14.2: Teorias de motivação de conteúdo

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Objetivos de

Descreva uma teoria de motivação de conteúdo.

As teorias apresentadas nesta seção enfocam a importância das necessidades humanas. Um traço comum em todos eles é que as pessoas têm uma variedade de necessidades. Uma necessidade é uma condição humana que se torna “energizada” quando as pessoas se sentem deficientes em algum aspecto. Quando estamos com fome, por exemplo, nossa necessidade de comida foi energizada. Duas características das necessidades são fundamentais para entender a motivação. Primeiro, quando uma necessidade é energizada, somos motivados a satisfazê-la. Nós nos esforçamos para fazer com que a necessidade desapareça. O hedonismo, uma das primeiras teorias de motivação, pressupõe que as pessoas são motivadas a satisfazer principalmente suas próprias necessidades (buscar prazer, evitar a dor). Há muito tempo substituído por teorias mais refinadas, o hedonismo esclarece a ideia de que as necessidades orientam a motivação. Segundo, uma vez que tenhamos satisfeito uma necessidade, ela deixa de nos motivar. Quando comemos até saciar, não estamos mais motivados a comer. Outras necessidades assumem o controle e nos esforçamos para satisfazê-las. Uma necessidade manifesta é qualquer necessidade que esteja nos motivando em um determinado momento. As necessidades manifestas dominam nossas outras necessidades.

Os instintos são nossas necessidades naturais e fundamentais, básicas para nossa sobrevivência. Nossas necessidades de comida e água são instintivas. Muitas necessidades são aprendidas. Não nascemos com uma necessidade alta (ou baixa) de realização — aprendemos a precisar de sucesso (ou fracasso). A distinção entre necessidades instintivas e aprendidas às vezes se confunde; por exemplo, nossa necessidade de socializar com outras pessoas é instintiva ou aprendida?

Teoria das necessidades manifestas

Um grande problema com a abordagem da necessidade de motivação é que podemos compensar a necessidade de todo comportamento humano. Nós “precisamos” conversar ou ficar em silêncio? As possibilidades são infinitas. Na verdade, por volta da década de 1920, cerca de 6.000 necessidades humanas foram identificadas por cientistas comportamentais!

Henry A. Murray reconheceu esse problema e resumiu a lista em algumas necessidades instintivas e aprendidas. ³ Os instintos, que Murray chamou de necessidades primárias, incluem necessidades fisiológicas de comida, água, sexo (procriação), micção e assim por diante. As necessidades aprendidas, que Murray chamou de necessidades secundárias, são aprendidas ao longo da vida e são basicamente de natureza psicológica. Eles incluem necessidades como a necessidade de realização, amor e afiliação (ver Tabela 14.1). ⁴

Exemplos de itens da lista de necessidades de Murray
Motivo social	Breve definição
Fonte: Adaptado de C. S. Hall e G. Lindzey, Teorias da Personalidade. Itens de amostra da Lista de Necessidades de Murray. Copyright 1957 de John Wiley & Sons, Nova York.
Abaixamento	Submeter-se passivamente à força externa. Aceitar ferimentos, culpas, críticas, punições. Para se render.
Conquista	Para realizar algo difícil. Para dominar, manipular ou organizar objetos físicos, seres humanos ou ideias.
Afiliação	Aproximar-se e cooperar ou retribuir de forma agradável com um outro aliado (alguém que se pareça com o assunto ou que goste do assunto). Para agradar e conquistar o afeto de um objeto cobiçado. Para aderir e permanecer fiel a um amigo.
Agressão	Para superar a oposição com força. Para lutar. Para vingar uma lesão. Para atacar, ferir ou matar outra pessoa. Para se opor com força ou punir outro.
Autonomia	Para se libertar, livre-se da contenção, fuja do confinamento.
Contra-ação	Para dominar ou compensar um fracasso restringindo.
Defensão	Para se defender contra agressões, críticas e culpas. Para ocultar ou justificar um delito, um fracasso ou uma humilhação. Para reivindicar o ego.
Deferência	Para admirar e apoiar um superior. Para elogiar, honrar ou elogiar.
Dominância	Para controlar o ambiente humano. Influenciar ou direcionar o comportamento de outras pessoas por meio de sugestão, sedução, persuasão ou comando.
Exposição	Para causar uma boa impressão. Para ser visto e ouvido. Para excitar, surpreender, fascinar, entreter, chocar, intrigar, divertir ou seduzir outras pessoas.
Prevenção de danos	Para evitar dor, ferimentos físicos, doenças e morte. Para escapar de uma situação perigosa. Para tomar medidas de precaução.
Evitação	Para evitar a humilhação. Abandonar situações embaraçosas ou evitar condições que possam levar à depreciação, ao desprezo ou à indiferença de outras pessoas.
Nutrição	Dar simpatia e satisfazer as necessidades de um objeto indefeso: um bebê ou qualquer objeto fraco, deficiente, cansado, inexperiente, enfermo, derrotado, humilhado, solitário, abatido, doente ou mentalmente confuso. Para ajudar um objeto em perigo. Para alimentar, ajudar, apoiar, consolar, proteger, confortar, cuidar, curar.
Encomenda	Para colocar as coisas em ordem. Para alcançar limpeza, organização, equilíbrio, limpeza, arrumação e precisão.
Jogar	Agir por “diversão” sem mais propósitos. Gostar de rir e fazer piadas. Para buscar um relaxamento agradável do estresse.
Rejeição	Para se separar de um objeto de valor negativo. Excluir, abandonar, expulsar ou permanecer indiferente a um objeto inferior. Para esnobar ou derrubar um objeto.
Sentiência	Para buscar e desfrutar de impressões sensuais.
Gênero	Para formar e promover um relacionamento erótico. Ter relações sexuais.
Socorância	Ter suas necessidades satisfeitas com a ajuda simpática de um objeto aliado.
Compreensão	Para fazer ou responder perguntas gerais. Para se interessar pela teoria. Especular, formular, analisar e generalizar.

Tabela 14.1

A principal premissa de Murray era que as pessoas têm uma variedade de necessidades, mas apenas algumas são expressas em um determinado momento. Quando uma pessoa está se comportando de uma forma que satisfaz alguma necessidade, Murray chamou a necessidade de manifesto. A teoria das necessidades manifestas pressupõe que o comportamento humano é impulsionado pelo desejo de satisfazer as necessidades. A conversa de Lucretia provavelmente indica sua necessidade de afiliação. Essa é uma necessidade manifesta. Mas e se Lucretia também precisar dominar os outros? Podemos detectar essa necessidade a partir de seu comportamento atual? Se não, Murray chama isso de necessidade latente. Uma necessidade latente não pode ser deduzida do comportamento de uma pessoa em um determinado momento, mas a pessoa ainda pode ter essa necessidade. A pessoa pode não ter tido a oportunidade de expressar a necessidade. Ou ela pode não estar no ambiente adequado para solicitar comportamentos que satisfaçam a necessidade. A necessidade de Lucretia de dominar pode não estar motivando seu comportamento atual porque ela está com amigos em vez de colegas de trabalho.

A teoria das necessidades manifestas lançou as bases para teorias posteriores, principalmente a teoria das necessidades aprendidas de McClelland, que influenciaram muito o estudo do comportamento organizacional. A principal implicação para a gerência é que algumas necessidades dos funcionários estão latentes. Os gerentes geralmente presumem que os funcionários não têm certas necessidades porque os funcionários nunca tentam satisfazê-las no trabalho. Tais necessidades podem existir (necessidades latentes); o ambiente de trabalho simplesmente não é propício à sua manifestação (necessidades manifestas). Um contador recluso pode não ter tido a oportunidade de demonstrar sua necessidade de realização porque nunca recebeu tarefas desafiadoras.

Teoria das necessidades aprendidas

David C. McClelland e seus associados (especialmente John W. Atkinson) se basearam no trabalho de Murray por mais de 50 anos. Murray estudou muitas necessidades diferentes, mas muito poucas em detalhes. A pesquisa de McClelland difere da de Murray, pois McClelland estudou três necessidades em profundidade: a necessidade de realização, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder (muitas vezes abreviada, por sua vez, como NaCH, NaFF e nPoW). ⁵ McClelland acredita que essas três necessidades são aprendidas, principalmente na infância. Mas ele também acredita que cada necessidade pode ser ensinada, especialmente a NACh. A pesquisa de McClelland é importante porque grande parte do pensamento atual sobre o comportamento organizacional é baseado nele.

Necessidade de realização

A necessidade de realização (NaCH) é o quanto as pessoas são motivadas a se destacarem nas tarefas que estão realizando, especialmente as difíceis. Das três necessidades estudadas por McClelland, a NACh tem o maior impacto. A necessidade de realização varia em intensidade entre os indivíduos. Isso faz do NACh um traço de personalidade e também uma declaração sobre motivação. Quando o NaCH está sendo expresso, tornando-o uma necessidade manifesta, as pessoas se esforçam para ter sucesso em qualquer tarefa que estejam realizando. Dizemos que essas pessoas têm um alto motivo de realização. Um motivo é uma fonte de motivação; é a necessidade que uma pessoa está tentando satisfazer. As necessidades de realização se manifestam quando os indivíduos vivenciam certos tipos de situações.

Para entender melhor o motivo do NACh, é útil descrever pessoas com alto nível de NACH. Você provavelmente conhece alguns deles. Eles estão constantemente tentando realizar alguma coisa. Um de seus autores tem um sogro que prefere passar os fins de semana cavando buracos (para vários projetos domésticos) do que pescar. Por quê? Porque quando ele cava um buraco, ele obtém resultados. Em contraste, ele pode se esforçar muito e ainda não pegar um peixe. Muita pesca, nenhum peixe e nenhum resultado é igual a fracasso!

McClelland descreve três características principais das pessoas com alto nível de NACH:

Eles se sentem pessoalmente responsáveis por concluir as tarefas que lhes são atribuídas. Eles aceitam o crédito pelo sucesso e a culpa pelo fracasso.
Eles gostam de situações em que a probabilidade de sucesso é moderada. Pessoas com alto nível de NACH não são motivadas por tarefas muito fáceis ou extremamente difíceis. Em vez disso, eles preferem situações em que o resultado é incerto, mas em que acreditam que podem ter sucesso se fizerem esforço suficiente. Eles evitam situações simples e impossíveis.
Eles têm um desejo muito forte de receber feedback sobre o quão bem estão se saindo. Eles buscam ativamente o feedback sobre o desempenho. Não importa se as informações implicam sucesso ou fracasso. Eles querem saber se conseguiram ou não. Eles constantemente perguntam como estão, às vezes a ponto de serem um incômodo.

Por que o NACh é importante para o comportamento organizacional? A resposta é que o sucesso de muitas organizações depende dos níveis de NACh de seus funcionários. ⁶ Isso é especialmente verdadeiro para trabalhos que exigem automotivação e gerenciamento de outras pessoas. Os funcionários que precisam ser continuamente informados sobre como realizar seu trabalho precisam de uma equipe de gerenciamento excessivamente grande, e muitas camadas de gerenciamento geram problemas no mercado atual. As organizações atuais, flexíveis e preocupadas com os custos, não têm espaço para estruturas altamente pesadas; seus funcionários de alto nível de NACH realizam bem seus trabalhos com o mínimo de supervisão.

Muitas organizações gerenciam mal as necessidades de realização de seus funcionários. Uma percepção comum sobre pessoas que realizam trabalhos não qualificados é que elas não estão motivadas e satisfeitas em fazer o que estão fazendo. Mas, se eles têm necessidades de realização, o trabalho em si cria pouca motivação para realizar. É muito fácil. Não há trabalhadores suficientes que sintam satisfação pessoal por ter os pisos mais limpos de um prédio. Projetar trabalhos que não sejam nem muito desafiadores nem muito enfadonhos é fundamental para gerenciar a motivação. O enriquecimento do trabalho é uma estratégia eficaz; isso frequentemente envolve o treinamento e a rotação de funcionários em diferentes empregos ou a adição de novos desafios.

Uma foto mostra dois funcionários do metrô trabalhando. Eles carregam uma placa de destino dentro de uma estação de metrô.

Necessidade de afiliação

Essa necessidade é a segunda das necessidades aprendidas de McClelland. A necessidade de afiliação (NaFF) reflete o desejo de estabelecer e manter relacionamentos calorosos e amigáveis com outras pessoas. Tal como acontece com o NaCh, o NaFF varia em intensidade entre os indivíduos. Como seria de esperar, pessoas de alto NAFF são muito sociáveis. É mais provável que eles joguem boliche com amigos depois do trabalho do que voltem para casa e assistam televisão. Outras pessoas têm menores necessidades de afiliação. Isso não significa que eles evitem outras pessoas ou que não gostem dos outros. Eles simplesmente não exercem tanto esforço nessa área quanto as pessoas de alto NAFF.

O NaFF tem implicações importantes para o comportamento organizacional. Pessoas arrogantes gostam de estar perto de outras pessoas, incluindo outras pessoas no trabalho. Como resultado, eles têm melhor desempenho em trabalhos que exigem trabalho em equipe. Manter um bom relacionamento com seus colegas de trabalho é importante para eles, então eles não medem esforços para que o grupo de trabalho tenha sucesso porque temem a rejeição. Portanto, os funcionários de alto NAFF ficarão especialmente motivados a ter um bom desempenho se outros dependerem deles. Em contraste, se pessoas com alto NAFF realizarem trabalhos isoladamente de outras pessoas, elas ficarão menos motivadas a ter um bom desempenho. Um bom desempenho neste trabalho não satisfará a necessidade de estarem perto de outras pessoas.

Gerentes eficazes avaliam cuidadosamente o grau em que as pessoas têm NaFF alto ou baixo. Funcionários com alto nível de NaFF devem ser colocados em empregos que exijam ou permitam interações com outros funcionários. Os trabalhos que são melhor executados sozinhos são mais apropriados para funcionários com baixo NAFF, que têm menos probabilidade de ficarem frustrados.

Necessidade de energia

A terceira das necessidades aprendidas de McClelland, a necessidade de poder (NPoW), é a necessidade de controlar as coisas, especialmente outras pessoas. Isso reflete uma motivação para influenciar e ser responsável por outras pessoas. Um funcionário que costuma falar, dá ordens e argumenta muito é motivado pela necessidade de poder sobre os outros.

Funcionários com alto nPoW podem ser benéficos para as organizações. Pessoas com alto nível de conhecimento têm comportamentos eficazes dos funcionários, mas às vezes são perturbadoras. Uma pessoa de alto nível pode tentar convencer outras pessoas a fazer coisas que são prejudiciais à organização. Então, quando essa necessidade é boa e quando é ruim? Novamente, não há respostas fáceis. McClelland chama isso de “duas faces do poder”. ⁷ Um buscador de poder pessoal se esforça para controlar os outros principalmente com o objetivo de dominá-los. Eles querem que outras pessoas respondam aos seus desejos, independentemente de isso ser bom ou não para a organização. Eles “constroem impérios” e os protegem.

O outro buscador de poder de McClelland é o buscador de poder social. Um buscador de alto poder social satisfaz as necessidades de poder influenciando outras pessoas, como o buscador de poder pessoal. Eles diferem porque se sentem melhor quando influenciam um grupo de trabalho a atingir os objetivos do grupo, e não alguma agenda pessoal. Os buscadores de alto poder social estão preocupados com as metas que um grupo de trabalho estabeleceu para si mesmo e são motivados a influenciar outras pessoas a atingir a meta. Essa necessidade é orientada para o cumprimento de responsabilidades para com o empregador, não para si mesmo.

McClelland argumentou que a alta necessidade de poder social é o motivador mais importante para gerentes bem-sucedidos. Gerentes bem-sucedidos tendem a se destacar nesse tipo de NPoW. A alta necessidade de realização também pode ser importante, mas às vezes resulta em muita preocupação com o sucesso pessoal e insuficiente com o sucesso do empregador. A necessidade de afiliação contribui para o sucesso gerencial somente nas situações em que a manutenção de relações calorosas com o grupo é tão importante quanto fazer com que outras pessoas trabalhem em prol das metas do grupo.

A implicação da pesquisa de McClelland é que as organizações devem tentar colocar pessoas com altas necessidades de poder social em cargos gerenciais. É fundamental, no entanto, que esses cargos gerenciais permitam que o funcionário satisfaça o NPoW por meio da aquisição de poder social. Caso contrário, um gerente de alto nível de NPoW pode satisfazer essa necessidade por meio da aquisição de poder pessoal, em detrimento da organização.

ÉTICA NA PRÁTICA

Responsabilidade social corporativa como força motivadora

Seja qual for sua perspectiva, a maioria das pessoas tem uma causa pela qual são apaixonadas. Bitcoin ou neutralidade da rede, nível do mar ou agricultura industrial — causas sociais nos ligam a um contexto maior ou assumem um propósito maior de viver melhor.

Então, o que motiva os funcionários a darem tudo de si, trabalharem de forma criativa e se envolverem totalmente? De acordo com CB Bhattacharya, a Cátedra Pietro Ferrero em Sustentabilidade da ESMT European School of Management and Technology em Berlim, Alemanha, o engajamento profissional, ou como os funcionários se sentem positivos em relação ao emprego atual, atingiu o nível mais baixo de todos os tempos em 2016:13%. Mas nem todas as empresas enfrentam taxas de engajamento tão baixas. A Unilever emprega mais de 170.000 trabalhadores em todo o mundo e tem um nível de engajamento de funcionários em torno de 80%. Como? Bhattacharya credita o sucesso da Unilever e de outras empresas com níveis de engajamento semelhantes à ênfase em um “modelo de negócios sustentável”. Ele descreve oito medidas que as empresas tomam para transformar a sustentabilidade e a responsabilidade social de palavras-chave em uma missão empresarial capaz de motivar os funcionários (Knowledge @ Wharton 2016).

De acordo com Bhattacharya, uma empresa precisa primeiro definir o que faz e seu propósito de longo prazo e, em seguida, conciliar suas metas de sustentabilidade com suas metas econômicas. Com seu propósito e metas definidos, ela pode então educar a força de trabalho sobre métodos sustentáveis para criar conhecimento e competência. Os campeões desse esforço devem ser encontrados em toda a organização, não apenas no topo. A competição deve ser incentivada entre os funcionários para encontrar e abraçar novas metas. A sustentabilidade deve ser visível dentro e fora da empresa. A sustentabilidade deve estar vinculada a um propósito maior e promover um senso de união não apenas entre os funcionários, mas até mesmo com a concorrência em nível social (Knowledge @ Wharton 2016).

Outras empresas fizeram da responsabilidade social uma parte cotidiana do que fazem. Lançado em 2013, Bombas é filho do cérebro de Randy Goldberg e David Heath. Goldberg e Heath descobriram que as meias são as roupas mais solicitadas em abrigos para moradores de rua. Em resposta, os dois empreendedores lançaram uma linha de meias que não apenas “reinventa” a meia (afirmam), mas também ajuda os necessitados. Para cada par de meias compradas, a empresa doa um par de meias para alguém necessitado (Mulvey 2017). De acordo com o site da empresa, “Bombas existe para ajudar a resolver esse problema, apoiar a comunidade de moradores de rua e conscientizar sobre um problema pouco divulgado nos Estados Unidos” (n.p.). Embora a empresa sediada em Nova York ainda esteja crescendo, em outubro de 2017, Bombas havia doado mais de quatro milhões de pares de meias (Bombas 2017).

Em 2016, o Royal Bank of Scotland (RBS) lançou um programa piloto chamado Jump, no qual os funcionários participaram de desafios sobre formas de economizar água e eletricidade, além de outras questões de sustentabilidade. No final do piloto, 95 por cento dos funcionários relataram que sentiram que o programa havia contribuído para o engajamento dos funcionários, a formação de equipes e a estabilidade ambiental. Dado o sucesso do programa, em 2017 ele foi expandido para todos os sites da RBS e um aplicativo para smartphone foi adicionado para ajudar os funcionários a participarem dos desafios (Barton 2017).

Colocar uma empresa em um contexto mais amplo e adicionar um segundo propósito maior do que as metas estabelecidas pela empresa motiva os funcionários a policiar a própria empresa para ser uma cidadã global melhor. As empresas se beneficiam da redução do desperdício e do maior engajamento Muitas empresas estão motivando com sucesso seus funcionários e trabalhando em prol de práticas mais sustentáveis, ao mesmo tempo em que melhoram vidas diretamente.

origens

Barton, Tynan. 2017. “O RBS aumenta a motivação e o engajamento dos funcionários por meio de sua abordagem de RSC.” benefícios para funcionários. https://www.employeebenefits.co.uk/i... -abordagem csr/

Bombas. 2017. “Retribuindo”. https://bombas.com/pages/giving-back

Conhecimento na Wharton. 2016. “Como as empresas podem aproveitar a sustentabilidade para motivar a equipe.” http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...otivate-staff/

Mulvey, Kelsey. 2017. “Essa empresa passou dois anos aperfeiçoando meias de ginástica e valeu a pena.” Business Insider. http://www.businessinsider.com/bomba... -resenha - 2017-1

perguntas

Você acha que a responsabilidade social é promover práticas sustentáveis? Por que ou por que não?
Você acha que os programas de CSR da maioria das empresas são essencialmente truques de relações públicas? Por que ou por que não? Dê exemplos.

Hierarquia de necessidades de Maslow

Qualquer discussão sobre as necessidades que motivam o desempenho seria incompleta sem considerar Abraham Maslow. ⁸ Milhares de gerentes na década de 1960 foram expostos à teoria de Maslow por meio dos escritos populares de Douglas McGregor. ⁹ Hoje, muitos deles ainda falam sobre a motivação dos funcionários em termos da teoria de Maslow.

Maslow era um psicólogo que, com base em suas primeiras pesquisas com primatas (macacos), observações de pacientes e discussões com funcionários em organizações, teorizou que as necessidades humanas são organizadas hierarquicamente. Ou seja, antes que um tipo de necessidade possa se manifestar, outras necessidades devem ser satisfeitas. Por exemplo, nossa necessidade de água tem precedência sobre nossa necessidade de interação social (isso também é chamado de prepotência). Sempre satisfaremos nossa necessidade de água antes de satisfazer nossas necessidades sociais; as necessidades de água têm prepotência sobre as necessidades sociais. A teoria de Maslow difere de outras que a precederam por causa desse conceito hierárquico de prepotência.

Maslow propôs cinco tipos básicos de necessidades humanas. Isso contrasta com as milhares de necessidades que pesquisadores anteriores identificaram, e também menos do que Murray identificou em sua teoria. Maslow condensou as necessidades humanas em um conjunto gerenciável. Essas cinco necessidades humanas, na ordem de prepotência na qual dirigem o comportamento humano, são:

Necessidades fisiológicas e de sobrevivência Essas são as necessidades humanas mais básicas e incluem as necessidades de água, comida, sexo, sono, atividade, estimulação e oxigênio.
Necessidades de proteção e segurança. Essas necessidades invocam comportamentos que garantem a liberdade do perigo. Esse conjunto de necessidades envolve enfrentar ameaças à nossa existência, incluindo condições ambientais extremas (calor, poeira e assim por diante), ataques de outros humanos, tirania e assassinato. Em outras palavras, a satisfação dessas necessidades evita o medo e a ansiedade, ao mesmo tempo em que adiciona estabilidade e previsibilidade à vida.
Necessidades sociais. Essas necessidades refletem os desejos humanos de ser alvo de afeto e amor dos outros. Eles estão especialmente satisfeitos com a presença de cônjuges, filhos, pais, amigos, parentes e outras pessoas de quem nos sentimos próximos. Sentimentos de solidão e rejeição são sintomas de que essa necessidade não foi satisfeita.
Ego e estima. As necessidades de estima vão além das necessidades sociais. Eles refletem nossa necessidade de sermos respeitados pelos outros e de termos estima por nós mesmos. Uma coisa é ser apreciado pelos outros. Outra coisa é ser respeitado por nossos talentos e habilidades. As necessidades de ego e estima têm focos internos (eu) e externos (outros). Um foco interno inclui desejos de realização, força, competência, confiança e independência. Um foco externo inclui desejos de ter prestígio, reconhecimento, apreciação, atenção e respeito dos outros. A satisfação das necessidades externas de estima pode levar à satisfação das necessidades internas de estima.
Auto-realização. As necessidades de autorrealização são as mais difíceis de descrever. Ao contrário das outras necessidades, a necessidade de autorrealização nunca é completamente satisfeita. A autorrealização envolve o desejo de autorrealização, “de se tornar cada vez mais o que se é, de se tornar tudo o que alguém é capaz de se tornar”. ¹⁰ Como as pessoas são muito diferentes em seus pontos fortes e fracos, em capacidades e limitações, o significado da autorrealização varia muito. Satisfazer as necessidades de autorrealização significa desenvolver todas as nossas habilidades especiais em seu grau máximo.

Uma foto mostra um homem manifestante em uma manifestação de protesto contra a guerra, segurando um cartaz que diz: “Querida Seattle, pare de apreender veículos contra pessoas pobres”.

Figura 14.2.2: Um manifestante em uma manifestação anti-guerra em Seattle ergueu esta placa. Onde você colocaria isso na hierarquia de necessidades de Maslow?

A Figura 14.2.3 ilustra a hierarquia de necessidades proposta por Maslow. De acordo com sua teoria, as pessoas primeiro direcionam sua atenção para satisfazer suas necessidades de ordem inferior. Essas são as necessidades na parte inferior da pirâmide (fisiológicas, de segurança e proteção). Uma vez satisfeitas essas necessidades, o próximo nível, as necessidades sociais, se torna energizado. Uma vez satisfeitos, nos concentramos em nossas necessidades de ego e estima. Maslow acreditava que a maioria das pessoas se fixava nesse nível. Ou seja, a maioria das pessoas passa grande parte de suas vidas desenvolvendo a autoestima e a estima dos outros. Mas, uma vez satisfeitas essas necessidades de estima, Maslow previu que as necessidades de autorrealização dominariam. Não há níveis mais altos na pirâmide, porque as necessidades de autorrealização nunca podem ser totalmente satisfeitas. Eles representam um processo contínuo de autodesenvolvimento e autoaperfeiçoamento que, uma vez satisfeitos em uma dimensão (pintura), criam motivação para continuar em outras dimensões (esculpir). É de se perguntar se atletas como Tim Tebow estão se realizando quando participam de vários empreendimentos esportivos em nível profissional.

Uma ilustração mostra uma pirâmide representando a hierarquia de necessidades de Maslow, com necessidades de ordem inferior na parte inferior.

Um princípio primordial nessa teoria é que a atenção (direção) e a energia (intensidade) de uma pessoa se concentrarão em satisfazer a necessidade de nível mais baixo que não está satisfeita atualmente. As necessidades também podem ser satisfeitas em algum momento, mas tornar-se ativas (insatisfeitas) novamente. As necessidades devem ser “mantidas” (devemos continuar comendo ocasionalmente). De acordo com Maslow, quando as necessidades de nível inferior são reativadas, mais uma vez nos concentramos nessa necessidade. Ou seja, perdemos o interesse nas necessidades de nível superior quando as necessidades de ordem inferior são energizadas.

As implicações da teoria de Maslow para o comportamento organizacional são tão conceituais quanto práticas. A teoria postula que, para maximizar a motivação dos funcionários, os empregadores devem tentar orientar os trabalhadores para as partes superiores da hierarquia. Isso significa que o empregador deve ajudar os funcionários a satisfazer necessidades de baixa ordem, como segurança e necessidades sociais. Uma vez satisfeitos, os funcionários serão motivados a construir estima e respeito por meio de suas conquistas profissionais. A Figura 14.2.3 mostra como a teoria de Maslow se relaciona com fatores que as organizações podem influenciar. Por exemplo, ao fornecer remuneração adequada, condições de trabalho seguras e grupos de trabalho coesos, os empregadores ajudam os funcionários a satisfazer suas necessidades mais baixas. Uma vez satisfeitos, trabalhos desafiadores, responsabilidades adicionais e cargos de prestígio podem ajudar os funcionários a satisfazer necessidades de alta estima.

A teoria de Maslow ainda é popular entre os gerentes em exercício. Os pesquisadores do comportamento organizacional, no entanto, não estão tão apaixonados por isso porque os resultados da pesquisa não apoiam a noção hierárquica de Maslow. Aparentemente, as pessoas não passam pelos cinco níveis de forma fixa. Por outro lado, há algumas evidências de que as pessoas satisfazem as necessidades de ordem inferior antes de tentarem satisfazer as necessidades de ordem superior. Os refinamentos da teoria de Maslow nos últimos anos refletem essa hierarquia mais limitada. ¹¹ A autoavaliação abaixo permitirá que você avalie a força de suas cinco necessidades.

Teoria do ERG de Alderfer

Clayton Alderfer observou que poucas tentativas foram feitas para testar a teoria completa de Maslow. Além disso, as evidências acumuladas forneceram apenas suporte parcial. Durante o processo de refinamento e ampliação da teoria de Maslow, Alderfer forneceu outra teoria baseada na necessidade e uma perspectiva um pouco mais útil sobre motivação. ¹² A teoria ERG de Alderfer comprime as cinco categorias de necessidades de Maslow em três: existência, parentesco e crescimento. ¹³ Além disso, a teoria do ERG detalha a dinâmica do movimento de um indivíduo entre as categorias de necessidades de uma forma um pouco mais detalhada do que normalmente caracteriza as interpretações do trabalho de Maslow.

Conforme mostrado na Figura 14.2.4, o modelo ERG atende às mesmas necessidades identificadas no trabalho de Maslow:

Uma ilustração mostra o modelo ERG de Alderfer que categoriza a hierarquia de necessidades de Maslow em três grupos de necessidades. De baixo para cima, os grupos são necessidades de existência, necessidades de relacionamento e necessidades de crescimento.

As necessidades de existência incluem necessidades fisiológicas e de segurança material. Essas necessidades são satisfeitas pelas condições materiais e não por meio de relações interpessoais ou envolvimento pessoal no ambiente de trabalho.
As necessidades de relacionamento incluem todas as necessidades sociais de Maslow, além das necessidades de segurança social e estima social. Essas necessidades são satisfeitas por meio da troca de pensamentos e sentimentos com outras pessoas.
As necessidades de crescimento incluem necessidades de autoestima e autorrealização. Essas necessidades tendem a ser satisfeitas por meio do envolvimento total no trabalho e no ambiente de trabalho.

A Figura 14.2.5 identifica várias maneiras pelas quais as organizações podem ajudar seus membros a satisfazer essas três necessidades.

Uma ilustração mostra as várias maneiras pelas quais as organizações podem ajudar seus membros a satisfazer três necessidades. De baixo para cima, as necessidades são necessidades de existência, necessidades de relacionamento e necessidades de crescimento.

Quatro componentes — progressão da satisfação, frustração, regressão da frustração e aspiração — são fundamentais para entender a teoria ERG de Alderfer. A primeira delas, a progressão da satisfação, está basicamente de acordo com o processo de Maslow de superar as necessidades. À medida que satisfazemos cada vez mais nossas necessidades de existência, direcionamos a energia para as necessidades de relacionamento. À medida que essas necessidades são satisfeitas, nossas necessidades de crescimento se tornam mais ativas. O segundo componente, a frustração, ocorre quando tentamos, mas não conseguimos satisfazer uma necessidade específica. A frustração resultante pode tornar a satisfação de uma necessidade não atendida ainda mais importante para nós, a menos que falhemos repetidamente em satisfazer essa necessidade. Nesse caso, o terceiro componente de Alderfer, a regressão da frustração, pode fazer com que desviemos nossa atenção para uma necessidade anteriormente satisfeita, mais concreta e verificável. Por fim, o componente de aspiração do modelo ERG observa que, por sua própria natureza, o crescimento é intrinsecamente satisfatório. Quanto mais crescemos, mais queremos crescer. Portanto, quanto mais satisfazemos nossa necessidade de crescimento, mais importante ela se torna e mais fortemente estamos motivados para satisfazê-la.

Uma foto mostra Jamie Dimon falando em um talk show.

O modelo de Alderfer é potencialmente mais útil do que o de Maslow, pois não cria falsas categorias motivacionais. Por exemplo, é difícil para os pesquisadores determinar quando a interação com outras pessoas satisfaz nossa necessidade de aceitação e quando satisfaz nossa necessidade de reconhecimento. O ERG também concentra a atenção explicitamente no movimento por meio do conjunto de necessidades em ambas as direções. Além disso, as evidências que apoiam as três categorias de necessidades e sua ordem tendem a ser mais fortes do que as evidências das cinco categorias de necessidades de Maslow e sua ordem relativa.

Teoria da higiene motivadora de Herzberg

Claramente, uma das teorias de motivação mais influentes ao longo das décadas de 1950 e 1960 foi a teoria da higiene motivadora de Frederick Herzberg. ¹⁴ Essa teoria é mais um refinamento da teoria de Maslow. Herzberg argumentou que existem dois conjuntos de necessidades, em vez dos cinco conjuntos teorizados por Maslow. Ele chamou o primeiro conjunto de “motivadores” (ou necessidades de crescimento). Os motivadores, relacionados aos trabalhos que realizamos e à nossa capacidade de sentir uma sensação de realização como resultado de realizá-los, estão enraizados em nossa necessidade de experimentar crescimento e autorrealização. O segundo conjunto de necessidades ele chamou de “higiene”. As higienes estão relacionadas ao ambiente de trabalho e são baseadas na necessidade humana básica de “evitar a dor”. De acordo com Herzberg, as necessidades de crescimento nos motivam a ter um bom desempenho e, quando essas necessidades são atendidas, levam à experiência de satisfação. As necessidades de higiene, por outro lado, devem ser atendidas para evitar insatisfação (mas não necessariamente proporcionam satisfação ou motivação). ¹⁵

Os fatores de higiene não estão diretamente relacionados ao trabalho em si (conteúdo do trabalho). Em vez disso, a higiene se refere aos fatores do contexto de trabalho (remuneração, condições de trabalho, supervisão e segurança). Herzberg também se refere a esses fatores como “insatisfatórios” porque são frequentemente associados a funcionários insatisfeitos. Esses fatores são tão frequentemente associados à insatisfação que Herzberg afirma que eles nunca realmente proporcionam satisfação. Quando estão presentes em quantidades suficientes, evitamos a insatisfação, mas elas não contribuem para a satisfação. Além disso, como atender a essas necessidades não proporciona satisfação, Herzberg conclui que elas não motivam os trabalhadores.

Os fatores motivadores envolvem nossa necessidade de longo prazo de buscar o crescimento psicológico (assim como as necessidades de estima e autorrealização de Maslow). Os motivadores estão relacionados ao conteúdo do trabalho. O conteúdo do trabalho é o que realmente fazemos quando desempenhamos nossas funções. Herzberg considerou motivadoras as funções profissionais que levam a sentimentos de realização e reconhecimento. Ele se refere a esses fatores como “satisfatórios” para refletir sua capacidade de proporcionar experiências satisfatórias. Quando essas necessidades são atendidas, sentimos satisfação. Como atender a essas necessidades proporciona satisfação, elas motivam os trabalhadores. Mais especificamente, Herzberg acredita que esses motivadores levam ao alto desempenho (realização), e o alto desempenho em si leva à satisfação.

A característica única da teoria de Herzberg é que as condições de trabalho que evitam a insatisfação não causam satisfação. Em sua opinião, a satisfação e a insatisfação estão em “escalas” diferentes. As higienes podem causar insatisfação se não estiverem presentes em níveis suficientes. Assim, um funcionário pode ficar insatisfeito com a baixa remuneração. Mas pagar mais a ele não causará satisfação a longo prazo, a menos que os motivadores estejam presentes. Uma boa remuneração por si só tornará o funcionário neutro em relação ao trabalho; para obter satisfação, os funcionários precisam de tarefas desafiadoras que resultem em uma sensação de realização. Os funcionários podem estar insatisfeitos, neutros ou satisfeitos com seus trabalhos, dependendo de seus níveis de higiene e motivação. A teoria de Herzberg ainda permite a possibilidade de um funcionário ficar satisfeito e insatisfeito ao mesmo tempo — a situação “Eu amo meu trabalho, mas odeio o pagamento”!

A teoria de Herzberg fez contribuições duradouras para a pesquisa organizacional e a prática gerencial. Pesquisadores o usaram para identificar a ampla gama de fatores que influenciam as reações dos trabalhadores. Anteriormente, a maioria das organizações atendia principalmente aos fatores de higiene. Por causa do trabalho de Herzberg, as organizações de hoje percebem o potencial dos motivadores. Os programas de enriquecimento profissional estão entre os muitos resultados diretos de sua pesquisa.

O trabalho de Herzberg sugere um processo de duas etapas para gerenciar a motivação e a satisfação dos funcionários. Primeiro, os gerentes devem abordar os fatores de higiene. Formas intensas de insatisfação distraem os funcionários de atividades importantes relacionadas ao trabalho e tendem a ser desmotivadoras. ¹⁶ Assim, os gerentes devem garantir que necessidades básicas como remuneração adequada, condições de trabalho seguras e limpas e oportunidades de interação social sejam atendidas. Eles devem então atender às necessidades motivadoras muito mais poderosas, nas quais os trabalhadores experimentam reconhecimento, responsabilidade, realização e crescimento. Se as necessidades do motivador forem ignoradas, nem satisfação a longo prazo nem alta motivação são prováveis. No entanto, quando as necessidades motivadoras são atendidas, os funcionários se sentem satisfeitos e motivados a ter um bom desempenho.

Teoria da autodeterminação

Uma das principais implicações da teoria da higiene motivadora de Herzberg é a ideia um tanto contra-intuitiva de que os gerentes devem se concentrar mais nos motivadores do que na higiene. (Afinal, nem todo mundo quer ser bem pago? As organizações têm defendido isso como um dos principais motivadores por décadas!) Por que a concentração nos motivadores pode dar melhores resultados? Para responder a essa pergunta, devemos examinar os tipos de motivação. Os pesquisadores do comportamento organizacional geralmente classificam a motivação em termos do que a estimula. No caso da motivação extrínseca, nos esforçamos para adquirir algo que satisfaça uma necessidade de ordem inferior. Trabalhos que pagam bem e que são executados em condições de trabalho seguras e limpas, com supervisão e recursos adequados, direta ou indiretamente, atendem a essas necessidades de baixa ordem. Esses fatores “externos à pessoa” são recompensas extrínsecas.

Fatores “internos” da pessoa que fazem com que as pessoas realizem tarefas, motivação intrínseca, surgem da realização de uma tarefa por si só, porque é interessante ou “divertida” de fazer. A tarefa é agradável, então continuamos fazendo isso mesmo na ausência de recompensas extrínsecas. Ou seja, somos motivados por recompensas intrínsecas, recompensas que mais ou menos damos a nós mesmos. As recompensas intrínsecas satisfazem necessidades de ordem superior, como parentesco e crescimento na teoria do ERG. Quando sentimos que somos contribuidores valiosos, estamos conquistando algo importante ou melhorando alguma habilidade, gostamos desse sentimento e nos esforçamos para mantê-lo.

A teoria da autodeterminação (SDT) busca explicar não apenas o que causa a motivação, mas também como as recompensas extrínsecas afetam a motivação intrínseca. ¹⁷ No SDT, a motivação extrínseca se refere ao desempenho de uma atividade para alcançar algum resultado valioso, enquanto a motivação intrínseca se refere à realização de uma atividade para a satisfação inerente à própria atividade. O SDT especifica quando uma atividade será intrinsecamente motivadora e quando não será. Um número considerável de estudos demonstrou que as tarefas são intrinsecamente motivadoras quando satisfazem pelo menos uma das três necessidades de ordem superior: competência, autonomia e parentesco. Esses preceitos do SDT são inteiramente consistentes com discussões anteriores de teorias de McClelland, Maslow, Alderfer e Herzberg.

O SDT leva os conceitos de recompensas extrínsecas e motivação intrínseca mais longe do que as outras teorias de necessidades. Pesquisadores do SDT descobriram consistentemente que, à medida que o nível de recompensas extrínsecas aumenta, a quantidade de motivação intrínseca diminui. Ou seja, o SDT postula que recompensas extrínsecas não apenas não fornecem motivação intrínseca, elas a diminuem. Pense nisso em termos de hobbies. Algumas pessoas gostam de tricotar, outras gostam de esculpir madeira. Eles fazem isso porque é intrinsecamente motivador; o hobby satisfaz as necessidades de competência, autonomia e relacionamento. Mas o que acontece se esses amadores começarem a receber bem por seus suéteres e esculturas? Com o tempo, o hobby se torna menos divertido e é feito para receber recompensas extrínsecas (dinheiro). A motivação extrínseca aumenta à medida que a motivação intrínseca diminui! Quando recompensas extrínsecas estão presentes, as pessoas não sentem que o que elas fazem constrói competência, é autodeterminado ou melhora o relacionamento com outras pessoas.

A teoria SDT tem implicações interessantes para o gerenciamento do comportamento organizacional. Alguns trabalhos são, por sua própria natureza, desinteressantes e dificilmente se tornarão interessantes. A automação eliminou muitos desses trabalhos, mas eles ainda são numerosos. O SDT sugere que a principal forma de motivar o alto desempenho para esses trabalhos é fazer com que o desempenho dependa de recompensas extrínsecas. Um salário relativamente alto é necessário para manter o desempenho em determinados trabalhos de baixa qualificação. Por outro lado, o SDT sugere que, para aumentar a motivação intrínseca em trabalhos interessantes, não se concentre apenas em aumentar as recompensas extrínsecas (como grandes bônus salariais). Em vez disso, crie ainda mais oportunidades para que os funcionários satisfaçam suas necessidades de competência, autonomia e relacionamento. Isso significa dar a eles oportunidades de aprender novas habilidades, realizar seus trabalhos sem interferência e desenvolver relacionamentos significativos com outros clientes e funcionários em outros departamentos. Essas ações aumentam as recompensas intrínsecas.

Você deve ter notado que as teorias de conteúdo são um pouco discretas sobre o que determina a intensidade da motivação. Por exemplo, algumas pessoas roubam para satisfazer suas necessidades de baixa ordem (elas têm alta intensidade). Mas a maioria de nós não rouba. Por que isso? As teorias do processo de motivação tentam explicar esse aspecto da motivação focando na intensidade da motivação, bem como em sua direção. De acordo com a teoria da autodeterminação, trabalhadores qualificados que têm a chance de aprimorar suas habilidades e a liberdade de praticar seu ofício serão motivados intrinsecamente.

verificação de conceito

Entenda as teorias de motivação do conteúdo.
Entenda as contribuições de Murray, McClelland, Maslow, Alderfer e Herzberg para a compreensão da motivação humana.