1.3: Wasimamizi wa Majukumu Kucheza
- Page ID
- 173686
Malengo ya kujifunza
- Ni majukumu gani ambayo mameneja wanacheza katika mashirika?
Katika utafiti wa Seminal wa Mintzberg wa mameneja na ajira zao, alikuta wengi wao wanajumuisha majukumu matatu ya msingi ya usimamizi.
Majukumu ya kibinafsi
Wasimamizi wanatakiwa kuingiliana na idadi kubwa ya watu wakati wa wiki ya kazi. Wao mwenyeji wa mapokezi; kuchukua wateja na wateja chakula cha jioni; kukutana na matarajio ya biashara na washirika; kufanya mahojiano ya kukodisha na utendaji; na ushirikiano wa fomu, urafiki, na mahusiano ya kibinafsi na wengine wengi. Tafiti nyingi zimeonyesha kuwa mahusiano hayo ni chanzo kikubwa cha habari kwa mameneja kwa sababu ya asili yao ya haraka na ya kibinafsi.14
Majukumu matatu ya meneja yanatokea moja kwa moja kutoka kwa mamlaka rasmi na kuhusisha mahusiano ya msingi ya kibinafsi. Kwanza ni jukumu la takwimu. Kama mkuu wa kitengo cha shirika, kila meneja lazima afanye kazi za sherehe. Katika utafiti wa Mintzberg, watendaji wakuu walitumia 12% ya muda wao wa kuwasiliana juu ya majukumu ya sherehe; 17% ya barua zao zinazoingia zilishughulikiwa na kukiri na maombi kuhusiana na hali yao. Mfano mmoja ni rais wa kampuni ambaye aliomba bidhaa za bure kwa mtoto wa shule ya ulemazi.15
Wasimamizi pia wanajibika kwa kazi ya watu katika kitengo chao, na matendo yao katika suala hili ni moja kwa moja kuhusiana na jukumu lao kama kiongozi. Ushawishi wa mameneja unaonekana wazi zaidi, kulingana na Mintzberg, katika jukumu la kiongozi. Mamlaka rasmi inawapa nguvu kubwa ya uwezo. Uongozi huamua, kwa sehemu kubwa, ni kiasi gani cha nguvu watakavyofahami.16
Je, jukumu la kiongozi ni jambo? Waulize wafanyakazi wa Chrysler Corporation (sasa DaimlerChrysler). Wakati Lee Iacocca alichukua kampuni hiyo katika miaka ya 1980, mtengenezaji wa magari mara moja alikuwa katika kufilisika, akipanda karibu na kutoweka. Aliunda uhusiano mpya na Wafanyakazi wa Umoja wa Magari, upya usimamizi mwandamizi wa kampuni hiyo, na-labda muhimu zaidi-aliwashawishi serikali ya shirikisho ya Marekani kuhakikisha mfululizo wa mikopo ya benki ambayo ingeweza kufanya kampuni hiyo kutengenezea tena. Dhamana ya mkopo, majibu ya muungano, na majibu ya sokoni yalitokana kwa kiasi kikubwa kwa mtindo wa uongozi wa Iacocca na charisma binafsi. Mifano ya hivi karibuni zaidi ni pamoja na kurudi kwa mwanzilishi wa Starbucks Howard Schultz kuimarisha na kuongoza kampuni yake, na Mkurugenzi Mtendaji wa Amazon Jeff Bezos na uwezo wake wa kuvumbua wakati wa kushuka kwa uchumi.17
Kielelezo\(\PageIndex{1}\) Howard Schultz Howard Schultz, mwenyekiti mtendaji wa Starbucks Corporation, anaongea baada ya kupokea Tuzo ya Uongozi wa Biashara Wanajulikana wakati wa Tuzo za Uongozi wa Baraza la Atlantic la Washington, D.C. tuzo kutambua nguzo kwa mafanikio yao katika nyanja za siasa, kijeshi, biashara, kibinadamu, na uongozi wa kisanii. (Mikopo: Mwenyekiti wa Mkuu wa Pamoja wa Wafanyakazi/flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Maandiko maarufu ya usimamizi yamekuwa na kidogo ya kusema kuhusu jukumu la uhusiano hadi hivi karibuni. Jukumu hili, ambalo mameneja kuanzisha na kudumisha mawasiliano nje ya mlolongo wima wa amri, inakuwa muhimu hasa kwa mtazamo wa kutafuta karibu kila utafiti wa kazi ya usimamizi ambayo mameneja hutumia muda mwingi na wenzao na watu wengine nje ya vitengo vyao kama wanavyofanya na wao wenyewe wasaidizi. Kushangaa, wanatumia muda kidogo na wakuu wao wenyewe. Katika utafiti wa Rosemary Stewart, mameneja 160 wa kati na wa juu wa Uingereza walitumia 47% ya muda wao na wenzao, 41% ya muda wao na watu ndani ya kitengo chao, na 12% tu ya muda wao na wakubwa. Guest ya (1956) utafiti wa Marekani viwanda wasimamizi wazi matokeo sawa.18
Majukumu ya Habari
Wasimamizi wanatakiwa kukusanya, kukusanya, kuchambua, kuhifadhi, na kusambaza aina nyingi za habari. Kwa kufanya hivyo, huwa vituo vya rasilimali za habari, mara nyingi huhifadhi kiasi kikubwa cha habari katika vichwa vyao wenyewe, wakiongozwa haraka kutoka kwa jukumu la kukusanya kwa jukumu la msambazaji kwa dakika. Ingawa mashirika mengi ya biashara huweka mifumo kubwa, ya gharama kubwa ya usimamizi wa habari ili kufanya kazi nyingi hizo, hakuna kitu kinachoweza kufanana na kasi na nguvu ya angavu ya ubongo wa meneja aliyefundishwa vizuri kwa usindikaji wa habari. Haishangazi, mameneja wengi wanapendelea kwa njia hiyo.
Kama wachunguzi, mameneja daima skanning mazingira kwa habari, kuzungumza na mawasiliano ya mawasiliano na wasaidizi, na kupokea taarifa unsolicited, mengi yake kutokana na mtandao wao wa mawasiliano binafsi. Sehemu nzuri ya habari hii inakuja kwa fomu ya maneno, mara nyingi kama uvumi, kusikia, na uvumi.
Katika jukumu la wasambazaji, mameneja hupitisha habari za kibinafsi moja kwa moja kwa wasaidizi, ambao wanaweza vinginevyo hawana upatikanaji. Wasimamizi hawapaswi tu kuamua nani anapaswa kupokea taarifa hiyo, lakini ni kiasi gani, mara ngapi, na kwa namna gani. Kwa kuongezeka, mameneja wanaombwa kuamua kama wasaidizi, wenzao, wateja, washirika wa biashara, na wengine wanapaswa kuwa na upatikanaji wa moja kwa moja wa habari masaa 24 kwa siku bila ya kuwasiliana na meneja moja kwa moja.
Katika jukumu la msemaji, mameneja hutuma taarifa kwa watu nje ya mashirika yao: mtendaji hufanya hotuba ya kushawishi kwa sababu ya shirika, au msimamizi anapendekeza mabadiliko ya bidhaa kwa muuzaji. Kwa kuongezeka, mameneja pia wanaombwa kushughulika na wawakilishi wa vyombo vya habari, kutoa majibu ya kweli na ya maoni ambayo yatachapishwa au kutangazwa kwa watazamaji wasioonekana, mara nyingi moja kwa moja au kwa uhariri mdogo. Hatari katika hali kama hizo ni kubwa sana, lakini pia ni tuzo za uwezo katika suala la kutambua brand, picha ya umma, na kujulikana kwa shirika.
Majukumu ya Uamuzi
Hatimaye, mameneja wanashtakiwa kwa wajibu wa kufanya maamuzi kwa niaba ya shirika na wadau wenye riba yake. Maamuzi hayo mara nyingi hufanywa chini ya hali ya utata wa juu na kwa habari zisizofaa. Mara nyingi, majukumu mengine mawili ya usimamizi - ya kibinafsi na habari-itasaidia meneja katika kufanya maamuzi magumu ambayo matokeo hayakuwa wazi na maslahi mara nyingi yanapingana.
Katika nafasi ya mjasiriamali, mameneja wanajaribu kuboresha biashara zao, kukabiliana na mabadiliko ya hali ya soko, na kuguswa na fursa wanapojitokeza wenyewe. Wasimamizi ambao huchukua mtazamo wa muda mrefu wa majukumu yao ni miongoni mwa wa kwanza kutambua kwamba watahitaji kujijenga wenyewe, mistari yao ya bidhaa na huduma, mikakati yao ya masoko, na njia zao za kufanya biashara kama mbinu za zamani zimekuwa za kizamani na washindani wanapata faida.
Wakati mjasiriamali jukumu inaeleza mameneja ambao kuanzisha mabadiliko, usumbufu au mgogoro handler jukumu inaonyesha mameneja ambao lazima involuntarily kuguswa na hali ya. Migogoro inaweza kutokea kwa sababu mameneja mbaya basi hali kuzorota au spin nje ya udhibiti, lakini kama mara nyingi mameneja nzuri wanajikuta katikati ya mgogoro ambao hawakuweza kuwa na kutarajia lakini lazima kuguswa na sawa.
Jukumu la tatu la uamuzi wa mgawanyo wa rasilimali linahusisha mameneja kufanya maamuzi kuhusu nani anapata nini, kiasi gani, wakati, na kwa nini. rasilimali, ikiwa ni pamoja na fedha, vifaa, kazi ya binadamu, ofisi au nafasi ya uzalishaji, na hata wakati bosi wa wote ni mdogo, na mahitaji inevitably outstrips ugavi. Wasimamizi lazima kufanya maamuzi ya busara kuhusu mambo kama hayo wakati bado kubakiza, kuwahamasisha, na kuendeleza bora ya wafanyakazi wao.
Jukumu la mwisho la uamuzi ni lile la mazungumzo. Wasimamizi hutumia muda mwingi katika mazungumzo: juu ya mgao wa bajeti, mikataba ya kazi na ya pamoja ya kujadiliana, na maazimio mengine ya mgogoro rasmi. Katika mfululizo wa wiki, mameneja mara nyingi kufanya kadhaa ya maamuzi ambayo ni matokeo ya mazungumzo mafupi lakini muhimu kati ya na kati ya wafanyakazi, wateja na wateja, wauzaji, na wengine ambao mameneja lazima kushughulikiana.19 tafsiri Visual ya majukumu mameneja kucheza ni mfano katika Kielelezo \(\PageIndex{3}\)
Marejeo:
14. Mintzberg, H. (1990). “Kazi ya Meneja: Ngano na Ukweli.” Harvard Business Review, Machi-Aprili 1990, pp 166—167.
15. Mintzberg, H. (1990). “Kazi ya Meneja: Ngano na Ukweli.” Harvard Business Review, Machi-Aprili 1990, uk. 167.
16. Mintzberg, H. (1990). “Kazi ya Meneja: Ngano na Ukweli.” Harvard Business Review, Machi-Aprili 1990, uk. 168.
17. McGregor, J. (2008). “Bezos: Jinsi Frugality Drives Innovation,” BusinessWeek, Aprili 28, 2008, pp 64—66.
18. Stewart, R. (1967). Wasimamizi na Ajira zao. London: Macmillan.
19. Mintzberg, H. (1990). “Kazi ya Meneja: Ngano na Ukweli.” Harvard Business Review, Machi-Aprili 1990.