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8.6: O ambiente interno

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    Objetivos de

    1. Como e por que os gerentes conduzem uma análise interna de suas empresas?

    O ambiente interno de uma empresa é ilustrado no Quadro 8.4 pelo círculo laranja mais interno. O ambiente interno consiste em membros da própria empresa, investidores na empresa e nos ativos que a empresa possui. Funcionários e gerentes são bons exemplos; eles são membros firmes que têm habilidades e conhecimentos que são ativos valiosos para suas empresas. No entanto, avaliar o ambiente interno de uma empresa não é apenas uma questão de contar cabeças. As empresas bem-sucedidas têm uma ampla gama de recursos e capacidades que podem usar para manter seu sucesso e crescer em novos empreendimentos. Uma análise completa da situação interna de uma empresa fornece ao gerente uma compreensão dos recursos disponíveis para buscar novas iniciativas, inovar e planejar o sucesso futuro.

    Recursos e capacidades

    Os recursos e capacidades de uma empresa são as habilidades e ativos exclusivos que ela possui. Recursos são coisas com as quais uma empresa precisa trabalhar, como equipamentos, instalações, matérias-primas, funcionários e dinheiro. Capacidades são coisas que uma empresa pode fazer, como oferecer um bom atendimento ao cliente ou desenvolver produtos inovadores para criar valor. Ambos são os alicerces dos planos e atividades de uma empresa e são necessários para que uma empresa possa competir com sucesso contra seus rivais. As empresas usam seus recursos e aproveitam suas capacidades para criar produtos e serviços que tenham alguma vantagem sobre os produtos da concorrência. Por exemplo, uma empresa pode oferecer a seus clientes um produto com maior qualidade, melhores características ou preços mais baixos. No entanto, nem todos os recursos e capacidades são igualmente úteis para criar sucesso. A análise interna identifica exatamente quais ativos trazem mais valor para a empresa.

    A cadeia de valor

    Antes de examinar o papel dos recursos e capacidades no sucesso da empresa, vamos dar uma olhada na importância de como uma empresa usa esses fatores em suas operações. A cadeia de valor de uma empresa é a progressão das atividades que ela realiza para criar um produto ou serviço pelo qual os consumidores pagarão. Uma empresa deve agregar valor em cada uma das etapas que segue para criar seu produto. O objetivo é que a empresa agregue valor suficiente para que seus clientes acreditem que vale a pena comprar o produto por um preço superior aos custos incorridos pela empresa ao fabricá-lo. Como exemplo, o Quadro 8.8 ilustra uma cadeia de valor hipotética para algumas das atividades do Walmart.

    Uma cadeia de valor Example.png
    Figura 8.8 Um exemplo de cadeia de valor (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

    Neste exemplo, observe que o valor aumenta da esquerda para a direita à medida que o Walmart realiza mais atividades. Se agregar valor suficiente por meio de seus esforços, lucrará quando finalmente vender seus serviços aos clientes. Ao trabalhar com fornecedores de produtos (compras), levar esses produtos às lojas de forma eficiente (logística de entrada) e acompanhar automaticamente as vendas e o estoque (tecnologia da informação), o Walmart é capaz de oferecer a seus clientes uma ampla variedade de produtos em uma loja a preços baixos, um serviço valor dos clientes. As atividades principais, aquelas na metade inferior do diagrama, são as ações que uma empresa realiza para fornecer diretamente um produto ou serviço aos clientes. As atividades de suporte, aquelas na parte superior do diagrama, são ações necessárias para sustentar a empresa que não fazem parte diretamente da criação de produtos ou serviços.

    Usando recursos e capacidades para criar uma vantagem sobre os rivais

    Os recursos e capacidades de uma empresa não são apenas uma lista de equipamentos e coisas que ela pode fazer. Em vez disso, recursos e capacidades são os ativos e atividades distintos que separam as empresas umas das outras. Empresas que podem acumular recursos essenciais e desenvolver capacidades superiores terão sucesso na competição contra rivais em seu setor. Os estrategistas avaliam os recursos e capacidades da empresa para determinar se eles são suficientemente especiais para ajudar a empresa a ter sucesso em um setor competitivo.

    Usando o VRIO

    A ferramenta analítica usada para avaliar recursos e capacidades é chamada de VRIO. Como de costume, esse é um acrônimo desenvolvido para lembrar aos gerentes as perguntas a serem feitas ao avaliar os recursos e capacidades de suas empresas. As quatro questões do VRIO, que se concentram em valor, raridade, imitação e organização, são ilustradas no Quadro 8.9.

    VRIO, uma ferramenta para avaliar os recursos da empresa e o Capabilities.png
    Figura 8.9 VRIO, uma ferramenta para avaliar recursos e capacidades da empresa (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

    Se cada pergunta puder ser respondida com um “sim”, o recurso ou a capacidade que está sendo avaliado pode ser a fonte de uma vantagem competitiva para a empresa. Um exemplo ajudará você a entender melhor o processo do VRIO.

    Imagine que você é um alto gerente da Starbucks e quer entender por que é capaz de ter sucesso contra rivais na indústria do café. Você faz uma lista de alguns dos recursos e capacidades da Starbucks e usa o VRIO para determinar quais são essenciais para o seu sucesso. Eles são mostrados na Tabela 8.1.

    Recursos e capacidades da Starbucks
    Recursos Capacidades
    Nome da marca Fazendo bebidas de café de qualidade
    Milhares de locais no mundo todo Oferecendo um excelente atendimento ao cliente
    Dinheiro Treinamento de excelente equipe
    Clientes fiéis Pagando salários acima da média
    Funcionários bem treinados Retenção de funcionários de qualidade

    Tabela 8.1 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

    Você olha sua lista e decide escolher algumas das entradas para avaliar com o VRIO (Tabela 8.2):

    Avaliando o VRIO da Starbucks
    Recurso/Capacidade É valioso? Isso é raro? É difícil imitar? A Starbucks está organizada para capturar seu valor? Pode ser uma base para uma vantagem competitiva?
    Nome da marca sim sim sim sim sim
    Oferecendo um excelente atendimento ao cliente sim sim sim sim sim
    Milhares de locais no mundo todo sim Não Não sim sim

    Tabela 8.2 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

    De acordo com a avaliação acima, a marca Starbucks a ajuda a competir e ter sucesso contra rivais, assim como seu excelente atendimento ao cliente. No entanto, simplesmente ter muitos locais em todo o mundo não é suficiente para vencer os rivais — o McDonald's e o Subway também têm milhares de lojas em todo o mundo, e ambos servem café. A Starbucks tem sucesso contra eles por causa de sua marca e atendimento ao cliente.

    Verificação de conceito

    1. O que são recursos e capacidades da empresa?
    2. Descreva uma cadeia de valor e o que as atividades da cadeia representam.
    3. O que é o VRIO? Quais perguntas as cartas representam e como o uso do VRIO ajuda um gerente a tomar decisões?

    Gerenciando a mudança

    Tecnologia e inovação: Uber, Lyft e o carro autônomo: o transporte do futuro está chegando em breve

    Embora a indústria de compartilhamento de caronas ainda seja relativamente nova, ela teve um crescimento explosivo e seus dois principais rivais, Uber e Lyft, estão procurando maneiras de aumentar sua capacidade de atender os passageiros. Tanto as empresas quanto rivais como elas operam basicamente da mesma maneira. Uma pessoa que precisa de uma carona usa um aplicativo de smartphone para alertar uma pessoa próxima com um carro sobre sua localização. O motorista, geralmente um prestador independente do serviço (o que significa que ele é apenas uma pessoa com um carro que se inscreveu para oferecer viagens em troca de uma parte da tarifa que o cliente paga), pega o cliente e o leva ao seu destino. O pagamento da viagem também é feito por meio do aplicativo, e o motorista recebe cerca de 75 a 80% da tarifa, com a Uber ou a Lyft mantendo o saldo. 12

    Recolha de carona em area.png
    Figura 8.10 Área de coleta de caronas compartilhadas A área de coleta de caronas compartilhadas no Aeroporto Pierre Elliott Trudeau, em Montreal. Devido à popularidade do compartilhamento de viagens com empresas como Uber e Lyft, municípios e aeroportos tiveram que atender às mudanças nas demandas dos clientes. (Crédito: Quinn Dombroski/ flickr/ Atribuição-CompartilhaIgua2.0 Genérico (CC BY-NC 2.0))

    A popularidade dos serviços de compartilhamento de caronas aumentou e ambas as empresas estão constantemente recrutando mais motoristas. No entanto, ambas as empresas também exploraram alternativas aos motoristas independentes: carros autônomos. A Uber e a Lyft seguiram caminhos diferentes para desenvolver essa capacidade. A Uber trabalhou para desenvolver internamente sua própria tecnologia de software e tecnologia de carros autônomos, enquanto a Lyft se concentrou em interfaces de software que podem acomodar os carros autônomos de outras empresas. 13 As parcerias da Lyft com empresas como Google e GM, que já estão desenvolvendo carros autônomos, a colocaram à frente da Uber na corrida para colocar veículos sem motorista em sua rede de compartilhamento de caronas, e ela conseguiu testar carros autônomos em Boston por meio de uma parceria com a NuTonomy em 2017. 14 A Lyft ofereceu uma demonstração aos jornalistas no Consumer Electronics Show em Las Vegas em 2018, oferecendo caronas em carros autônomos desenvolvidos pela Aptiv.15 A Uber estava testando tecnologia semelhante em Pittsburgh, mas suspendeu seu programa de carros autônomos após um acidente fatal com pedestres em Arizona. 16

    Fontes: Ridester (2017). “Quanto os motoristas da Uber realmente ganham? Informações privilegiadas.” Ridester.com. https://www.ridester.com/how-much-do... -drivers-make/ Acessado em 29 de julho de 2017; Bensinger, Greg (2017). “Lyft muda de marcha com a nova divisão de carros sem motorista; empresa de São Francisco contratará centenas de engenheiros e abrirá um novo escritório no Vale do Silício.” The Wall Street Journal. 21 de julho de 2017; Edelstein, Stephen (2017). “A Lyft finalmente lança seu programa piloto de carros autônomos em Boston.” The Drive. 17 de dezembro de 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... -programa piloto; O'Kane, Sean (2018). “Eu apostei pilotando um Lyft autônomo em Las Vegas.” The Verge. 8 de janeiro de 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018; e Korosec, Kristen (2018). “Os carros autônomos da Uber voltam às vias públicas, mas no modo manual/” Tech Crunch. 24 de julho de 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... in-manualmode/.

    Perguntas de pensamento crítico

    1. Quais desafios de recursos ou capacidades a Uber e a Lyft enfrentaram devido ao rápido crescimento da empresa?
    2. Quais fatores do PESTEL você acha que estão contribuindo para a popularidade dos serviços de compartilhamento de caronas?
    3. Quais desafios do setor (pense nas Cinco Forças de Porter) o uso de carros autônomos aborda?

    Referências

    12. Ridester (2017). “Quanto os motoristas da Uber realmente ganham? Informações privilegiadas.” Ridester.com. https://www.ridester.com/how-much-do... -drivers-make/ Acessado em 29 de julho de 2017.

    13. Bensinger, Greg (2017). “Lyft muda de marcha com a nova divisão de carros sem motorista; empresa de São Francisco contratará centenas de engenheiros e abrirá um novo escritório no Vale do Silício.” The Wall Street Journal. 21 de julho de 2017.

    14. Edelstein, Stephen (2017). “A Lyft finalmente lança seu programa piloto de carros autônomos em Boston.” The Drive. 17 de dezembro de 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... -programa piloto

    15. O'Kane, Sean (2018). “Eu apostei pilotando um Lyft autônomo em Las Vegas.” The Verge. 8 de janeiro de 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018

    16. Korosec, Kristen (2018). “Os carros autônomos da Uber voltam às vias públicas, mas no modo manual/” Tech Crunch. 24 de julho de 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... in-manualmode/