyume na kanuni zilizowekwa kwa muda mrefu za usimamizi wote na mfanyakazi aliyeamini kwamba kila mmoja alikuwa adui wa mwingine. Badala ya uadui, Taylor alisisitiza ushirikiano na haja ya uhusiano wa kazi kuwa na manufaa.

Kanuni ya 4. Kazi na wajibu zinapaswa kugawanywa sawa kati ya usimamizi na wafanyakazi. Hapo awali, usimamizi uliweka maelekezo, na wafanyakazi waliwatii au kuwazuia. Taylor aliamini kwamba usimamizi na wafanyakazi walikuwa na majukumu ya pamoja kwa kila mmoja. Jukumu la Usimamizi lilikuwa kisayansi kuchagua wingi wa pato kwa siku na kutoa mshahara wa haki. Kwa kurudi, wafanyakazi walikuwa kutoa kazi ya siku ya haki.

Kanuni za Usimamizi wa kisayansi

Kwanza. Wanaendeleza sayansi kwa kila kipengele cha kazi ya mtu, ambayo inachukua nafasi ya zamani ya utawala wa kidole.

Pili. Wanasayansi huchagua na kisha kufundisha, kufundisha, na kuendeleza mfanyakazi, ambapo zamani alichagua kazi yake mwenyewe na kujifundisha mwenyewe kama alivyoweza.

Tatu. Wanashirikiana kwa moyo na wanaume ili kuhakikisha kazi yote ifanyike kufuatana na kanuni za sayansi ambayo imeendelezwa.

Nne. Kuna mgawanyiko sawa wa kazi na wajibu kati ya usimamizi na wafanyakazi. Usimamizi unachukua kazi yote ambayo wao ni bora zaidi kuliko wafanyakazi, wakati katika siku za nyuma karibu kazi yote na sehemu kubwa ya wajibu walikuwa kutupwa juu ya wanaume.

Jedwali 3.2 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

Acolytes ya Taylor

Mbali na kazi yake ya msingi juu ya usimamizi wa kisayansi, Taylor alivutia watu wenye vipaji mbalimbali ambao walimsaidia katika utafiti wake. Mtu wa kwanza muhimu alikuwa mtaalamu wa hisabati Carl G. Barth (1860—1939). Barth alifanya michango miwili mashuhuri. Ya kwanza ilikuwa kazi yake juu ya uchovu wa mfanyakazi. Yeye alijaribu kupata mambo gani alifanya mfanyakazi amechoka. Ya pili ilikuwa matumizi yake ya utawala wa slide kwa kuhesabu kiasi gani cha chuma cha kukata. Utawala wa slide ni mtawala mwenye mstari wa kati wa sliding. Inafanya iwezekanavyo kufanya mahesabu haraka na kwa usahihi. Barth maendeleo moja kwa ajili ya kukata chuma. Kabla ya kazi ya Barth, wafanyakazi walihitajika kufanya mahesabu magumu kuamua ni kiasi gani cha chuma cha kukata. Kawaida, walidhani, ambayo imesababisha makosa mengi na taka. Kwa utawala wa slide, hata hivyo, idadi ya makosa ilipungua, kama vile gharama zinazohusiana nao.

Mchangiaji mwingine mashuhuri katika mbinu za Taylor alikuwa Henry Gantt (1861—1919), aliyeanzisha chati ya Gantt, ambayo iliruhusu udhibiti mkubwa na sahihi zaidi juu ya mchakato wa uzalishaji. Chati ya Gantt, iliyoonyeshwa katika Maonyesho 3.4, ilifuatilia kile kilichotakiwa kufanywa dhidi ya kile kilichofanyika. Gantt anatoa kanuni mbili kwa chati zake: Kwanza, kupima kiasi cha muda unahitajika kukamilisha shughuli. Pili, tumia nafasi kwenye chati ili kuibua kuwakilisha ni kiasi gani cha shughuli kinachopaswa kukamilika wakati huo. Leo, jambo la karibu zaidi na chati ya Gantt ni mfumo wa ratiba. Chati hizi ziliruhusu usimamizi kuona jinsi miradi iliendelea, kuchukua hatua za kuona kama zilikuwa kwenye ratiba, na kufuatilia wasiwasi wa bajeti. ³⁹ Gantt pia alianzisha mfumo wa ziada ya mfanyakazi, ambapo wafanyakazi walipewa ziada ikiwa wamekamilisha kazi waliyopewa.

Maonyesho 3.4 Gantt Chart Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni

Wachangiaji muhimu waliofuata katika mfumo wa Taylor wa usimamizi wa kisayansi walikuwa Frank (1868—1924) na Lillian Gilbreth (1878—1972), ⁴⁰ wanandoa ambao wakati mwingine walishindana nao na wakati mwingine walifanya kazi na Taylor. Frank Gilbreth alikuwa bricklayer ambaye, kabla ya kusikia habari za Taylor, alianza kutafuta njia za kupunguza uchovu wake na kwa ufanisi zaidi kuweka matofali zaidi. Tofauti na Taylor, Gilbreth alikuwa na wasiwasi na masomo ya mwendo, ambapo angeweza filamu mwendo mbalimbali wakati mtu alifanya kazi. Kuamua njia bora zaidi ya kufanya kazi, kwa mfano, Gilbreth alipunguza mwendo wote wa mkono katika mchanganyiko wa mwendo 17 wa msingi. Gilbreth angeweza kuhesabu njia bora zaidi ya kufanya kazi. Gilbreth zingine wafanyakazi kufanya kazi mbalimbali, ikiwa ni pamoja na bricklaying, majukumu ya katibu, na hata mchezo baseball.

Wakati wa kufanya kazi katika ujenzi, Gilbreth alianzisha mfumo wa usimamizi ambao ulijumuisha sheria kuhusu kutovuta sigara juu ya kazi, tuzo ya dola kumi kwa pendekezo bora katika jinsi ya kuboresha kazi, na mfumo mpya wa mafunzo ili wafanyakazi walifundishwa tu njia bora ya kufanya kazi. Alianzisha sheria kwamba maeneo yote ya ajali yatapigwa picha kwa ajili ya matumizi katika kesi za kisheria za baadaye. Gilbreth pia aliandaa wafanyakazi kwa nafasi zao za sasa na za baadaye kwa kuanzisha mpango wa kukuza, mafunzo, na maendeleo. Mfumo huu required charting kukuza njia na kuweka rekodi kwa appraisals utendaji. Alitaka kumvutia wafanyakazi wote na mameneja uelewa wa uchovu na jinsi ya kuboresha malipo. Katika utafiti wake, Gilbreth alitambua kwamba monotony haikuja kutoka kwa kazi yenyewe, lakini kutokana na ukosefu wa mfanyakazi wa maslahi katika kazi hiyo.

Lillian Gilbreth huenda hakuwa mwanzilishi wa harakati za saikolojia ya viwanda, lakini alileta elementi ya kibinadamu katika utafiti na mazoezi ya usimamizi kwa mafunzo na ufahamu wake. Alisema kuwa kuelewa jinsi ya kufanya kazi vizuri, ni lazima tuelewe mfanyakazi. Chini ya usimamizi wa kisayansi, kwa mfano, kuelewa mfanyakazi akawa kanuni ya msingi katika kuchagua wafanyakazi kwa kazi fulani na kuwapa wafanyakazi motisha. Kitu kilikuwa kuendeleza kila mtu kwa uwezo wake kamili kwa kuimarisha sifa zake binafsi, uwezo maalum, na ujuzi. Baada ya Frank Gilbreth kufa, Lillian Gilbreth alibadilisha lengo lake la kuongeza ufanisi wa ndani na, katika mchakato huo, aliunda jikoni la kisasa.

Mapungufu ya Taylor

Taylor alikuwa monomaniac kwenye dhamira ya kubadili watu wengi kwa usimamizi wa kisayansi iwezekanavyo. Hata hivyo licha ya imani na bidii yake, mawazo ya Taylor yalieleweka vibaya, na aliwavutia maadui wengi kuliko wafuasi. ⁴¹ Taylor alivutia uadui kutoka vyama vya wafanyakazi kwa sababu alikuwa dhidi yao; aliamini kwamba vyama vya wafanyakazi viliwatenganisha wafanyakazi na usimamizi. Taylor alivutia uadui kutoka kwa wafanyakazi kwa sababu aliwafananisha na nyani na wanyama wengine wa mzigo. Na Taylor alipata uaminifu na uadui wa usimamizi kwa sababu aliwakosoa kwa kushindwa kwao kwa usimamizi wao wa awali. Taylor alikuwa na utu mgumu na akasirishwa tu kuhusu kila mtu.

Zaidi ya hayo, Taylor alifanya makosa kadhaa. Taylorism, licha ya madai yake, haikuwa nadharia ya jumla ya usimamizi, lakini mfumo wa usimamizi iliyoundwa kwa ajili ya mameneja wa mstari wa mbele, wale mara moja kusimamia. Kwa ujumla alipuuza mkakati na utekelezaji na mawazo ya wafanyakazi kama zana za mashine za kutumiwa badala ya kuwa binadamu. Ingawa alikuwa anajua shinikizo la kikundi, aliamini kuwa motisha za fedha zinaweza kushinda shinikizo la kikundi. Usimamizi huu ulimfanya apuuze mambo ya kibinadamu ya kushughulikia wafanyakazi, yale yaliyohusisha hisia, utu, na mitazamo.

Wakati Taylor alikuwa hakika mtu binafsi, ukosoaji huu haupunguzi michango yake kubwa. Taylor alibadilisha sana mazoea ya usimamizi na kuunda ulimwengu wa kisasa wa usimamizi. Watafiti wa baadaye hawakuchukua nafasi ya Taylor, lakini walimsaidia. Jambo la ajabu kuhusu Taylor si kwamba alikuwa sahihi wakati na mahali pake, lakini kwamba maono yake yanaendelea kuwa na maana na matokeo hata leo. ⁴² Management kweli Taylor alifanya.

Dhana Check

1. Orodha ya michango kutoka kwa Taylor na washirika wake.
2. Taylor alibadilishaje usimamizi?

28. McGerr, Michael. Kutoridhika kali: Kupanda na Kuanguka kwa Movement Maendeleo katika Amerika, 1870—1920 (2003)

29. Wiebe, Robert. Utafutaji wa Amri, 1877—1920 (1967)

30. Kanigel, Robert (1997) Njia moja bora: Frederick Winslow Taylor na enigma ya ufanisi (London: Kidogo, Brown)

31. Kanigel, Robert (1997) Njia moja bora: Frederick Winslow Taylor na enigma ya ufanisi (London: Kidogo, Brown)

32. Wren, D. A., & Bedian, A. G. 2009. Mageuzi ya mawazo ya usimamizi. (6th ed.), New York: Wiley.

33. Wren, D. A., & Bedian, A. G. 2009. Mageuzi ya mawazo ya usimamizi. (6th ed.), New York: Wiley.

34. Drucker, P.F. 1954: Mazoezi ya Usimamizi (New York: Harper & Brothers)

35. Kakar, Sudhir (1970). Frederick Taylor: utafiti katika utu na uvumbuzi. Cambridge: Chuo Kikuu cha Wiscons

36. Spencer Klaw, “Frederick Winslow Taylor: Masihi wa Muda na Mwendo.” American Heritage, 1979, 30 (5), 26-39.

37. Charles D. Wrege na Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor: Baba wa Usimamizi wa kisayansi (Homewood, IL: Biashara One Irwin, 1991), 253-260.

38. Kanuni za Usimamizi wa kisayansi. New York na London, Harper & ndugu

39. Wren, D. A., & Bedian, A. G. 2009. Mageuzi ya mawazo ya usimamizi. (6th ed.), New York: Wiley.

40. Krenn, M. (2011). Kutoka Usimamizi wa kisayansi kwa homemaking: michango Lillian M. Gilbreth katika maendeleo ya mawazo ya usimamizi. Usimamizi & Historia ya Shirika, 6 (2), 145-161.

41. Charles D. Wrege na Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor: Baba wa Usimamizi wa kisayansi (Homewood, IL: Biashara One Irwin, 1991), 253-260.

42. Edwin A. Locke, “Mawazo ya Frederick W. Taylor: Tathmini.” Chuo cha Tathmini ya Usimamizi, 1982, 7, 14-24